周三多《管理学》复习要点.pdf

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1、管理 - 管理：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源 的过程。进一步解释1 管理的载体是组织2 管理的本质是活动的过程3 管理的对象是相关资 源 4 管理的职能有多种方法，本书是指信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新5 管理的目的是为了实现既定目标 - 管理的二重性及关系：管理既有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性，又有同生产 关系、社会制度相联系的社会属性。管理的二重性是相互联系、相互制约的。 - 管理职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新 - 管理者角色（亨利明茨伯格）：人际角色、信息角色、决策角色。 管理者扮演的十种角色，可被归入以下三大

2、类： 人际角色：代表人、领导者、联络者 信息角色：监督着、传播者、发言人； 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 - 管理者技能（罗伯特卡茨）：技术技能 （是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、 惯例和工具的能力） 、 人际技能（指成功的与别人打交道并与别人沟通的能力）、 概念技能（指 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力）（1）技术技能对于基层最重要， 对于中层管理叫重要，对于高层管理不重要（2）人际技能对于所有管理的重要性大体相同 （3）概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要 1 亚当斯密：劳动分工观点和经济人观点 2 小瓦特和博尔

3、顿：科学管理制度 3 罗伯特欧文：人事管理 4 巴贝奇：作业研究和报酬制度 5 亨利汤：收益分享制度 6 哈尔西：奖金方案 一、古典管理理论（1 科学管理2 组织管理） 1 科学管理理论（泰罗） ：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划 职能与执行职能相分离 2 组织管理理论： 法约尔管理理论，企业基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计 活动、管理活动；管理就是指计划、组织、指挥、协调和控制。 管理原则：分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、 报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神 等级与跳板：

4、等级链是指“从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列”。它表明权 利等级的顺序和信息传递的途径。为了保证命令的统一，不能轻易违背等级链。但有时这样 做会延误信息，法约尔设计了一种“跳板”，便于同级之间的横向沟通，但在横向沟通前要 征求各自上级的意见，并且事后要立即向各自上级汇报，从而维护了统一指挥的原则 韦伯理想的行政组织体系：等级、权威和行政制是一切社会组织的基础，对于权威 类型：个人崇拜型、传统式权威和理性合法权威，只有理性合法权威才是理性组织形式的 基础。 理想的行政组织体系主要内容：1存在明确的分工2 按等级原则对各种公职或职位进 行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系3 除个

5、别需要通过选举产生的公职外， 所有担任公职的人都是任命的4行政管理人员必须严格遵守组织中规定的规则、纪律和办事 程序 5 组织成员的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。 巴赫德经理人员职能：建立并维护一个信息系统、使组织中每个人都能做出贡献、 明确组织的目标 二、行为管理理论 霍桑试验（梅奥）人际关系学说( 人际关系论 ) ：1 工人是社会人，不是经济人2 企业中存 在着非正式组织3 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系 三、全面质量管理（戴明、朱兰）：1 关注顾客2 注重持续改善3 关注流程4 精确测量5 授 权与员工 - 道德观： 1 功利观 2 权力观 3 公平观 4

6、 综合观 - 崇尚道德的管理特征：1 把遵守道德规范看作责任2 以社会利益为重3 重视利益相关者的 利益 4 视人为目的5 超越法律6自律 7 以组织的价值观为行为导向 - 崇尚道德的管理的特征：1 把遵守道德规范看做责任2 以社会利益为重3 重视利益相关者 的利益 4 视人为目的5 超越法律6 自律 7 以组织的价值观为行为导向 - 道德发展阶段：1前惯例层次2 惯例层次3 原则层次 - 内在控制中心：他们控制着自己的命运 - 外在控制中心：他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的 - 提升员工道德修养的途径：1 招聘高道德素质的员工2 确立道德准则3 设定工作目标4 对 员工进行道德教育5

7、 对绩效进行全面评估6 建立正式的保护机制 - 两种社会责任观：古典观社会经济观 - 反对企业承担社会责任的理由：1 违反利润最大化原则2 冲淡目标 3 不能补偿成本4权利 过大 5 缺乏技能6 缺乏责任 7 缺乏广泛的公众支持 - 赞成企业承担社会责任的理由：1 满足公众期望2 增加长期利润3 承担道德义务4 塑造良 好的公众形象5 创造良好的环境6阻止政府的进一步管制7 责任和权力相称8 符合股东利益 9 拥有资源10 预防胜于治疗 - 国际化经营：一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术 等形式的经济资源的跨国传递和转化。包括：1 商品在国际间的交换2 特许 3

8、 劳务输出4 国 际间接投资 - 国际化经营的特征：1 跨国界经营2 多元化经营3 资源共享4 全球战略和一体化管理 - 国际化经营的动机：1 利用优势能力2 为了占领日益增长的世界商品和服务市场3 获取关 键性战略资源4 抵御和分散风险5 对竞争对手进行反击 - 国际化经营的环境要素：1 政治与法律环境2 经济和技术环境3 文化环境4 自然地理环境 - 国际化经经营环境的评估设置原则：1 系统性和目的性2 客观性和可比性3 差异性原则 - 国际化经经营分析方法：冷热分析法、等级尺度法、多因素评价法 全球战略的选择：1国际模式2 多国模式3 全球模式4 跨国模式 - 有用信息的特征：1 高质量

9、 2 及时 3 完全 - 信息管理工作：一信息采集：1 明确采集的目的2 界定采集的范围3 选择信息源二信息的 加工： 1 鉴别 2 筛选 3 排序 4 初步激活5 编写三信息的存储四信息的传播五信息的利用六信 息的反馈1 反馈信息真实、准确2 信息传递迅速、及时3 控制措施适当、有效 - 信息的五基本要素：输入、处理、输出、反馈、控制 - 企业信息化管理的发展：60 年代开环的物料需求计划70 年代闭环的物料需求计划 80 年代制造资源计划90 企业资源计划 决策与计划 - 决策： 指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期有关活动的方向、内容及方式的 选择或调整的过程。1 决策的主体是管

10、理者，因为决策是管理的一项职能2 决策的本质是一 个过程，由多个步骤组成3 决策的目的是解决问题或机会 - 决策包括：情报活动、设计活动、抉择活动、审查活动 - 计划与决策联系：1 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续2 决策与计划是相互渗透 的，不可分割 - 决策的原则：满意原则。 如果达到最优原则：1 容易获得与决策有关的全部信息2 真实了解全部信息的价值所在，并 据此拟定出所有可能的方案3 准确预测每个方案在未来的执行结果。但在现实中， 上述条件 往往得不到满足，因为：1 决策者很难收集相关的所有信息2 决策者得能力有限3 人们对未 来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的 - 决策

11、的理论1 古典决策理论（为组织获取最大的经济利益）2 行为决策理论（西蒙） - 古典决策理论的主要内容：1 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2 决策者要充 分了解有关备选方案的情况3 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行4 决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益 - 决策过程： 1 诊断问题2 明确目标3拟定方案4 筛选方案5 执行方案6 评估效果 - 决策的影响因素：一环境因素1 环境的稳定性2 市场结构3 买卖双方在市场的地位；二组 织自身的因素1 组织文化2 组织的信息化程度3组织对环境的应变模式 - 决策主体因素：1 个人对待风险态度2 个人能力

12、3 个人价值观4 决策群体的关系融洽程度 - 决策方法：一定性决策方法：1 头脑风暴法2 名义小组法3 德尔菲技术；二定量决策方法 1 确定型决策方法2不确定型决策方法（1 小中取大法2 大中取大法3 最小最大后悔值法）3 风险性决策方法（） - 集体决策优点1 能更大范围的汇总信息2 能拟定更多的备选方案3 能得到更多的认同4 能 更好的沟通5 能做出更好的决策；缺点：1 花费较多的时间2 易产生“从众现象” - 名义小组技术：1 管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们， 并请他们独立思考， 要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来2 按次序让成员一个 接一个的陈述

13、自己的方案和意见3 由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结 果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。 - 头脑风暴法及四项原则：该方法是比较常用的集体决策方法，主要用于收集新设想，通常 是将对某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路， 畅所欲言以 获得创造性意见。原则：1 对别人的建议不作任何评价2 建议越多越好，不必深思熟虑3 鼓 励独立思考，奇思妙想4 可以补充完善已有的建议 - 菲德尔技术：1 取得有关专家的合作，一般10 50 人较好 2 把要解决的问题分别告诉专 家，请他们单独发表专家的意见3 收集者收集并综合各位专家的意见，再综合后把意见反馈 给

14、各位专家4 请专家再次发表意见，反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。 - 企业经营业务状况图：幼童明星 瘦狗金牛 横向：相对竞争地位纵向：业务增长率 - 计划的性质1 计划工作为实现组织目标服务2 计划工作是管理活动的桥梁，是组织、 领导 和控制等管理的活动基础3 计划工作具有普遍性和秩序性4 计划工作追求效率 - 哈罗德 -孔茨和海因 -韦里克的计划管理层次：1 目的或使命2 目标 3 战略 4 政策 5 程序 6 规划 7 方案 8 预算 - 5W1H ：what做什么？目标与内容；why为什么做？原因；who谁去做？人员；where 何地做？地点；when何时做？时间；how怎样做？

15、方式、手段 - 计划的编制过程：1 确定目标2 认清现在3 研究过去4 预测并有效的确定计划的重要前提 条件 5 拟定和选择可行性行动计划6 制定主要计划7 制定派生计划8 制定预算 - 目标管理彼得-德鲁克： 1 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标 对下级进行领导， 并以此来保证企业总目标的实现2 目标管理是一种程序，是一个组织中的 上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将责任作为指导业务和衡 量各自贡献的准则3每个企业管理人员的分目标就是企业总目标的要求4管理人员和工人依 据设定的目标进行自我管理，自我控制5 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据

16、这些 分目标 - 目标性质：层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性、伴随信息反馈 性 - 滚动计划法：定期修订未来计划，近细远粗 组织 - 组织结构特性：复杂性、规范性、集权性 - 组织设计的原则：1 专业化分工的原则2 统一指挥的原则3 控制幅度的原则4 权责对等原 则 5 柔性经济原则 - 柔性组织及主要内容：指那种没有过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵 活性和可调整性较强的组织。有机组织的成员按照设定的总目标来执行命令，完成任务， 其 员工的技术和知识层次要求比较高，一般具有相当的专业素养，他们之间需要经常沟通和交 流。柔性组织集权程度比较低，组织更像是一个

17、集体性的团体。 - 组织设计的因素：1 环境的影响2 战略的影响3 技术的影响 - 分部型结构优缺点：优点1 高层管理部门可以专注于公司的战略决策事务2 调动各事业 部得工作积极性3 有利于培养“多面手”级管理通才；缺点1 机构重叠，成本增高2 容易 形成本位主义 - 机械式组织优缺点：优点：1 组织结构如同一部效率机器，由成员个性因素或个别判断失 误所造成的组织低效以及组织目标的不一致性会降至最低2 规范化可以使任务具有预测性 及稳定性， 特别在一个相对稳定的环境中，高度规范化可以有效防止目标的不一致和确定型 性，有效避免任务分配中的模糊性；缺点1 对复杂多变的环境反应迟钝，易导致组织的僵

18、化 2 容易滋长“见树不见林”和官僚主义的不良风气 - 职能部门化： 优点 1 突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性2 符合活动专业化的分 工要求 3 简化了培训，强化了控制 缺点： 1 易产生部门主义2 不利于横向沟通3 不利于高级管理管理人员的全面培养和提高 - 地域部门化： 优点 1 鼓励地方参加决策和经营2 地区管理者直接面对本地市场的需求灵活 决策 3 充分利用当地有效资源，减少许多外派成本；缺点 1 地区主管比较稀缺2 职能机构重 叠 - 产品部门化优点：1 充分合理的利用专有资产，提高专业化经营的效率水平2 有助于比较 不同管理部门的对企业的贡献3为“多面手”式的管理人才提供

19、了良好的成长条件；缺点： 1 易形成部门主义2机构重叠，增加管理费 - 顾客部门化： 优点 1 满足目标顾客各种特殊而广泛的需求2 有效获得用户真诚的意见反馈 3 不断创新新顾客的需求；缺点 1 可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突2顾客 需求偏好的转移， 可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，造成产品或服务结构 的不合理 - 流程部门化： 1 组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也 能够快速敏捷的反应，容易取得明显的集合优势2 简化培训， 容易在组织内部形成良好的相 互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应 缺点： 1 部门之间的紧密协作有可能

20、得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突2 权责相对集 中，不利于培养出“多面手” 式管理人才。 - 矩阵型结构： 优点 1 加强了横向沟通2 灵活性、 适应性强3 调动工作积极性；缺点 1存在 双重领导2 人员内部调动会影响正常工作 - 管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量 - 扁平式组织结构： 优点 1 信息沟通和传递速度比较快2 信心的失真度较低3 上对下的控制 不会太呆板， 有利于下属人员的积极性和创造性发挥；缺点 1 过大的管理幅度增加了主管对 下属的监督和协调控制难度2 下属缺少了更多的提升机会 - 锥型式组织结构： 优点 1 上级能对下级进行及

21、时的指导和控制2 为下属提供更好的提升机 会； 缺点 1 信息传递速度较慢2 信息失真度可能会比较大3 增加高层主管与基层之间的沟通 和协调成本，增加管理工作的复杂性 - 管理幅度设计的影响因素：1 管理工作的内容和性质2 管理工作人员的工作能力情况3 下 属人员的空间分布情况4 组织变革的速度5 信息沟通的情况 - 职权的来源及形式：职权是指组织内部授予下属活动及其行为的决定权。职权与组织层级 化设计中的职位紧密相关，与个人特质无关。职权分为三种形式：直线职权、参谋职权、职 能职权。职权来源于三个方面：1 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权2 由 于个人具备某些核心专长或高级技术

22、知识拥有的技术能力职权3 由于个人能够有效的激励、 领导和影响他人而拥有的管理能力职权。 - 集权： 是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构依 据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。 - 分权： 是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决 策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，是他们充分行使这些权力，支配组织的某些 资源，并在其工作职责范围内自主的解决某些问题 - 授权 ( 大于分权 ) ：是指组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权 授予下级。含义有：1 分派任务2 授予权力或职权3 明确责

23、任 - 有效授权的要素：1 信息共享2 提高授权对象的只是与技能3 充分放权4 奖励绩效 - 授权的原则：1 重要性原则2 适度原则3 责权一致原则4 级差授权原则 - 法兰西、 雷温的权利划分：可分为强制权力、奖励权力、 合法权力、 专家权力、 感召权力。 强制权力是一种通过恐吓、威胁等生理上或安全上的压力控制手段对他人施加的一种权力； 奖励权力是一种通过报酬、晋升、 工作表彰、 提供满意的工作环境等奖赏手段对他人施加的 一种权力； 合法权力是指一个人依法获得的命令权和指挥权；专家权力是指通过专长、特殊 技能或知识获得的一种影响力；感召权是指一个人所拥有的独特智慧或个人品质对他人产生 的一种

24、独特影响力 - 影响分权程度的主要因素：1 组织规模的大小2 政策的统一性3 员工的数量和基本素质4 组织的可控性5 组织所处的成长阶段 - 员工的培训方法：1 导入培训2 在职培训3 离职培训 - 管理人员培训方法：1 工作轮换2 设置助理职务3 临时职务与彼得原理 - 组织变革的动因：1 外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化科技进步的影响 资源变化的影响竞争观念的改变；2 内部环境的因素：组织机构适合调整的要求保障 信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要 求 - 组织变革的类型：1 战略性变革2 结构性变革3 流程主导性变革4 以人为中心的变革 - 组

25、织变革的过程：1 解冻阶段（心理准备）2 变革阶段（行为转换）3 再冻结阶段（强化 阶段） - 组织变革的阻力：组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，常常会遇到来自各种变革 对象的阻力和反抗，这些阻力集中表现为个人得阻力和来自团体的阻力；个人阻力包括利益 上的影响和心理上的影响。利益上的影响：变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益， 过去熟悉的职业环境已经形成，而变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去 的管理观念、 工作方式等， 这些新要求都可能会使员工面临着失去权力的威胁。变革以为 着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革以为着要承担一 定的风险。 团

26、体阻力包括组织结构变动的影响和人际关系调整的影响。组织结构变革可能 会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这 必然要触及某些团体的利益和权力。组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成 员之间的关系也随之需要调整。 - 消除组织变革的阻力：1 客观分析变革的推力和阻力的强弱2 创新组织文化3 创新策略方 法和手段 - 压力： 压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成 的一种心理负担。 - 压力起因： 压力的产生因素有很多，变革中的重要压力因素是组织因素和个人因素；组织 中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素。

27、同样，工作负担过于沉重或过于枯 燥、过于严厉的管制和规章制度、不负责任的上级、模糊不清的沟通渠道、不愉快的工作环 境等都会产生很大的压力；组织中个人因素如家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离异、 伤病、配偶下岗、举债、法律纠纷等都是产生压力的主要因素 - 组织减轻压力： 组织可以通过构建强势文化使员工的目标和组织的目标尽量趋于一致，同 时也可以采用一些比较适宜的、能够有效减少压力的放松技术，如深呼吸、改善营养平衡、 做形体操等方法，引导员工减少压力 - 竞争失败对组织的影响：1 团体之间会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间也 容易产生偏见2 团体内部可能发生混乱和斗争，最终趋于瓦解，

28、 也可能会知耻奋起，通过努 力探寻失败原因，勤奋工作， 走出失败3 团体不关心成员的心理需求，只集中精力与自己的 本职工作， 组织中的纪律性和组织性明显增强，组织有集权话的倾向4 成员自信心受到极大 打击，过去的固执和偏见经过失败检验之后不得不重新进行检讨和反思，这也是一个自我检 讨和改革的机会。 - 组织冲突结果: 无论竞争胜利还是失败，组织冲突都会有两种截然不同的结果，即：建设 性冲突和破坏性冲突。建设性冲突是指组织成员组织利益角度出发，对组织中存在不合理 之处所提出的意见等等。建设性冲突可以是组织中存在的不良功能和问题暴露出来，防止事 态的进一步演化， 同时，可以促进不同意的交流和对自身

29、弱点的检讨，有利于促进良性竞争； 破坏性冲突是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵 触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。破坏性 冲突造成了组织资源的极大浪费和破坏，这种内耗影响了员工的工作热情，导致组织的凝聚 力的严重下降，从根本上妨碍了对组织任务的顺利完成。 - 处理冲突的办法：通常处理冲突的办法有五种：回避、迁就、强制、妥协、合作。回避 策略：当冲突无关紧要时，或当冲突情绪极为激动、需要时间恢复平静时；迁就策略：当 维持和谐关系十分重要时；强制策略：当必须对重大事件或紧急时间进行迅速处理时，可 采用强制策略，用行政命令方式

30、牺牲某一方利益处理后，再慢慢做安抚工作；妥协策略： 当冲突双方势均力敌、争执不下时需要采取权宜之计时，只好双方都做一些让步，实现妥协； 合作策略：当事件十分重大，双方不可能妥协，就经过开诚布公的谈判，采用对双方均有 利的合作，或双赢的解决方式 - 组织文化的主要特征：具有四个特征：1 超个体的独特性2 相对稳定性3 融合继承性4 发 展性； 每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时 代背景以及不同的行业特点所形成的；组织文化使组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具 有较强的稳定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的高速而变化；每一个 组织都是在特定的

31、文化背景下形成的，必然会接受和传承这个国家和民族的文化传统和价值 体系。 但是，组织文化在发展过程中，也必须注意吸收其他组织的优秀文化，融合世界上最 新的文明成果， 不断的充实和发展自我；组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变 迁以及组织变革逐步演进和发展。 - 组织文化的结构：1 潜层次 2 表层 3 显现层。潜层次的精神层是指组织文化中的核心和主 体，是广大员工共同而在潜在的意识形态，包扩管理哲学、 敬业精神、 人本主义的价值观念、 道德观念等；表层的等制度系统，又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规 章制度、 道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组

32、织结构。他 是组织文化核心层与显现层的中间层，是由虚体文化向实体文化转化的中介；显现层的组 织文化载体， 又层物质层， 指只凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了 组织整个物质和精神的活动过程、组织行为、 组织体内产出等外在表现形式，也包括了组织 实体性的文化设备、设施等。 显现层是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分 - 组织文化的核心内容：1 组织的价值观2 组织精神3 伦理道德 - 组织文化功能： 组织文化作为一种自组织系统具有很多特定的功能，主要功能有整合功能、 适应功能、导向功能、发展功能、持续功能。整合功能通过培育组织成员的认同感和归属 感，建立成员与组织之

33、间的相互信任关系，形成相对稳固的文化氛围，凝聚层一种无形的合 力。适应功能：组织文化具有某种程度的强制性和改造性，帮助组织指导员工的日常活动， 是其能快速的适应外部环境因素的变化；导向功能：组织文化作为团体共同的价值观，是 一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断的向个人价值观渗透和内化，使组织自动 生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导这组织的行为和活动 - 企业文化功能1 整合功能 2 导向功能3 激励功能4 适应功能5 约束功能 - 组织文化的塑造途径：1 选择合适的组织价值观标准2 强化员工的认同感3 提炼定格4 巩 固落实 5 在发展中不断丰富和完善 - 强化员工的认同感：1

34、 利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要，是之家喻户晓， 以创造浓厚的环境氛围2 培养和树立典型。 榜样和英雄人物是组织精神和组织文化的人格化 身与形象缩影， 能够以其特有的感知力和影响力为组织成员提供可以效仿的具体榜样3加强 相关教育。 有目的的培训与教育，能够使组织成员系统的接受组织的价值观并强化员工的认 同感 领导 - 领导：是指挥、带领、引导引导和鼓励部下为实现目标努力的实现。 - 领导三要素： 1 领导者必须有部下或追随者2 领导者拥有影响追随者的能力或力量3领导 行为具有明确的目的，可以通过与影响部下来实现组织的目标 - 领导权力： 1 法定性权力2 奖赏性权力3 惩罚性权力4

35、 感召性权力5 专长性权力 - 领导方式三种类型：1 专权型领导2 民主型领导3 放任型领导。专权型领导指只领导者个 人决定一切， 布置下属执行。 这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事 情；民主型领导是指领导者发动下属讨论、共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融 合，合作一致的工作；放任型领导是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全 自由，他的职权仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。 - 领导风格类型： 1 按权力运用方式划分：集权式领导者民主式领导者2 按创新方式分： 魅力型领导者变革型领导者3 按思维方式划分：事务型领导者战略型领导者 -

36、 集权式领导者：优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不，低于 在组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效；劣势长期将下属视 为某种可控制的工具，则不利于他们的职业生涯的良性发展 - 民主式领导者：优势通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会或隐性知识， 能够充分的积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高；劣势这种权利的 分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，因为权力的分散性会导致决策速度减低，进而增 大组织内部的资源配置成本 - 密执安大学研究:由李克特及同事在1947 年进行，试图比较群体效率如何随领导行为变化 而变化。这项研究发现了两种

37、不同的领导方式。一工作（生产）导向型的领导行为，这种 领导者关心工作的过程和结果，并且密切监督和施加压力的办法来获得良好的绩效、满意的 工作期限和结果评估。二员工导向型领导行为，这种领导者表现为关心员工，并有意识的 培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系； 在这种经验观察的基础上，密执 安大学领导行为方式研究的结论是，员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相 关，而生产导向的领导者与低的群体生产率和低满意度正相关。 - 俄亥俄州大学研究：弗莱西曼和她的同事进行关于领导方式的比较研究中，将罗列的十种 领导方式分为两个维度：即领导方式的关怀维度和定规维度；研究表明： 在两个维度都

38、高的 领导者， 一般能是下属达到高绩效和高满意度。不过并不能总产生积极效果。而其他三个维 度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系；其他发现还有， 领导者的直接上级给领导的绩效评估等级，与高关怀性成负相关。 - 管理方格论： 美国德克萨斯大学对绩效型和关怀型的领导方式加以综合，提出了关于培养 领导方式的管理方格论。这种领导方格论中， 他们首先把管理人员按他们的绩效导向行为（对 生产的关心） 和维护导向行为 （对人员的关心）进行评估， 给出等级分值， 然后以此为基础， 把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9 个等级， 从而生成 81 种不同的领

39、导类型。 （1.9 ）为乡村娱乐部型（1.1 ）为贫乏型管理（5.5 ）为中庸型管理 （9.1 ）为任务型管理（9.9 ）为团队型管理，为最佳管理领导方式，原则上达不到（9.9 ） 等级的管理人员，要接受如何成为一个（9.9 ）型领导人的培训。 - 费德勒权变理论主要内容：权变理论认为种种领导方式都可能在一定环境内有效，将领导 环境具体化为三个方面，职位权力、 任务结构、上下级关系。费德勒设计了一种问卷来测定 领导者的领导方式，低LPC 型：如果领导者对同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋 向于工作任务型的领导方式。高LPC 型：如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人 际关系型的领导方式

40、。结论是领导环境决定了领导的方式 - 路径目标理论： 两类情景变量1 内向控制点： 是说明个体充分相信自我行为主导未来而不 是环境控制未来的观念2 外向控制点：是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念 - 领导生命周期理论：赫塞和布兰查德定义成熟度为个体对自己的直接行为负责任的能力 和意愿。 包括工作成熟度和心理成熟度，工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技 术知识水平， 心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既有能力又有信心做好 某项工作；理论对任务行为和关系行为两种维度分四种关系：1 指导型领导（高任务低关 系）领导者定义角色2 推销型领导者（高任务- 高关系）领导者同

41、时提供指导行为与支持行 为 3 参与型领导（低任务高关系），领导者与下属共同决策4 授权型领导（低任务低关 系）领导者提供不多的领导或支持；在此基础上形成领导方式和成熟度之间的关系图，把领 导方式和员工的行为的关系通过成熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式。 - 生命周期理论的四个阶段：1 创业阶段，特点是组织规模小、不规范，整个组织由高层管 理控制， 组织的重点是求生存。随着组织的发展将面临领导危机2 集合阶段， 解决领导危机 之后， 组织进入成长期，主要矛盾是不规范的管理以及集权倾向于组织的发展不适应，如命 令式管理使组织面临着自主性危机3 规范化阶段， 组织进入成熟期， 通过授权而获得

42、员工的 支持， 组织的规章制度逐渐规范化，分权也可能导致失控的危机4 精细阶段， 组织因规模较 大而出现官僚化以及集权倾向，为了防止失控而建立更多的规章制度，如果协调不好可能会 出现硬化危机，组织需要建立跨部门的团队以提高效率 - 激励：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的需要， 包含三要素：努力、组织目标和需要 - 需要层次理论（马期洛）：把人的需要层次按其重要程度分为五个层次：生理需要、安全 的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要；马期洛的需要层次论有两个 基本观点：一个基本理论是认识有需要的动物，其需要取决于它已经得到什么，还缺少什 么，指有尚

43、未满足的需要能够影响其行为；另一个基本理论是人的需要都有层次，某一层需 要得到满足后，另一层需要才出现。 - 双因素理论 （弗雷德里克。 赫兹伯格）：理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题， 人为影响人们行为的因素主要有两类：保健因素好激励因素。保健因素是那些与人们的 不满意情绪有关的因素。（包括公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等）处 理不好，引发不满；处理得好，消除不满。但不对员工起激励作用，只能起到保持人的 积极性、维持工作现状的作用。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的情绪。（包 括工作上的成就感，工作上的成绩得到的奖励，对未来的发展期望、职务上的责任感） 处理得好，使人

44、产生满意情绪；处理不好，只是没有满意情绪，不会导致不满。 - 双因素理论评价1两类因素对人的影响不同2 区分了外在激励和内在激励3两类因素的划 分并不是绝对的，保健因素也有一定的激励作用 - 双因素理论不足：在研究方法本身、 研究方法的可靠性以及满意度得评价标准这些方面存 在不足，另外在讨论的是员工满意度与劳动生产率之间存在一定的关系，但他所用的研 究方法只考察了满意度，并没有涉及劳动生产率 - 成就需要理论（后天需要理论）：带克兰人为，在人的一生中，有些是靠后天获得的，换 句话说人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。有三种需要：1 成就的需要，指渴望完成困难的事情、获得某种

45、高的成功标准、掌握复杂的工作以及超 过别人 2 依附的需要，指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊3 权 力的需要，指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。 -X 理论 Y 理论（麦格雷戈） ：管理对人性的假设有两种对立的基本观点：一种是消极的X 理论；另一种是积极的Y 理论。 X 理论： 1 员工好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作2 以自我为中心，漠视组织要求3 员工只要可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性4 不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫是他们实现组织目标Y理论 1 员 工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作2 员工有很强的自我控制能力

46、，在工作中执 行完成任务的承诺3 每个人不仅能承担责任，而且还主动寻求承担责任4 绝大多数人都 具备做出正确决策的能力 - 公平理论（亚当斯） ：员工选择与自己进行比较的参照类型有三种：其他人、制度、自我。 其他人包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类 人，包括朋友、同事、学生甚至自己的配偶等。制度是指组织中的工资政策与程序以及 这种制度的运作。自我是指自己在工作中付出与所得的比率；理论分横向比较和纵向比 较。 - 公平理论启示： 它告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某 种关于公平性的影响作用，而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来

47、说，是不 易察觉到的。 - 公平理论的不足之处：员工本身对公平的判断是及其主观的，这种行为对管理施加了比较 大的压力。 因此管理者应在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性， 并注意对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。 - 期望理论（弗鲁姆） ：理论认为员工在工作中积极性或努力程度（激励力）是效价和期望 值的乘积，激励力M= 效价 V*期望值 E。理论核心是双向期望，基础是自我利益。员工对 待工作的态度依赖于三种联系的判断1 努力 -绩效的联系， 员工感觉到通过一定程度的努 力而达到工作绩效的可能性2 绩效 - 奖赏的联系， 员工对于达到一定工作绩效后即可获得

48、理想的奖赏结果的信任程度3 奖赏 - 个人目标的联系，如果工作完成， 员工所获得的潜在 结果或奖赏对他的重要性程度 - 运用期望理论应注意；理论认为员工在工作中积极性或努力程度（激励力） 是效价和期望 值的乘积，激励力M= 效价 V*期望值 E。1 针对不同需求的员工设计不同的目标，提高效 价 2 设置的目标水平适当，应是通过努力能够实现的3 只要是达成了目标，就要给以奖 励 - 解释公平理论公式：员工在工作中积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积， 激励力 M= 效价 V*期望值 E。 期望：是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计， 即对工作目标能够实现的概率的估计；效价是指

49、一个人对这项工作及其结果能偶给自己 带来满足程度的评价，即对工作目标有用性价值的评价，即对工作目标有用性价值的评 价；效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发5 种力量：高E*高 V=高 M 中 E*中 V= 中 M 低 E*低 V=低 M 高 E*低 V=低 M 低 E*高 V=低 M - 期望理论对管理者启示：1 管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标2 管 理者必须发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性3 为了提高激励，管理者 可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件得到这 些结果；通常，要达到是工作的分配出现所需要的激励效果，根据期望理论，应使工作 的能力略高于执行者的实际能力。 - 解释负强化，如何进行负强化: 负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行 为削弱甚至丧失，从而保证组织目标的实现不受干扰；不进行正强化也是一种负强化， 同样，负强化也包含着减少奖励或罚款、批评、降级等方式。实施负