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1、实用标准文案 精彩文档 企业战略管理与规划 课 程 大 纲 实用标准文案 精彩文档 企 业 战 略 管 理 与 规 划 授课主要内容大纲（共6 讲） 第一讲：什么是战略和战略思维 一、 究竟什么是战略？ 二、 正确的提出问题有时候胜过正确的回答问题 三、 战略思维的出发点 四、 什么是真正的战略性成功 1、一切与市场规律相违背的成功，都不是战略性的成功 为什么万科突破小公司效应，而成为房地产行业的领跑者？ 为什么 TCL在盈利形势大好的情况下急转直下，严重亏损？ 2、一切与客户价值相违背的成功，都不是战略性的成功 为什么诺顿百货成为行业盈利能力的最强者？ 为什么海底捞的进驻对于这个城市的火锅业
2、来说是一场灾难？ 3、一切与团队和组织能力无关的成功，都不是战略性的成功 为什么中餐没有世界著名品牌，而麦当劳却是世界五百强？ 为什么顺驰置业、掉渣饼等如日中天的连锁品牌会溃败如山倒？ 第二讲：战略分析四大战略分析工具的实操演练 1、波特的五力模型最实用的行业分析工具 2、SWOT 矩阵- 最广泛应用的态势分析工具 3、波士顿矩阵- 产品在市场的增长 /份额实用测评 4、客户价值链- 寻找那片“蓝海”的必由之路 第三讲：战略规划4C 战略规划框架 实用标准文案 精彩文档 C1：凭 凭什什么么凝凝聚聚人人心心谁谁会会和和我我们们走走到到最最远远，走走到到最最后后错错误误！未未定定义义 书 书签签
3、。 第一部分：核心价值观谁是真心，谁是假心，共同的理念让队伍黑白分明错误！未定 义书签。 第一节：伟大的公司是如何凝聚人心的？十家世界级公司的核心价值观错误！ 未定义书签。 一、杜邦的核心价值观. 错误！未定义书签。 三、默克的核心价值观. 错误！未定义书签。 四、三星的核心价值观. 错误！未定义书签。 五、松下的核心价值观. 错误！未定义书签。 六、飞利浦的核心价值观. 错误！未定义书签。 七、辉瑞的核心价值观. 错误！未定义书签。 八、波音的核心价值观. 错误！未定义书签。 九、东芝的核心价值观. 错误！未定义书签。 十、沃尔玛的核心价值观. 错误！未定义书签。 第二节：核心价值观都是由哪
4、些组成的？错误！未定义书签。 第三节：什么样的管理人员才是企业家真正的“亲信”？错误！未定义书签。 第四节：如何确定企业的核心价值观？错误！未定义书签。 一、尊崇社会规律. 错误！未定义书签。 二、敬畏客户. 错误！未定义书签。 三、凝聚员工. 错误！未定义书签。 第二部分：远景规划只有共同的梦想，才能走到最远. 错误！未定义书签。 第一节伟大的公司是如何凝聚人心的？十家世界级公司的远景错误！未定义书 签。 一、波音公司的远景. 错误！未定义书签。 二、 HP公司远景 错误！未定义书签。 三、三星电子的远景. 错误！未定义书签。 四、默克制药的远景. 错误！未定义书签。 五、杜邦公司的远景.
5、错误！未定义书签。 六、飞利浦公司的远景. 错误！未定义书签。 七、 GE公司的远景 错误！未定义书签。 八、摩托罗拉远景. 错误！未定义书签。 九、万科的远景. 错误！未定义书签。 十、华为的远景. 错误！未定义书签。 第二节：远景规划的维度错误！未定义书签。 第三节 : 如何制定公司的远景规划错误！未定义书签。 一、激发野心. 错误！未定义书签。 二、做出判断. 错误！未定义书签。 第三部分：战略目标拥有共同的目标，才能走到最后. 错误！未定义书签。 第一节：战略目标奔向远景的第一站错误！未定义书签。 第二节：战略目标的维度错误！未定义书签。 一、财务目标：量化现实利益. 错误！未定义书签
6、。 实用标准文案 精彩文档 二、战略主题：聚焦业务方向. 错误！未定义书签。 第三节：如何确定企业的战略目标错误！未定义书签。 一、制定财务目标. 错误！未定义书签。 二、聚焦战略主题. 错误！未定义书签。 三、准确描述战略目标. 错误！未定义书签。 C2：三 三层层业业务务链链安安排排我我们们如如何何能能在在明明天天、后后天天不不死死错错误误！未未定定义义书书 签 签 。 。 第一部分 : 三层业务链企业的活命线. 错误！未定义书签。 第一节：业务链战略：什么是三层业务链？错误！未定义书签。 战略三层业务链安排. 错误！未定义书签。 第二节：怕死才能活得长优秀公司如何从小到大？错误！未定义书
7、签。 实战操作案例一：未雨绸缪，适应时代变化，摩托罗拉基业长青错误！未定义书 签。 实战操作案例二：宝洁公司如何构筑三层业务战略，持续兴盛160 年 ?错误！未定 义书签。 实战操作案例三：福特汽车如何设计业务战略，安然驶过百年?错误！未定义书 签。 实战操作案例四：飞利浦如何平衡现金流与未来增长，实现基业常青?错误！未定 义书签。 实战操作案例五：200 年的杜邦，专业化的公司如何与时俱进，持续百年?错误！ 未定义书签。 实战操作案例六：惠普如何安排业务结构，60 多年来一直领先行业?错误！未定 义书签。 实战操作案例七：TCL如何保证现金流与增长业务之间的平衡?错 误 ！ 未 定 义 书
8、签。 实战操作案例八：爱多VCD业务安排与短命之间有什么联系?错误！未定义书签。 第二部分：如何进行三层业务链的规划？. 错误！未定义书签。 评估现有业务：确定那些是现金流，那些支撑未来增长？错误！未定义书签。 第三部分：核心业务：没有核心业务的稳固，一切都是空中楼阁 . 错误！未定义书签。 操作实例：核心业务的稳固，保证了宝洁的持续繁荣. 错误！未定义书签。 “香皂”创造了宝洁，并专注了108 年，为后来的多品牌发展奠定坚实基础错 误！未定义书签。 第四部分：增长业务：明天的现金流需要在今天准备. 错误！未定义书签。 操作实例：为了减少对核心业务的依赖，迪斯尼大力资助新的增长项目错误！未 定
9、义书签。 第五部分：种子业务：为未来播下希望的种子. 错误！未定义书签。 操作实例：吉列独占市场份额60后，从 4 大方面寻找新的种子错误！ 未定义书 签。 第六部分：如何安排三层业务之间的转换？. 错误！未定义书签。 第一节：业务链战略的四个阶梯增长法错误！未定义书签。 实用标准文案 精彩文档 第二节：阶段一：创造种子业务错误！未定义书签。 第三节：阶段二：测试业务模型，从种子业务向增长业务转移。错误！未定义书 签。 第四节：阶段三：复制业务模式，进入增长业务阶段错误！未定义书签。 第五节：阶段四：管理好企业核心业务，谋求获利错误！未定义书签。 第七部分：三层业务链的管理不同的业务采取不同的
10、管理方式错误！未定义书签。 第一节：三层业务需要三种不同的人：什么样的人办什么样的事错误！未定义书 签。 第二节：三层业务不同的计划管理：什么样的计划出什么样的活错误！未定义书 签。 第三节：三层业务不同的业绩管理：什么样的考核出什么样的结果错误！未定义书 签。 C3：比较竞争优势凭什么比别人更强大? 错误！未定义书签。 第一部分 : 我们如何才能获得比竞争对手强大的优势. 错误！未定义书签。 第一节：从现实中读懂比较竞争优势：为什么战胜长虹？错误！未定义书 签。 案例一：中国彩电10 年价格战，谁是真正的赢家？ . 错误！未定义书签。 案例二： 167 岁的宝洁，一切服务于客户价值 错误！未
11、定义书签。 案例四： IBM 王者归来 错误！未定义书签。 第二部分 : 客户价值战略：客户是企业唯一的起点与归宿. 错误！未定义书签。 第一步：客户细分：比竞争对手强大战略出发点错误！未定义书签。 案例一：美国房地产领袖普而特如何细分客户，领导房地产？错误！未定义书签。 案例二： Nike 如何细分市场建立起强大体育用品帝国？错误！未定义书签。 案例三：周密的客户细分，帮助摩托罗拉寻呼机叱咤风云错误！未定义书签。 第二步：选定目标客户群错误！未定义书签。 第三步：确定目标客户群的价值定位错误！未定义书签。 示例：房屋出租公司客户需求排序与价值定位. 错误！未定义书签。 第四步：提出公司战略价
12、值主张错误！未定义书签。 案例一：麦当劳的战略价值主张“我们不是在卖汉堡，而是在为人们提供美 好的生活” . 错误！未定义书签。 第五步：基于公司战略价值主张，创建运营体系错误！未定义书签。 案例一：联邦快递基于价值主张构建的运营体系. 错误！未定义书签。 第三部分：竞争战略：通过三维聚焦获得比较竞争优势！. 错误！未定义书签。 第一节：竞争战略的起点是三维聚焦错误！未定义书签。 第二节：如何通过聚焦获得三维竞争优势错误！未定义书签。 第三节：三维聚焦的操作步骤错误！未定义书签。 第一步：依据客户价值定位设计相应的产品. 错误！未定义书签。 第二步：选定目标区域. 错误！未定义书签。 第三步：
13、制定相应的竞争策略与市场战略. 错误！未定义书签。 操作案例一：摩托罗拉如何基于客户细分建立竞争战略？错误！未定义书签。 操作案例二：凌志LS400如何占领高端市场？. 错误！未定义书签。 操作实例三：1993 年遭遇亏损的戴尔，如何再次成功？错误！未定义书签。 实用标准文案 精彩文档 C C44：核核心心竞竞争争能能力力我我们们有有什什么么让让别别人人无无法法模模仿仿错错误误！未未定定义义书书签签。 第一部分 : 核心竞争力为什么如此重要?. 错误！未定义书签。 第一节：个人不可能持续企业 企业家为什么不是企业的核心竞争力？错误！ 未定义书签。 第二节：沃尔玛的启示 只有基于核心竞争能力才能
14、有持续竞争优势错误！未定 义书签。 第三节：没有战略就没有未来走出外强中干、修炼核心竞争能力错误！未定 义书签。 范例一：戴尔模式为什么无法模仿?. 错误！未定义书签。 范例二：为什么沃尔玛会成为世界第一？. 错误！未定义书签。 范例三：麦当劳模式为什么无法模仿？. 错误！未定义书签。 范例四：可口可乐模式为什么无法模仿？. 错误！未定义书签。 第二部分：核心竞争力由什么构成？. 错误！未定义书签。 第一节：核心竞争力的两个维度错误！未定义书签。 第二节：核心竞争力能够为企业创造独特价值错误！未定义书签。 第三节：核心竞争力为什么能够使企业与众不同？错误！未定义书签。 第三部分：如何确定核心竞
15、争力？. 错误！未定义书签。 第一节：企业核心竞争力的判定原则 漏斗原理错误！未定义书签。 第二节：核心竞争力的起点是客户价值错误！未定义书签。 第三节：如何确定组织执行力？错误！未定义书签。 第四部分：如何培育企业核心竞争力？. 错误！未定义书签。 第一节：培育企业核心竞争力的原则斜木桶理论错误！未定义书签。 第二节：培育企业核心竞争力的操作步骤错误！未定义书签。 第一步：发挥企业家的第一推动力. 错误！未定义书签。 第二步：打造卓越的企业执行力. 错误！未定义书签。 第四讲：战略实施4R目标绩效管控考核体系 一、R1经营预算计划系统的操作方案与实施模板 R2关键职责 (Responsibi
16、lity) R4业绩评估 (Result) R1预算计划 (Readyall) R3业绩跟踪 (Review) 战略目标 实用标准文案 精彩文档 有的企业都要做计划和预算， 但多数没有制定计划的流程和模板，R1指导企业正确 地将战略规划变成可执行的年度计划并层层分解，落实到部门与行动上。 1制定经营预算计划的三个关键点：量化的经营目标 / 关键行动措施 / 资源要 求和风险分析 2经营预算计划的五原则：定时化 / 流程化 / 数量化 / 具体化 / 考核化 3制定经营预算计划：自上而下的分解目标，自下而上的提出关键行动措施 4制定经营预算计划的五个步骤： - 公司层制定年度规划目标，主要经营业
17、绩指标、计划业绩的期望指标，并将指 标分解到各个业务层面 - 业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划 - 在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划 - 以公司层和业务层为单位进行， 业务规划中最主要内容是生产/ 销售计划与关键 成功措施两个部分 -根据经营预算计划与关键措施，各业务层/ 销售点制定关键行动措施表、进度时 间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上 5公司经营预算计划的张关键表格模板 销售收入及回款预算表模板/ 预算损益表模板/ 预算现金流量表/ 生产量预算 表 / 制造费用预算表/ 产品成本预算/ 采购资金预算表/ 原材料采购预算表/ 部门管理费用预算表/
18、 低值易耗品及办公用品汇总采购预算表 二、R2关键业绩指标系统的操作方案与实施模板 R2指导企业通过量化的财务指标和组织指标，建立基于客户价值的职责系统和 基于经营目标的指标系统，提出一整套衡量员工工作情况的业绩考核标准。 1关键指标制订过程： 从公司战略目标和关键因素出发，开发公司级KPI、部门 级 KPI 与员工的 KPI 2部门基本法系统之一：从价值和流程入手找出关键部门 实用标准文案 精彩文档 - 运用价值曲线法确定关键部门 / 运用核心流程法确定关键部门 / 根据部门特点 落实部门权责 3部门基本法系统之二：从工作分析入手编写职位说明书 编制组织结构图以识别岗位位置和性质 / 进行
19、5W1H的全方位思考 / 运用问卷 调查法进行工分析 / 运用面谈法进行工作分析 / 根据分析结果编制职位说明书 4主要操作步骤 - 根据预算计划明确公司所需的关键岗位 - 设定关键岗位工作职务权限 - 明确部门岗位设置 - 根据岗位评估进行岗位职责说明 - 明确业务层面的考核指标 - 明确各个岗位的考核指标 -责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务 三、R3业绩跟踪改进系统的操作方案与实施模板 R3帮助企业高层建立一个质询平台，以控制年度目标的完成，并以事实和数据 为基础，对相关负责人进行业绩的定期质询，提出改进方案，以保证年终经营目标 的实现。 1业绩跟踪的原则和方法 - 业绩跟踪解决
20、六大难题 - 成功业绩跟踪的五大原则 2业绩跟踪：建立 “对事不对人 “ 的战略执行体系 第一根支柱：业绩跟踪（质询）报表 第二根支柱：周期性业绩跟踪质询会议 第三根支柱：保证业绩的持续改进 3具体操作步骤 - 业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成。 - 质询业绩跟踪的内容包括财务类的目标、重要措施的完成情况，事前了解和解决 计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系 统。 -“质询会”使业绩跟踪不只局限于“ 汇报工作 ” ，更重要的是发现差距，找出原因， 并提出提高业绩的方案。 实用标准文案 精彩文档 四、R4业绩考核评估系统的操作
21、方案与实施模板 如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。R4部分通过业绩 矩阵进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人而不是老 板的权威与亲情凝聚人”。 一个优秀的公司之所以能够优秀，关键在于考核时将业绩驱动力建立在对客户始终 如一的经营方针上来 1绩效考核两大基本点：明确目的保 / 以原则为中心 2绩效考核两大支柱核：工作责任书 / 业绩考核 3业绩考核操作流程： 收集数据 / 业绩评分 / 业绩成就分类 / 决定奖惩 4绩效考核的两大操作系统：1短期考核的操作要点 / 2年度考核的操作要 点 5绩效考核的三大流程：业绩与薪酬 / 激励挂钩流程 / 业绩评估和评级流程 / 奖惩决策流程 6绩效考核的五大步骤：1明确业绩与薪酬的挂钩模式 / 2明确需要使用的 激励组合 3采集、汇总业绩达成数据 / 4 进行关键业绩指标和能力评估 5 制 作业绩 - 激励表格奖优罚劣 7具体操作步骤 - 在年初层层签订责任制合同。 - 在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增/ 减幅以及奖金。 - 按业绩与企业归属感两大因素， 将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行 10% 优者重奖， 5-10% 劣者尾数淘汰。 第五讲：战略评估 跨越时空的维度 第六讲：我国目前的重大政策及经济走势和分析与预测