麦肯锡采购指南.html.pdf

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1、推荐语 通过早期参与开发新产品，引入外部视角更好地设计公司价值链，或者全权管理公司外包网络对首席采购官（CPO）的期待一直在增加。本 书令人信服地阐述了CPO应该期待什么，以及他们可以怎样塑造未来。 弗雷德里克斯波克（Fredrick Spalcke） 飞利浦公司（Philips）采购执行副总裁 本书就全球化与多变性将对整个价值链带来的影响提出了宝贵的见解。领导者将受益于理解这些因素以及其他因素将如何形成今天以及未来的 采购战略。 迈克尔拉多耶维奇（Michael Radojevic） 联合航空公司（United Airlines）技术与公司服务采购董事总经理 在如今这个快速变化的世界，管理成

2、标杆很重要，但还远远不够，必须预先考虑到未来的发展趋势并对管理进行相应调整。本书充满进取性， 对任何CPO都是极佳的资源。对采购的未来以及面对充满挑战的业务环境的实践方案，本书都有着令人信服的远见卓识。 吕迪格艾伯巴德（Rdiger Eberbard） 赢创公司（Evonik）CPO 本书在经典的采购任务之外，探讨了怎样与供应基地建立战略业务模型，降低风险，推动增长，以便在公司整个价值链上创造更多价值。本书 对任何采购人士都是鼓舞人心的启迪智慧之作。 艾尔比范比尔（Albie Van Buel） 维斯塔斯风力公司（Vestas Wind）CPO 我们渴望抓住快速变化市场提供的所有机会，而本书提

3、供了通向未来旅程的绝佳路线图。 汉斯梅洛特（Hans Melotte） 强生公司（Johnson&Johnson）副总裁兼CPO 本书大胆地探索未来，探讨了采购部门需要做出的改变。本书是踌躇满志的CPO的必读书籍。 芭芭拉库克斯（Babara Kux） 西门子公司（Siemens AG）管理委员会成员 下一个10年将要求采购部门更好地理解这个动态多变的世界，特别是采购战略必须具有柔性和创造性，以在全球版图运作。本书为CPO及采购 团队提供了一些未来的挑战性趋势，以及如何应对这些挑战的一套结构化路线图。 路易斯里索尼（Luiz Lissoni） 巴西食品公司（Brasil Foods）供应链副总

4、裁 本书启发我们停下来反思采购的“新常态”，它为CPO传递了一个清晰的信息：是时候为下一个10年做好准备了！ 贝特朗康克瑞特（Bertrand Conqueret） 汉高公司（Henkel）CPO 本书令人信服地探讨了CPO及其组织需要怎样做出调整以应对未来的挑战。 维森特圣米格尔（Vicente San Miguel） 西班牙电话公司（Telefnica）CPO 本书是一本启迪智慧的书：战略性的远见卓识为所有CPO勾画了必要的变革日程。它用吸引人的风格写作，提供了众多与当今世界相关的案 例，构建了关键平台，概括了新的采购日程必须涵盖的关键要素。如果说有一本书可以激励CPO采取行动，非此书莫属

5、！ 艾伦哈斯特维克（Alan Hustwick） 太平洋铝业公司（Pacific Aluminium）CPO 当今全球大趋势，使得采购在战略层面从战略供应管理到货源创新对任何业务的成功都日益重要。本书是一本在供应的企业家精神方面给人启 发的好书！ 保罗范阿特卡姆（Paul Van Attekum） 阿斯麦（ASML）供应管理执行副总裁 实战派与学院派的必读书籍。 安德鲁M.海勒（Andrew M.Heller） 宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授 前言 几十年来，麦肯锡与客户一道改进它们的采购实践并取得了明显和可持续的影响。我们每年有平均超过250个合约项目，服务于从财 富100强公司到新成立公司的

6、首席采购官（chief procurement officer，CPO）。那些公司来自各行各业，从汽车与装配、化学与基础 材料、电子与高科技，到能源、银行及其他服务业，它们中很多是长期客户，我们为其提供广泛的战略与运营主题的服务。大多数情况下，在 不同的采购转折点我们也一直提供咨询服务，例如当一个新的CPO上岗时，一个要求采购做出极大协同贡献的并购案时，一个提供了强化集中 采购机会的一般重组时，或者不得不探索新的货源市场时。 在这些项目上与我们的客户共同工作时，我们已经接触到全世界CEO（首席执行官）和CPO所面临的最重要的问题。例如，我们如何发展领先 的采购战略，利用有利的市场条件，优化供应

7、链来降低贯穿价值链的成本？我们如何构建能让我们第一时间利用自主创新的外部供应商数据库 （supplier base），以便我们可以更有利可图且更加快速地共同开发客户想要的产品？我们如何管理一个庞大而复杂的供应商和合同制造 商网络，以便在一个供应链变得全球化且更长以及更加变化无常的世界里确保连续不断地供应？我们又如何使得采购实践足够稳健，以符合日 益增加的环境、安全和监管要求的审查？这些要求已经被来自各类消费者和政府完全不同的期望所夸大。 本书分享了来之不易的独特见解，它们来自领先的学术机构十多年精心的采购研究，以及采购领域大客户的实践经验，也是我们在这个话题上 已经发表的诸多文章的延续。借由本

8、书，我们已尝试了两件事：阐述和整理采购领域领先公司的最佳实践，并设计出采购必须在下一个10年 尽力解决影响业务的新的全球化、社会和经济问题的框架方案。我们希望本书能像你对我们的出版物已经熟知的那样，具有前瞻性思维与战略 视野，但也足够实用以触发CEO和CPO之间的对话，探讨他们的采购组织想在新的世界领先一步必须采取的近期行动。尽管本书聚焦在采购方 面，但公司任何一个执行官，从CEO到COO（首席运营官）再到CPO，将会发现我们所讨论的影响贯穿业务每个职能的五大趋势都与自己有 关。 为什么我们今天将整本书专门用来探讨卓越采购，要为明天做好准备它又将如何演变？我们试图从采购过去的演变中寻找答案。我

9、们的前同事 彼得卡拉杰克（Peter Krajic）在他1983年的文章采购必须纳入供应管理中说道：“10年前，任何因公司采购部门而失眠的CEO也许 会想，是因为他所设置的优先顺序出了错。在今天，答案则可能是他只是比竞争对手更为警惕物料采购所承担的新的具有潜在危险的战略角 色。”其结果是，卡拉杰克主张，采购必须从一种战术性思维方式转向战略性思维方式，完全与企业的其他职能相融合。甚至在那时，通过对 日益增加的资源枯竭和原材料短缺、日趋激烈的竞争、局部地区的政治动荡，以及对供应市场的政府干预、技术的日新月异等风险做出反应， 卡拉杰克认为采购可以发挥重要作用。事实上，过去的10年已经呈现了卡拉杰克所

10、预测的自然结论：信息的数字化将2008年雷曼兄弟倒闭的 消息瞬间传播出去，造成全世界的股市疯狂跳水并引发众多公司破产；2011年日本大地震与海啸引发全球供应链危机；20102011年“阿拉伯 之春”导致全世界盛产石油的地区动荡不安，投机横行。接下来的10年将依然混乱不堪，采购要维持稳定供应、最佳成本、更少波动、更快且 有改进的创新，以及正面的公司品牌形象，其角色将比以往更加重要。我们的目的是把卡拉杰克的观点进一步带入21世纪，并阐述演变历程 中的下一个阶段，即“供应管理必须转变成供应的企业家精神”。 朝着这个目标，我们带来了外部合作伙伴在全球经济竞争中被反复证明的企业家精神和战略绩效以支持我们

11、的见解。我们借鉴了过去5年超过 1500个全球采购研究的成果，这些研究优化了超过2000亿美元的支出；调查了超过700个采购组织，并花费了超过2000小时对各行各业的 CPO及其同事进行访谈，以弄清楚卓越采购的关键维度及其与公司业绩的关联。因为衡量公司单个部门是否成功存在固有的挑战，本书呈现的 研究成果是独一无二的。作为顶级学术机构，我们开发了一套框架来剥离单个业务部门的绩效与影响，并采用了偏最小二乘法统计方法及多层 次不记名访谈，以非常高的置信水平来评价它的影响。在我们看来，这个框架在细节上做得很好，为那些寻求在未来保持竞争性的其他组织提 供了必要的见解。作为我们的商业和经济研究机构，麦肯锡

12、全球研究院与我们的战略实践部门合作梳理出了将塑造下一个10年及更长时间的 五个重要的大趋势。在受这些大趋势启示的基础上，我们利用了我们在众多领先公司的全球高管网络，来帮助确定采购必须如何发展。最后， 我们借助我们的组织实践部门来提供完成转型变革的实战建议从明确未来目标到实施目标，以便这些目标成为你部门的DNA。 许多高管和公司参与到了本书的创作中。我们特别要感谢参加全球采购卓越（Global Purchasing Excellence，GPE）调查的超过700个 客户，他们（隐含在经过修饰的案例中）使得本书的概念变得鲜活。我们也要感谢许多CPO，他们在圆桌会议和一对一的会谈中分享了他们对 本书

13、内容的真知灼见，确保本书同时具有启发性、关联性和可操作性。 本书尚不完美，10年之后，我们将比今天知道得更多，到那个时候，我们希望你正在图书馆浏览或者在看着你的笔记本说：“我很高兴读过这 本书。” 让我们开启麦肯锡采购指南的阅读之旅吧。 彼得斯皮勒、尼古拉斯赖内克、 德鲁昂格曼、亨里克特谢拉 麦肯锡公司采购和供应管理实践部门 引言 采购的优势 对每个高管来说，知道如何管理公司价值链的外部环节正变得越来越重要。 证据到处可见。看看新闻头条，或者这些年你自己或者你组织里其他人的经历。自然灾害以及原材料短缺已经加剧了供应链 的变化无常，扰乱了运营，并造成了投入价格的显著波动。作为一个例子，本田公司（

14、Honda）不得不挨过20092012年其原 材料指标三倍的增长，受到日本海啸和泰国洪灾的严重打击，造成59%的利润下滑，还不得不应对事关业务生死的材料短缺，比 如某些特定的稀土金属（如镧）。外部职能专家，如合同制造商和第三方物流提供商（仅以这两类为例），在发达国家和新兴国 家都已经急剧增加，它们在价值链的上游和下游经常传递出新的创新和效率水平。另外，日趋严格的伦理、社会和政府要求，意 味着如果那些专家稍有疏忽，就会破坏采购组织所属的公司品牌形象。 数据进一步佐证了这一观点。名列标准普尔500指数的所有公司，自1970年以来外部支出费用占总成本的比率平均增长了 40%，具体来说，外部支出费用已

15、从1970年占公司总支出的大约60%增长到了2010年的平均85%。这在不同的行业，如卫生保 健、工业、银行和能源行业，都是属实的。观察外部支出费用占总收入的比率也揭示了相同的趋势：在过去40年增长了超过 30%。 在外部费用增长的同时，那些公司的员工被期望做出更多贡献。1970年，标准普尔500指数的公司实现了人均收入 （revenues per employee，RPE）4万美元；如今，这一数值已经增长了约22倍，达到大约90万美元。看起来这是一个根本性 的转变？绝对是！而且这一根本性转变并非偶发现象，而是见诸成功的和落后的行业，同样也见诸行业领导者与落伍者。以IT行 业巨头苹果公司（Ap

16、ple）为例，其2011年的RPE大约为170万美元，尽管在前一年仅仅新招聘了令人惊讶的30%多的员工。看 起来这比同业的惠普公司（HP）要高得多，惠普的RPE是36万美元，惠普的RPE自1970年以来也有高达17倍的增长，显示了对 更高员工效率的同等重视。陶氏化学公司（Dow Chemical）、富美实公司（FMC Corporation）、杜邦公司（DuPont）都是 多元化的化学公司，见证了1620倍的RPE增长。甚至在挣扎中的行业，如汽车行业，也见证了像福特一样的公司带来超过80万 美元的RPE，增长了24倍。 启示是清晰的：采购部门管理外部支出费用的方式可以赋予企业巨大的竞争优势。

17、事实上，我们的研究表明，最佳实践的采购在持续降低成本，释放出发展所需的资金。我们历时7年的GPE调查，覆盖700 多家公司，贯穿每个领域。GPE调查发现，参与调查的公司总体上每年节约成本840亿美元。GPE参与者分为三个类别：领导 者、普通绩效者和追随者，其依据是它们对照标准的平均总绩效。领导者不仅比普通绩效者多节省30%的采购成本，它们在一系 列更广泛的指标上也表现得更好，比如销售成本达到四倍降速，并获得了更高的总营业利润。追随者则有最大的改善潜力，如果 赶上领导者，其年度节支将会超过一倍。研究也发现，杠杆采购的机会在所有行业都存在，事实上，同行业不同公司之间的绩效 差距比行业之间的差距大得

18、多。甚至在众所周知的采购实践很差的行业，如金融机构和公用事业部门，我们也发现了强健的采购 领导者，可以与最好的汽车行业领导者相媲美。 对行动的呼吁也非常清晰：CEO必须携手CPO负责两个层面的事情。CEO必须要求开展一些项目，在短期内将采购实践带 到更接近当今最高绩效者的水平，集中精力运用传统手段取得显著的成本节省和绩效改善；他们也必须借助于CPO去成功利用 在即将来临的下一个10年的机会与风险环境中日益增加的外部供应基地所提供的价值。两种情况的问题都是时间任何转型 尤其是跨部门转型，都需要时间去实现，因为每次转型都需要广大员工转变思维方式。 必须立即采取行动。对许多公司而言，世界变化之快让人

19、应接不暇。有几个特写：谷歌（Google）不久前还只是一家便捷 的互联网搜索引擎公司，但它现在已经运用技术引领无人驾驶汽车到了另一个阶段，有潜力引起汽车行业和交通基础设施行业的 革命。2011年，拉丁美洲和东欧的公司比印度的公司开设了更多的外包机构，利用时区和多语种机会以分别服务北美和欧洲的 客户。当公共政策扩展到提供更广阔的社会保障体系和全民医疗保健之际，美国政府负债已经超过16万亿美元。利比亚革命触 发了对石油储量控制权的疯狂冲刺，尽管该国只占世界石油供应的2%。 也许这些情况看似完全不同，但它们都对采购领域如何以企业家精神引领新世界具有重要意义。CEO和CPO在讨论这些意 义吗？更重要的

20、是，他们准备好了吗？ 第1章“可持续采购绩效的驱动因素”，剖析了我们通过GPE调查所发现的卓越采购的四个关键维度。对于那些想弄清楚他 们的组织如何在这些基本要素上获胜，并欢迎如何缩小与所述最佳实践差距的实战建议的CPO来说，本章是必须阅读的。 第2章“影响竞争优势的大趋势”，展现了将改变下一个10年业务方式的五大趋势，它主要借鉴了麦肯锡全球研究院和我们 战略实践部门的研究成果。本章将对每个高管的思考产生深远的影响，不仅是关于公司采购部门的思考，也包括对公司整体运 营、销售和市场、IT和外部关系活动的思考。 第37章是本书的核心，也构成了第二部分“响应下一个10年的大趋势”。每一章详细探讨了其中

21、一个大趋势的深远影响， 包括对公司整体的影响，尤其是对采购的影响。自始至终，我们提供了企业领导面对这些趋势时可以采用的战略，还有下一步的 实战建议，以及有助于获得灵感的案例分析。第3章“全球再平衡不可阻挡：构建动态的采购版图”，探讨了现代经济体兴起的 意义，特别是西方公司需要通过构建动态的采购版图来做出调整。第4章“提升生产力势在必行：协调端对端的价值链”，阐述 了公司如何通过将其业务设计和协调成一个包含内部和外部关联方的端对端的价值链来获得生产力的提升。第5章“大数据与全 球网格：采购在数据驱动的决策中的新角色”，突出了在公司供应基地层面进行卓越的、数据驱动的决策所呈现的机会。第6 章“波动

22、成为新常态：将采购风险转化成竞争优势”，讲述了公司如何将采购风险转化成竞争优势。最后，第7章“新的经济驱 动力：捕捉环境、社会与监管因素的总的影响”，探讨了采购决策过程将日益强化对环境、社会和监管因素的反映。 本书第三部分“通往采购20/20的路线图：启动采购20/20的步骤”，用来帮助你的采购组织为前面章节已经阐明的必要变 革做好准备。在第8章“准备好真正的变革”以及第9章“你现在的日程”里，为重新定义你的采购愿景和完成必需的变革提供 了框架，也给出了实用的建议。 我们不能预测哪个章节最能引起你的高管团队及采购组织的共鸣，因为每个企业的情况都是独一无二的。但是，我们确信所 有章节的内容综合起

23、来传递出的信息肯定是你无法忽视的。 第一部分 从优秀到卓越的采购 第1章 可持续采购绩效的驱动因素 我的采购组织是否已经采用了同业最佳实践，是否运用了与合适人才相匹配的成熟工具，以及是否开展了必要的正式与非正 式的跨部门联动？ 对于这些问题，50%90%的公司给出的答案是否定的。一方面，这种觉察正好意味着对变革与发展的准备与接纳；另一方 面，这些组织应该认识到，它们不仅正在错失今天的机会，而且它们尚不具备为迎接下一个10年所带来挑战的基石。 我们怎么得知差距如此之大？在过去的5年里，麦肯锡公司对超过1500项全球采购进行了研究，并详细调查了超过700个采 购组织，花费了超过2000个小时对CP

24、O及其同事进行访谈。这一全球采购卓越（GPE）的研究成果正是针对健康采购与企业绩 效关联性所做的一次深入调查。 研究证实了采购的价值：拥有高绩效采购部门的公司在一系列财务指标上持续优于它们的竞争对手，而最佳公司正在将先进 的人才管理战略渗入采购组织的核心。 那么，为什么不是每个企业都能捕捉到这种手边的价值？原因通常是：缺乏人才、管理费用的压力、管理混乱、系统与数据 不足等。我们所做的研究清楚地表明：不重视采购是严重的判断失误。尽管这些众多的原因确实是对管理的巨大挑战，然而良好 采购所获得的影响远远大于为解决这些问题所付出的努力。 在本章里，我们将讨论在所有行业里采购如何做出贡献，并详细探讨采购

25、成功的关键因素。 采购的价值 高绩效采购部门能为公司创造巨大价值，无论什么行业都如此。除了早期引用的美国每年成本节约840亿美元（累计值）之 外，采购领导者通过它们的运营实现了杰出的回报，而且所销售产品成本更低。 我们的研究证实，每个行业都有高绩效的采购组织，但我们也发现，同一个行业不同公司之间的绩效差异显著，这种差异事 实上比行业之间的绩效差异更大。 以调查所涉及的能源与公用事业行业为例，只有11%的企业被视为采购领导者，其GPE分数大于3（1代表低，5代表高）， 而高达40%的企业被评估为采购追随者，这意味着它们的绩效低于总样本的平均值（见图1-1）。即使在汽车与装配行业，该行 业长期被认

26、为是先进采购绩效的典范，也只有51%的企业被评为采购领导者。显然，所有行业都有很大的改进空间。 跨行业采购绩效分布图上的数据提供了令人信服的证据，即一个有效的企业采购部门产生了显著与可持续的价值。正如我们 采访的一位首席执行官所说的那样，“现在利润在于采购，而将来更将如此”，这反映了许多人的观点。 GPE研究同样指出了使最佳实践采购组织傲立群雄的四个关键维度： （1）能力与文化。意思是采购职业人员在工作场合的思考、计划与行动方式，以及个体沟通与团队沟通的方式。 图1-1 每个行业都有采购领导者 “其他”行业包括零售、旅游与物流、服务、娱乐以及公共部门。 资料来源：麦肯锡全球采购卓越（GPE）。

27、 （2）品类管理与执行。意思是公司为创造价值所遵循的采购战略与流程。 （3）结构与系统。意思是公司如何通过正式或非正式的结构来管理采购部门的资源，以及采购部门如何与公司其他的部门 进行互动。 （4）整合与一致性。意思是采购与总的业务战略保持一致并提供支持。 最佳采购组织在这四个维度的每个方面都表现得十分卓越。但需要指出的是，“能力与文化”维度很特别，它是驱动健康采 购与利润优势的关键，相比其他维度，它与一个公司采购部门的健康度有1.52.2倍的强相关性。 与此同时，“能力与文化”与其他三个维度有着重要的双向关系：采购部门需要合适的人才去实现它的目标，但达到每个维 度也需要找到优化使用人才的方法

28、。“品类管理与执行”，如果由优秀的人才来做将更加有效；“结构与系统”通过创造优势并 展示成果来迎合优秀的人才；“整合与一致性”用卓越人才比平庸人才更易实现。 有一个案例，一个全球物流与运输公司的CPO开始改进他的采购组织绩效，前三年专门聚焦在人才上，他花时间“聘请合 适的人员，研发适用的技能，培养追求真正影响力的欲望”。“其他所有事情都被远远置后。”他回忆道。结果是？在接下来的 三年时间里每年的成本降低率都达到了两位数。 能力与文化：认识到人才是采购的核心资产并做相应的投资 最有效的采购实践提出了对人才的需求。在采购领导者的所有员工中，40%拥有研究生学历，而采购追随者公司这一比例只 有14%

29、。但是，采购领导者不只在乎高学历，它们也看重态度与能力，并意识到改变员工固有的态度比发展特定职务的能力要难 得多。最佳组织挑选“供应企业家”，即那些高绩效的个体，他们随时准备着并愿意对他们的品类负起全责，并向极限推进，就 像他们在花自己的钱一样。这些情形是以业务为导向，并与几十年前就清楚表达出来的对销售和市场以及业务发展部门的要求相 吻合。一个全球化大企业的CPO这样总结道：“聘用看态度，培训长技能。” 采购领导者采用的培训计划比其他公司更加具有广度与深度。我们研究中的几乎所有公司都培训员工核心的采购技巧，比如 谈判技巧，而采购领导者还会提供更高级技巧的培训，比如制定货源战略、高级分析，以及关

30、于特定品类改进方法的结构化识 别。此外，它们还在战略采购人员中培养更多的诸如通用的商业、领导力与跨文化交流的技能。 这些还仅仅是开始。采购领导者通过增加体验来开展这些培训项目，它们有意识地轮换员工，包括采购部门内部与跨部门的 轮换。例如，70%的采购领导者开展内部工作轮换项目（大多数的项目参与者将被提升到更高级别的职位上），而普通绩效公司 只有29%这么做。大多数情况下，这些轮换项目使它们的品类经理在原来的位置上只工作三年，最多五六年之后将轮换到其他部 门。 在工作轮换计划中，采购领导者很用心地平衡人才的流出与流入，始终让有能力的人回到采购部门来。通过这种方式，它们 避免了过度的人才流失。总而

31、言之，它们的努力让采购成为重要的职业跳板。 杰出人才也将因其卓越的绩效受到表彰。采购领导者提供的奖金比追随者更高，但也更难得到。例如，采购领导者公司的高 级战略采购人员拥有最高相当于他们基本工资45%的潜在奖金，而普通绩效的公司相应的只有30%。 品类管理与执行：用先进的采购工具和方法提高有效性 品类管理是采购价值的基础驱动因素，最佳组织要确保它们的品类管理组织强大且有效。强大来自于高素质人才。平均每 10亿美元的支出中，采购领导者投资了29个战略性的相当于全职（FTE）的员工，而采购追随者则只有17个。这些投资的回报 通常是投入的1525倍，也就是说，他们在1月中旬就赚得了他们的工资；或者说

32、，如果换算成美元的话，这额外的12个FTE员 工创造了2000万3000万美元的影响。采购领导者还扩展了采购职能的影响，以确保公司总支出的更多部分由采购来控制。在 采购领导者公司，这一数据的平均值是82%，而采购追随者只有65%。采购领导者积极参与非传统品类的采购，比如市场与资本 性支出。 卓越执行确保了有效性。强势的采购组织坚定地聚焦于流程的标准化，但它们也小心翼翼不因墨守成规而影响到绩效。它们 制定标准以将采购职能建设成每个人都如同一个团队一样地工作，讲同样的业务语言，在角色与品类之间自由转换，并用通用方 式衡量成功。但与此同时，这些组织的成员可自由地应用特定品类、市场与项目的具体需求来调

33、整或创建新的标准，以确保最有 效的方法被纳入组织的构造中。 好的工具也很重要。采购领导者探索数据的数字化与改进分析，以更广泛地应用所选择的电子采购工具，比如电子采购目录 和支出分析软件。但是，与一般观念相反的是，它们倾向于如此做是为了效率而非有效性，这是另一个关于人才稀缺与价值的佐 证。 同时，信息技术（IT）对高绩效组织是很重要的，并且将变得更加重要。在采购领导者中，接近3/4在电子应用上评分 为“非常好”甚至更好，它们持续运用IT方法加速和简化交易与行政工作，将它们的员工解放出来以增加更多的价值。 参与我们GPE研究的领导者公司还鼓励员工在基本的商业工具之外，通过需求与规范管理追求价值。因

34、此，采购领导者广泛 应用了总拥有成本法、最佳成本国家采购，以及价值设计管理。例如，在我们的一个全球领先的高科技客户那里，是新的CPO 而非工程部门负责人发起了一个全面的基于成本与价值设计的计划，在两年时间里涵盖了全球所有的业务与产品线。通过重新设 计产品与供应链、去功能化以及管控采购需求，在所涉及的大多数业务中实现了20%的财务影响，这是一个采购领导者的非常突 出的价值创造活动。诸如此类的方法有助于鼓励企业家精神的工作态度，而这正是采购领导者持续地在它们的团队成员中所培育 的，这将在整个组织中带来更多的影响。 结构与系统：技能经济的组织 从研究数据看，集中采购部门的重要性十分清楚。在采购领导者

35、中，95%有一个完全集中采购的组织或者集中采购与分散采 购并存的模式。而在采购追随者中，25%没有集中采购部门。考虑到规模经济通常非常小，并受到内部客户相似性的制衡，对多 数观察者而言，这看起来让人意外。然而，规模经济有更少关联，因为仅有25%的影响是商业性的，而规范与需求管理驱动着 75%的影响力。对于规范与需求管理而言，是与技能经济（而非规模经济）相关的，这也佐证了人才的价值。 事实上，参与研究的高绩效公司经常选择基于技能经济的组织结构。它们集中战略性的重要任务，而对很多战术性的采购活 动进行授权。最好的员工被赋予最重要的工作，比如确定总体采购战略以及谈判框架协议。 领导者公司在以采购为中

36、心的内部合作上也十分卓越。它们的采购组织经常在做好成本削减与供应链绩效之余，致力于评估 价格、质量与供应链绩效的组合，并为其他的战略目标而努力，比如获取或利用知识产权。没有跨部门的合作方式，这些事情无 法做到。几乎所有的采购领导者都报告了与内部客户广泛的合作活动，而采购追随者仅有不到1/3有类似活动。合作的内容既可 以简单，如早期就内部客户特定的采购需求达成一致以便采购采取相应的行动，也可以复杂，像共同制定品类战略，这可能包括 探讨自制还是外购，以及外包事务甚或新供应商开发机会等。在任何一种情况下，卓越采购都与跨部门合作相关联，因为多数的 采购方法明确要求采购之外各部门的投入。 另外一种最大化

37、技能经济的方式是，最佳实践一旦确立，要确保在组织内大范围地分享。我们的研究表明，采购领导者拥有 有效的知识管理流程，去采集、整理与交流最佳实践。以西门子为例，它集中采集并维护已经清楚定义的采购实践、流程与方 法，并推动在所有全球业务中广泛地分享与应用。它从统一定义支出底线、目标与节约类型开始，横跨各种业务类别，比如发电 厂与助听器，并延伸到共同致力于供应商开发或效率计划。 整合与一致性：利用成本管理的成功进入真正的战略采购角色 在最高层占有一席之地？高绩效采购组织的负责人已经任职很多年了。他们一直在谈业务，完全熟悉公司的整体战略。 与普通绩效的采购组织相比，在采购领导者的组织里，CPO有两倍的

38、机会向CEO汇报并成为最高管理小组的成员。这些 CPO最大限度地参与到公司最重要的业务决策中，他们的完美定位可与同僚快速进行跨部门合作，从而展示出采购的位置是战 略角色而非支持的职能，并确保采购项目获得高级管理层恰当的支持。毕竟，他们占据了公司生产力机会的60%80%。当然， 达到这样的地位需要时间，而且毫无疑问，没有可持续的、显而易见的绩效不可能获得这样的地位。一位制造企业的CPO这样 说道：“只有在我们花了三年的时间实现了无可争议的上亿美元成本改进，给董事会留下深刻印象后，他们才开始认真地让我们 参与其他事务。现在，我们在支持产品开发、市场营销与生产制造中扮演着至关重要的角色。” 我们GP

39、E研究中的高绩效公司在保持采购战略与业务战略一致性方面也十分卓越。随着采购职能变得越来越成熟，它的角色 就从被动执行（比如支持成本控制）演变成了主动参与价值创造。研究结果显示，92%的采购领导者保障了与公司战略紧密的一 致性，而普通绩效者仅有67%，采购追随者则只有27%。 改进品类管理绩效的实战技巧 如果你的组织在卓越采购的四个基本维度表现得不尽如人意该怎么办？如果你不得不去做的第一个变革管理是在典型的品类 管理中达到成熟又该怎么办？这里有一些实战技巧，指引你如何建立有效的品类管理引擎，以构建你的采购组织价值创造的基 础。因为有成熟品类管理影响力的支持，你在向采购20/20全面转型时将从管理

40、层与更多组织那里获得所需的支持，以追求更大 的愿景。 所有成功的品类管理改进计划都包含三个关键因子：跨部门品类小组与操作管理、严谨的模块化品类管理方法，以及严格的 绩效管理。三个因子都植根于正确的沟通与变革计划。 跨部门品类小组与操作管理 成功的品类计划遵循总成本方法而不仅仅聚焦在价格。为做到这一点，该计划必须包含跨部门品类小组，比如采购、工程与 财务人员。理想化地说，这些小组将置身在一个“作战室”里34个月，在此期间，至少有50%的时间他们只是聚焦于产生出一 些成本降低与实施的创意上。为了发展这些节约的创意，小组需要使用完整的采购工具箱，比如支出与价格差异分析、清洁表、 增量成本法、长尾分析

41、法（即品种需求量分析法）、线性定价法、最佳标杆法、生命周期与目标成本法，以及规范与服务水平定 义等。他们也应该采用跨地域标杆分析法，并在恰当的时候让供应商加入产品创意过程。 品类小组要提出完整的品类战略，并获得战略采购委员会的同意。经常召开管理会议能加快决策，确保困难的议题被提交到 更高层级并得到解决，同时明确必要的跨部门工作模式的转变，比如开发过程中采购部门的早期参与以及强化供应商绩效管理系 统。 严谨的模块化品类管理方法 成功的计划在开始时要事先确定充满挑战性但也有现实可行性的节约目标。该目标应该与更大的项目或业务需求相关联，从 而制造紧迫感与驱动力；目标也要分解到小组、产品与部门。采购部

42、门与跨部门的合作伙伴要分担同样的目标。建立一套严格的 品类战略发展方法，包括强制性的采购分析、模板化、经常性跨部门问题解决，有助于引导品类小组以更一致的方式实现目标。 这些方法也要平衡短期收益与可持续影响。 严格的绩效管理 品类小组需要持续跟踪结果，即节约的上升曲线，也需要创意成熟度的标准定义，以确保在每个细节上的进步都变得可视。 跟踪工具应该包括所有的节约创意及其相应的成熟度，对照节约目标衡量创意的执行程度，并模拟所有品类随时间推移的节约水 平。项目管理小组也应该开发一整套标准报告，在理想状态下，这些报告可以经由跟踪工具自动生成，以便向领导与小组成员沟 通进展，并在小组中营造一种正向的竞争氛

43、围。 任何品类转换都需要采购与内部客户（比如财务、工程与法务部门等各个利益相关方）的协助。因此，每个品类转换都要求 一致的沟通并将其植根于更广泛的变革计划中。 既然我们已经探讨了世界级采购组织的关键维度如今的情形，你可能想知道如何让你的组织保持进步以便在将来仍然是领导 者。什么是影响下一个10年商业的大趋势？它们将如何影响采购部门？你又该如何做好准备呢？ 第一部分 从优秀到卓越的采购 第1章 可持续采购绩效的驱动因素 我的采购组织是否已经采用了同业最佳实践，是否运用了与合适人才相匹配的成熟工具，以及是否开展了必要的正式与非正 式的跨部门联动？ 对于这些问题，50%90%的公司给出的答案是否定的

44、。一方面，这种觉察正好意味着对变革与发展的准备与接纳；另一方 面，这些组织应该认识到，它们不仅正在错失今天的机会，而且它们尚不具备为迎接下一个10年所带来挑战的基石。 我们怎么得知差距如此之大？在过去的5年里，麦肯锡公司对超过1500项全球采购进行了研究，并详细调查了超过700个采 购组织，花费了超过2000个小时对CPO及其同事进行访谈。这一全球采购卓越（GPE）的研究成果正是针对健康采购与企业绩 效关联性所做的一次深入调查。 研究证实了采购的价值：拥有高绩效采购部门的公司在一系列财务指标上持续优于它们的竞争对手，而最佳公司正在将先进 的人才管理战略渗入采购组织的核心。 那么，为什么不是每个

45、企业都能捕捉到这种手边的价值？原因通常是：缺乏人才、管理费用的压力、管理混乱、系统与数据 不足等。我们所做的研究清楚地表明：不重视采购是严重的判断失误。尽管这些众多的原因确实是对管理的巨大挑战，然而良好 采购所获得的影响远远大于为解决这些问题所付出的努力。 在本章里，我们将讨论在所有行业里采购如何做出贡献，并详细探讨采购成功的关键因素。 采购的价值 高绩效采购部门能为公司创造巨大价值，无论什么行业都如此。除了早期引用的美国每年成本节约840亿美元（累计值）之 外，采购领导者通过它们的运营实现了杰出的回报，而且所销售产品成本更低。 我们的研究证实，每个行业都有高绩效的采购组织，但我们也发现，同一

46、个行业不同公司之间的绩效差异显著，这种差异事 实上比行业之间的绩效差异更大。 以调查所涉及的能源与公用事业行业为例，只有11%的企业被视为采购领导者，其GPE分数大于3（1代表低，5代表高）， 而高达40%的企业被评估为采购追随者，这意味着它们的绩效低于总样本的平均值（见图1-1）。即使在汽车与装配行业，该行 业长期被认为是先进采购绩效的典范，也只有51%的企业被评为采购领导者。显然，所有行业都有很大的改进空间。 跨行业采购绩效分布图上的数据提供了令人信服的证据，即一个有效的企业采购部门产生了显著与可持续的价值。正如我们 采访的一位首席执行官所说的那样，“现在利润在于采购，而将来更将如此”，这

47、反映了许多人的观点。 GPE研究同样指出了使最佳实践采购组织傲立群雄的四个关键维度： （1）能力与文化。意思是采购职业人员在工作场合的思考、计划与行动方式，以及个体沟通与团队沟通的方式。 图1-1 每个行业都有采购领导者 “其他”行业包括零售、旅游与物流、服务、娱乐以及公共部门。 资料来源：麦肯锡全球采购卓越（GPE）。 （2）品类管理与执行。意思是公司为创造价值所遵循的采购战略与流程。 （3）结构与系统。意思是公司如何通过正式或非正式的结构来管理采购部门的资源，以及采购部门如何与公司其他的部门 进行互动。 （4）整合与一致性。意思是采购与总的业务战略保持一致并提供支持。 最佳采购组织在这四个

48、维度的每个方面都表现得十分卓越。但需要指出的是，“能力与文化”维度很特别，它是驱动健康采 购与利润优势的关键，相比其他维度，它与一个公司采购部门的健康度有1.52.2倍的强相关性。 与此同时，“能力与文化”与其他三个维度有着重要的双向关系：采购部门需要合适的人才去实现它的目标，但达到每个维 度也需要找到优化使用人才的方法。“品类管理与执行”，如果由优秀的人才来做将更加有效；“结构与系统”通过创造优势并 展示成果来迎合优秀的人才；“整合与一致性”用卓越人才比平庸人才更易实现。 有一个案例，一个全球物流与运输公司的CPO开始改进他的采购组织绩效，前三年专门聚焦在人才上，他花时间“聘请合 适的人员，

49、研发适用的技能，培养追求真正影响力的欲望”。“其他所有事情都被远远置后。”他回忆道。结果是？在接下来的 三年时间里每年的成本降低率都达到了两位数。 能力与文化：认识到人才是采购的核心资产并做相应的投资 最有效的采购实践提出了对人才的需求。在采购领导者的所有员工中，40%拥有研究生学历，而采购追随者公司这一比例只 有14%。但是，采购领导者不只在乎高学历，它们也看重态度与能力，并意识到改变员工固有的态度比发展特定职务的能力要难 得多。最佳组织挑选“供应企业家”，即那些高绩效的个体，他们随时准备着并愿意对他们的品类负起全责，并向极限推进，就 像他们在花自己的钱一样。这些情形是以业务为导向，并与几十年前就清楚表达出来的对销售和市场以及业务发展部门的要求相 吻合。一个全球化大企业的CPO这样总结道：“聘用看态度，培训长技能。” 采购领导者采用的培训计划比其他公司更加具有广度与深度。我们研究中的几乎所有公司都培训员工核心的采购技巧，比如 谈判技巧，而采购领导者还会提供更高级技巧的培训，比如制定货源战略、高级分析，以及关于特定品类改进方法的结构化识 别。此外，它们还在战略采购人员中培养更多的诸如通用的商业、领导力与跨文化交流的技能。 这些还仅仅是开始