游戏颠覆者：如何用创新驱动收入与利润增长.html.pdf

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1、赞誉 献给我的亲人们。12个嫡亲和表亲兄弟姐妹，在同一个屋檐下生活50年，是他们做出的牺牲让我得以接受正规的教育。 拉姆查兰 献给吉尔克洛伊德我在宝洁的创新伙伴。 2000年年初，我们茕茕孑立。我们清楚，必须做出改变，包括我们的业务、我们带领研发的方式，还有整个公司和研发工 作的文化。但是，我们不知道实际应该怎样去做，刚开始甚至不知道从哪里入手。 我们知道，我们必须开放整个公司，让它更加关注外部，同时鼓励不同业务单元、不同地域和不同部门更多地开展协作。 那是一个非常孤独的时刻，但我们彼此支持。 吉尔是一位出色的变革推动者，一位完美的创新领导者。他身上保留着宝洁研发的精髓，他是一名全球顶尖的技术

2、专家，谙 熟许多对于宝洁的家庭和个人护理业务而言至关重要的核心技术。然而，他愿意改变一切。 我和创新伙伴吉尔，还有宝洁不同业务部门和职能部门的创新领导者们，一道努力释放消费者和其他许多外部创新合作伙伴 的力量，创建能够深入消费者生活的品牌和产品，美化他们每天的生活。 来路艰难，前路漫漫，但是与吉尔走的每一步，都是我的荣幸，也让我备感欣慰。 雷富礼 推荐序一 雷富礼和李佳怡 亲爱的中国读者： 我很高兴也很荣幸地向您介绍由宝洁公司董事长雷富礼先生与著名管理大师拉姆查兰共同撰写的这本书。 读这本书，让我很快想起我在宝洁的第一任上司，以及刚刚开始在这家公司工作时的一些感受。23年前在意大利开始我的 宝

3、洁生涯时，我得到的第一个收获便是了解了宝洁成功的驱动力。我的上司向我解释当时被称为“创造力”一词的含义时 说：“我们希望年轻的领导们不满足于现状，不断地提出全新、创造性的做事和做生意的方式与方法。我们希望他们去改变游戏 规则，而不只是循规蹈矩。”这样一家成功的大公司会允许我去改变游戏规则，这让我感到既兴奋，又有点儿怀疑。 然而，多年来，宝洁的确做到了这一点。我个人也亲自见证和体验到，创新已经深深植入到了宝洁的DNA当中，并已成为 宝洁的独特竞争优势。 创新在宝洁已超越了传统意义上的产品研发，它已深深融入了公司的文化和运营的各个方面。它深切地影响着我们如何建设 团队，如何更好地了解消费者，如何吸

4、引、留住和发展人才，如何建设分销系统，等等。 在过去的4年中，我领导了宝洁在大中华区的发展，而且非常有幸于2008年亲历了宝洁在中国发展的里程碑庆祝宝洁进 入中国20周年。回想过去的20年，我们对于创新的不懈追求无疑是我们最重要的成功基石。在中国，我们也不乏颠覆游戏规则 的实例，以下仅列举些许： 我们进入中国市场时，了解消费者、进行市场调查，在当时仍是非常陌生的概念。而我们主动接触消费者，与他们交谈，根 据收集到的信息制定市场开拓战略的做法，这在当时的中国开创了先河。 我们率先利用电视广告和人性化的故事，以生动的方式将我们的品牌功能传达给消费者。 我们率先使用试用装，派发大量的产品样品给消费者

5、试用，帮助他们改变卫生习惯。 我们充分利用全球技术优势，并进行改良，以开发能满足中国消费者特殊需求的产品。 我们建立了强大并覆盖广泛的分销网络，使我们的产品能够到达中国各地的消费者手中。 在中国，宝洁是第一个进入校园招聘的公司，第一个在行业里实现在家工作等弹性工作制度的公司，第一个推行“健康经理 人运动计划”的公司，以及第一家实现中国籍员工持有海外母公司股票的外资公司。 放眼未来，继续保持我们在中国业务和组织优势的唯一方法，就是不断地给我们的创新注入新的动力。 本书详细地阐述了创新作为宝洁生存之本的方方面面。我希望所有意在颠覆游戏规则的管理者都能从本书中得到启迪。 在为本书作序时，我正在北京准

6、备“创新亚洲论坛”上的发言，这是宝洁公司首次在亚洲举办的创新论坛，届时700多位宝 洁公司及来自其他创新领域的社会精英将在北京汇聚一堂，就创新话题进行分享、交流，这再次让我意识到，创新游戏，在宝 洁、在中国，无时无刻不在进行。 李佳怡（Daniela Riccardi） 宝洁大中华区原总裁 推荐序二 创新重振：长寿公司青春永驻的秘诀 2006年10月，清华经管学院与美国百森商学院联合举办了一期“大企业创新与成长战略”高级研讨班，来自中航一集团、 中兴通讯、奇瑞汽车等大企业的高层管理者汇聚一堂，探讨大企业的创新与持续增长问题。其中，雷富礼先生领导的宝洁公司正 是课堂讨论的案例之一。 诞生于183

7、7年的宝洁公司是长寿公司的典范。阿里德赫斯（Arie de Geus）在其名著长寿公司一书中，统计欧洲、北 美和日本的长寿公司，寿命在100年以上的公司有30家，包括杜邦、葛兰素、宝洁、柯达、三井、住友和西门子等，通过对这些 长寿公司的研究，德赫斯发现，它们都有一些人格化的特征一代又一代地传递下去。其主要特征是：第一，能对周围环境保持敏 锐的反应以便学习和适应；第二，凭着强烈的认同感达成公司上下的一致；第三，为积蓄财力而在财政上采取保守政策；第四， 允许打破常规和进行不落俗套的思考和试验。 虽然德赫斯没有直接使用“创新”一词，但第一项、第四项人格化特征在经营管理中的表现就是“创新”。可是，长寿

8、公司 也有打瞌睡的时候。 长寿公司活得长久，但并不代表就一帆风顺。IBM、通用汽车、柯达、惠普等长寿公司都曾经历过危难时刻，韦尔奇接手的 通用电气也面临严重的“大企业病”。伟大的公司之所以伟大，不在于它们是否面临困境，而在于它们面临困境时的勇气和创 新。 雷富礼先生和查兰先生联袂撰写的这部游戏颠覆者是宝洁这家“百年老店”在面临业务停滞时刻的“创新重振”故事， 可以与郭士纳拯救IBM之后撰写的谁说大象不能跳舞媲美，只是角度有所不同，本书重点强调的是通过“创新”实现公司重 振。 阅读本书，读者可以从以下三个角度获得阅读价值。 第一，新任CEO通过“创新”重振“百年老店”的传奇故事。本书从雷富礼20

9、00年6月6日突然接到宝洁前任董事长的电 话，问他有没有准备好做宝洁的CEO开始，讲述了他如何迅速转变角色、判断现状、理清思路、建立共识、改善公司心智，以 及推动宝洁实现创新转型，把产品创新成功率从25%提高到50%，而投入的资源反而更少，从而实现7年销售收入翻一番，利润 翻两番，股票市值增长3倍，成为全美10大最受尊敬的公司之一。故事展现了一位杰出领导者高超的领导艺术和卓越的领导才 能，书中大量生动鲜活、成功与失败并存的案例极富可读性。 第二，创新重振的方法论。它包括三个层次：一是宝洁创新理念的更新，雷富礼上任的第一天就明确应该关注一件事情，这 就是明确宝洁的根基是它的使命和价值观。因此，在

10、未来的工作中，他把首席执行官变成首席创新官，把“消费者是老板”这句 宝洁语录放在创新流程的中心，贯穿于宝洁的所有员工和所有工作之中，成为创新工作的出发点和落脚点，使得创新真正接“地 气”，从技术推动型创新转变为消费者拉动型创新，产生出实质性的创新价值。二是建立起宝洁创新的完整管理流程，也就 是“创新重振的路线图”。三是宝洁创新的六个实现方法：培育和提高创新能力，并最终将其转化成可持续竞争优势；定期 对业务战略和品牌资产进行评审；定期对每一个全球业务单元进行创新评审；仔细挑选和使用正确的评价指标与奖励手段， 以此鼓励创新；甄选、培育和提拔业绩突出，同时又非常善于领导创新的领导者；配置充足的财务和

11、人力资源负责优秀创新 的商业化。 第三，创新重振的路线图。当雷富礼确定宝洁必须通过创新实现重振之后，他就在各个方面推动创新融入公司的经营管理之 中，包括企业的总体使命、目标和战略、组织结构和工作系统、领导力和文化等。通过八个推动力的完美联动，持续取得内生性 增长并从竞争对手中脱颖而出。在书中的图1-1画出了创新重振的路线图：催人奋进的使命和价值观；拉伸型目标；有所 为有所不为的战略；独特的核心强项；适合开展创新的组织结构；统一而且可靠的工作系统；勇敢且联系通畅的文化； 善于激励的领导者。 在中国从中国制造转型为中国创造的关键时刻，宝洁公司这家“百年老店”通过管理创新实现业务重振的经典案例，对我

12、们 完整理解“创新”的理论和实践，具有突出的价值。 徐中 领越领导力高级认证导师 学堂在线中国创业学院频道主任 北京创一教育科技有限公司总裁 导读 宝洁创新的“从一到八” 它是商人写的给其他商人看的书。书中没有佶屈聱牙的理论，缺乏商学院教科书常见的八股腔，读它的一个危险之处在于，面对那些简易朴实 的句子，你可能翻阅得太快。我的建议是：把每段话都当作食粮来咀嚼，一天只看25页。 雷富礼和查兰所著的游戏颠覆者是一部有关“创新”的创新之作，它打破了只有小企业方为创新之源的刻板陈见（因为 小企业更灵活，目标也更集中），指出大企业可以和小企业一样充满创新活力（假如不是更有活力的话）。大企业在规模、管理

13、能力、赖以冒险的资源方面拥有巨大的优势，这些优势都可以鼓励创新，只是在现实的商业世界中，它们往往因决策的官僚主义 化、内部既得利益者维持现状的强大动力以及缺乏创新性增长的流程等而被消耗殆尽。 雷富礼是有资格写这样一本书的，从他2000年被遴选为宝洁的总裁兼首席执行官之后，宝洁的销量几乎翻了一番，达到760 亿美元；“10亿美元级品牌”，也就是年销售额达到或者超过10亿美元的品牌，从10个增加到23个；公司市值超过2000亿美 元，跻身全美最有价值的前10大公司和全球最有价值的前15大公司之列。这份成绩单的取得，源于雷富礼带领宝洁走上一条追 求内生性增长的全新道路。他在这本书中告诉了我们宝洁是“

14、如何”达至卓越运营的，他的合作者查兰则以一如既往的商业洞见 叙述了宝洁奇迹般成功的“为什么”。 雷富礼相信，一个训练有序的创新流程，可以帮助任何产业内的任何企业把创新置于所有驱动因素的中心，而宝洁已经通过 实践探索和打造了这样一个流程，可以为大家所借鉴。这个流程建立在真实世界的成功案例之上，事实上，我觉得此书的一大优 点正是，它是商人写的给其他商人看的书。书中没有佶屈聱牙的理论，缺乏商学院教科书常见的八股腔，读它的一个危险之处在 于，面对那些简易朴实的句子，你可能翻阅得太快。我的建议是：把每段话都当作食粮来咀嚼，一天只看25页。 或许你感觉我说得有点儿太言过其实了。你不妨翻开第1章，读一读第一

15、句话： “我（雷富礼）在宝洁的主要任务就是让创新融入宝洁所开展的一切活动。” 简单吧？很简单。容易理解吗？丝毫不容易。这句不到30个字的话，说明了“CEO必须是CIO（chief innovation officer，首席创新官）”的道理；强调了创新是企业的一切创新是目标、战略、结构、系统、文化、领导力、崇高使命和 价值观，可能还有更多；表明了创新不只是通过头脑风暴提出创意，还必须成为业务单元管理者们具体的、便于付诸行动的日常 工作的一部分你的“浅阅读”有可能读出这句话的深层意味吗？如果你读不懂，你能依此行动吗？ 在这本书中，我最喜欢的一段是雷富礼突然得知自己被任命为宝洁掌门人时对面临的巨大挑

16、战的思索。那时的宝洁在泥沼中 挣扎，股价在6个月内下跌超过50%，市值损失高达500多亿美元。雷富礼说：“我必须留住那些对宝洁的未来至关重要的人。 我们必须对宝洁所面临的挑战和机会形成清晰的共识，并且迅速理顺获得持续增长所需的各个关键要素。”今天我们知道，雷富 礼成功了。他靠的是什么？为了让中国读者有一个简明扼要的理解，我把宝洁的大逆转总结为宝洁的“从一到八”。 一个核心组织原则 雷富礼说：“每个企业都有自己的核心组织原则，人们在做出决策、应对挑战和开创机会时都会遵照这个原则。在宝洁，这 个原则就是创新。” 这不是因为别的，乃是因为创新是最好的取胜方式。任何一家企业，要想不断成长，并在短期和长

17、期内都取得成功，就必须 把创新作为自己的主要驱动力。我们生活在一个快速变化的时代，在今天还算得上是独特的产品和服务，明天就会变得毫无差异 可言。企业要想制胜，也就是比竞争对手更胜一筹并在必要时改变游戏，就必须找到一种全新的方法，用以维持收入和利润的内 生性增长，并且持续提高利润率。 这意味着要改变对创新的认识，不再把它看作研发这一个部门的任务，而是把它当成各种关键决策的重要基础无论这 些决策是设定目标、构建战略、安排组织结构、进行资源配置，还是制定预算和开发领导力。 两个“关键时刻” 宝洁的目标是在两个“关键时刻”让消费者感到欣喜：第一个关键时刻是消费者购买产品的时刻，第二个是他们使用产品的

18、时刻。为了实现目标，宝洁与消费者生活在一起，通过消费者的眼睛观察世界，寻找开发新产品的机会。之所以这么做，是因为 只要有更多的消费者购买和使用宝洁的产品，并且重复购买和使用，宝洁就能获胜。只要消费者更加忠诚地使用宝洁的产品，购 买价格更高、利润更高的产品，宝洁就能获胜。 创新增长的三大战略 在战略方面，雷富礼的一句话给我留下了深刻的印象：宝洁的整个公司战略现在只需用一张纸就可以写下来。 第一，聚焦于宝洁核心业务的增长。宝洁有四个核心品类，分别是织物护理、头发护理、婴儿护理和女性护理。宝洁在 2000年之所以遇到麻烦，就是因为忽视了这些领先的老业务，把它们带来的利润和现金用在了创建新品牌和新品类

19、上。通过重 新聚焦并且激活这些核心业务，宝洁又获得了稳定的增长。 第二，向增长更快、利润更高、资产效率更高的业务倾斜。这一选择让宝洁专注于利用核心强项改变游戏，从而在美容、健 康和个人护理等业务领域大获全胜。这对宝洁聚焦于核心业务形成有益的补充，在这些领域获得的超常规增长，让宝洁实现了稳 定的业绩与可持续增长的完美平衡。 第三，与低收入消费者，特别是在增长最快的发展中国家的低收入消费者实现共赢。宝洁取得这一增长的方法是：提高家庭 渗透率；实行更广、更深的零售分销；用更多的品牌和产品分别瞄准不同收入水平的消费者；在当地建立强有力的分支机构。 创新领导者的四项任务 创新领导者要想改变游戏就必须在日

20、常工作中完成四项增值任务： 第一，确立不借助创新就无法实现的愿景。例如，乔布斯的愿景的范围从个人电脑扩展到了消费者娱乐。 第二，激励和鼓舞。由于创新过程的结果在本质上具有不确定性，蕴涵着不少风险，因此创新领导者必须从个人和团队层面 激发知识工作者内心的动力。 第三，整合。创新领导者日常工作中最关键的一项工作是把组织内不同成员的工作紧密地整合到一起。他们把创新融合到业 务的日常经营中，不允许人们认为创新是分离的和“特殊的”。他们会确保大家是一个团队的方式，而不是以独立的业务或者部 门完成相关的工作。 第四，通过解决关键问题进行正确的创新。 创新的五大要事 第一，把消费者放在一切工作的中心。每天3

21、0亿次，宝洁旗下品牌在世界各地接触消费者的生活。在宝洁，CEO不是老 板，消费者才是。无论创新的源头是一个新的想法、一项技术，还是一种社会趋势，消费者都必须自始至终处于创新流程的中 心。 第二，变得更加开放。宝洁过去总是喜欢什么事情都自己做，但后来开始从公司内外各种各样的渠道寻找创新的机会。它把 所有可能参与创新的人都包括进来：过去和现在的宝洁人、消费者和顾客、供应商、各种“联系与开发”的合作伙伴，甚至还有 竞争对手。雷富礼为此设定了一个十分具有挑战性的目标，要求整个公司的新产品和技术创新有一半来自宝洁以外。目前，公司 已经超过这个数字，而在2000年这个比例只有15%。 第三，把获得可持续内

22、生性增长列为当务之急。内生性增长的风险小于通过收购获得的增长，而且这种增长几乎全是由创新 推动的：宝洁每年5%7%的增长，只有1%来自收购。 第四，以创新为中心进行管理，推动持续的内生性增长。具体办法是：培育和提高创新能力，并最终将其转化成可持续竞 争优势；定期对业务战略和品牌资产进行评审；定期对每一个全球业务单元进行创新评审；仔细挑选和使用正确的评价指 标与奖励手段，以此鼓励创新；甄选、培育和提拔业绩突出，同时又非常善于领导创新的领导者；配置充足的财务和人力资 源负责优秀创新的商业化。 第五，开始用全新的思维来看待创新。例如，用类似于管理工厂的方式来管理创新项目；不仅在产品、技术和服务等方面

23、进 行创新，而且把业务模式、供应链管理、概念和成本管理都纳入创新范围；掌握某些控制风险的工具和方法，提高风险管理能 力。 设计创新组织的六个因素 创新的组织结构应该“刚刚好”，必须在结构性与创造力之间取得平衡。领导人的作用就表现在寻找这个平衡点上。具体而 言，组织结构的设计和选择应当考虑以下六个方面的因素：创新机会是在核心业务内部，还是在核心业务的邻近领域，或者在 一个全新的业务领域；风险与机会的水平，以及投资金额的大小；创新机会能在多大程度上利用现有强项，或者需要培育和 发展新的能力；创新开发的时间长短；要求创新开发团队具备哪些类型的经验和专长；创新开发的阶段构思与原型 开发、正式开发、鉴定

24、试验或者商业化。 游戏颠覆者的七项定义 要改变长久以来的游戏规则，或者是改变游戏的玩法，都十分需要创新思维。在商业世界中，变革的动议注定会遭遇诸多障 碍，这些障碍多为“舒适哲学和习惯暴政”的产物。那些创造性地思考产品和服务的突破的赢家，被雷富礼和查兰称为“游戏颠 覆者”。可以从七个方面定义游戏颠覆者：这些人是目光长远的战略家；通过创新持续获得内生性增长的创造者；一个懂 得CEO不是老板、消费者才是老板的领导者；一个推动者，用创新推动一家企业的所有要素；一个整合者，把创新当作一 个完整的流程，而不是一系列分散的步骤；一个突破者，通过创新建立差异化、增值的品牌和业务，挣脱同质化的镣铐；他 还是一个

25、人文主义者，坚定地认为创新是一个社会过程。 企业创新的八个推动力 任何一家企业要进行创新，最终都要管理好八个推动力：催人奋进的使命和价值观；拉伸型目标；有所为有所不为的 战略；独特的核心强项；适合开展创新的组织结构；统一而且可靠的工作系统；勇敢且联系通畅的文化；善于激励的 领导者。这些因素相辅相成，彼此啮合，对于CEO而言，起最大作用的推动力无疑是目标与战略、领导力和文化。 宝洁的“从一到八”，改写了创新的定义。这本书告诉我们，要整合价值链的所有组成部分，使创新成为创造价值的固定实 践，在这个实践过程中，应时刻把消费者放在中心位置。雷富礼说：“我做过无数次尝试，犯过无数次错误，最终领悟到：创新

26、 是一个完整的过程，一个能够颠覆游戏的制胜战略，它会改变企业管理者和员工的日常工作和行为。”所以，企业欲使创新成为 自身的工作语言和生存方式，还必须牢记两句话：成功是成功者的障碍，创新是创新者的桎梏。 胡 泳 北大商业评论副主编 游戏颠覆者的定义 1.一个战略家，他目光长远，改变自己公司参与的游戏，或者构思一个完全不同的新游戏。 2.一个创造者，他通过创新持续获得内生性增长，并且不断提高利润率。 3.一个领导者，他懂得CEO不是老板，消费者或者客户才是老板。 4.一个推动者，他用创新推动一家企业从战略到组织，从预算编制到资源配置再到人员的甄选、奖励和提拔在内的所有要 素。 5.一个整合者，他把

27、创新当作一个完整的流程，而不是一系列分散的步骤。 6.一个突破者，他通过创新建立差异化、增值的品牌和业务，挣脱同质化的镣铐。 7.一个人文主义者，他坚定地认为创新是一个社会过程；他明白技术并非创新的唯一关键，而人际交往，即人们的交谈与合 作方式，对创新也至关重要。 我们的目标 工商界的获胜之道数十年来并没有多少变化：通过开发新客户、新产品和新服务，获得增长和利润。不同的只是做这件事情 的方法。 变化加速是前所未有的情况，这既带来了机会，也加快了事物过时的速度。 在这样一个世界里，创新是最好的取胜方式。但是，创新长期以来被认为是技术专家的事情，很多人认为那只是运气或者机 缘巧合。的确，一些孤军奋

28、战的天才开创过一些全新的行业，或在已有行业发起过深刻的革命。但是，依靠他们会有一个问题， 因为你不能指望这些人的脑中时时有灵光闪现。创新的成果，也就是营业收入和利润持续而又不断加速的内生性增长，必须成为 经营管理方式的重要组成部分。这意味着创新必须成为公司的目标、战略、结构、系统、文化、领导力、崇高使命和价值观的中 心。 我们的目标是向你介绍一种分析和管理企业的新方法一个新的管理流程，它能帮助你把创新置于你们企业所有驱动因 素的中心。这个流程是我们从研究和实践中总结出来的，它建立在真实世界的成功案例之上。无论你所在的企业规模有多大，也 不管你在组织中处于哪个层级，都可以运用这一新方法进行管理。

29、 这个新的管理流程以经营管理者为导向，我们在介绍时也尽量采用具体的、利于付诸行动的语言。事实上，你可以在周一早 上走进办公室的时候开始使用这个流程。 本书是雷富礼和拉姆查兰两人智慧的结晶。雷富礼把宝洁带上了一条追求内生性增长的全新道路，拉姆查兰则围绕着一个 关于创新的悖论研究已达10余年。他关注的这个悖论是人们热衷于谈论创新，但在具体实践方面难以描述。 2001年年初，拉姆查兰与某公司开始合作开发一个框架，希望能够打通从创意提出到产品在市场上取得成功这一过程。当 时，这家公司虽然在创新方面颇为成功，但它的成功并不成体系。拉姆查兰经过分析后得出结论，那是因为该公司的创新流程 是割裂的，它以“机械

30、的”方式开展创新，缺少关键的社会交往。例如，常见的情况是技术部门的人做出什么东西，然后“扔过 墙头”，交给营销部门，其间根本不进行富有成效的交流。换句话说，该公司没有一个规范、可重复、可拓展的创新流程，用于 联系不同“孤岛”1内部的社会交往。 这个问题激发了拉姆查兰更大的兴趣，同时也促使他加快了研究的步伐。2005年秋，他见到了雷富礼在雷富礼2000年 6月成为宝洁的CEO时起，他就一直在跟踪和研究宝洁的进展。拉姆查兰认为，雷富礼似乎在创新管理方面取得了突破。宝洁的 创新已经四处开花；创新已成为业务单元管理者们日常工作的一部分；创新不再停留在通过头脑风暴提出创意这一层面，而是已 经成为管理流程

31、的中心，成为宝洁打赢那场“翻身仗”的原因。 于是，他们二人决定，从自己的经验和研究中提炼出那些有益的经验和教训，供其他人参考使用。 1 “孤岛”喻指组织内彼此鲜有沟通和联系的不同部门或者业务单元。译者注 第1章 宝洁的创新如何改变游戏 我1在宝洁的主要任务就是让创新融入宝洁所开展的一切活动。 每个企业都有自己的核心组织原则，人们在做出决策、应对挑战和开创机会时都会遵照这个原则。在宝洁，这个原则就是创 新。 任何一家企业，要想不断成长，并在短期和长期内都取得成功，就必须把创新作为自己的主要驱动力。我们生活在一个快速 变化的时代，在今天还算得上是独特的产品和服务，明天就会变得毫无差异可言。企业要想

32、制胜，也就是比竞争对手更胜一筹并 在必要时改变游戏，必须找到一种全新的方法，用以维持收入和利润的内生性增长，并且持续提高利润率。 这意味着要改变对创新的认识，不再把它看作研发这一个部门的任务，而是把它当成各种关键决策的重要基础无论这 些决策是设定目标、构建战略、安排组织结构、进行资源配置，还是制定预算和开发领导力。 管理者制定一项业务战略，例如先决定瞄准哪个市场并且推出什么样的产品，然后才去想怎样通过创新来落实这一战略 这样的情况比比皆是。这完全把顺序弄反了。要想正确地设定目标和构建业务战略，并且制定取胜的战术，就必须把创新 放在业务的中心。无论他们是业务单元的负责人、职能部门的领导者，还是公

33、司的首席执行官（CEO），都必须把创新作为自 己最重要的一个任务。事实上，CEO还必须是CIO首席创新官（chief innovation officer）。 我们在努力成为一个以创新为中心的企业时，虽然还需要不断完善创新的定义，并且加强开发实用的创新工具，但我们可以 断言，创新是掌控自己命运的基础。创新是宝洁真正的“游戏颠覆者”，是可持续竞争优势的实际来源以及可持续成长最可靠的 发动机。这是我的经验之谈，而这些经验是从我几年前意外接到那个电话之后开始积累的。 1 本章以雷富礼的口吻行文。 你有没有准备好 那是2000年6月6日，我当时正在加利福尼亚州参加一个业务会议，就在会议快开始之前的几分

34、钟接到了那个电话，打电话 来的是约翰佩珀，宝洁的前任董事长兼CEO。 约翰开门见山地说：“你有没有准备好接受宝洁CEO这个职位？”我当时惊呆了，因为就在前一天的下午，我还在跟当时 的CEO迪克雅格讨论那个财政年度最后一个月的工作计划。 “发生了什么事情？”我问。 “他辞职了。” “为什么？怎么回事儿？” “我现在没时间跟你解释，只想问你，你有没有准备好做宝洁的CEO。” “当然准备好了。” “那你尽快坐飞机回来，到了辛辛那提之后，直接来我的办公室。” “好的。” 我转过身去，对同事们说有突发事情需要处理，所以必须马上离开。在飞机上，我忍不住不断地琢磨这个突如其来的惊人变 局。 我首先想到的是最

35、重要的几个问题：在接下来的24个小时、48个小时和72个小时里，我必须做哪些事情？在上任之后的第 一个星期、第一个月里，我又必须做哪些事情？ 毫无疑问，宝洁正在泥淖中挣扎。我们3月份才发布过一次业绩警报，调低了盈利目标，然而此后的业绩仍然达不到预期的 水平。虽然我负责的北美地区能够完成目标，但是我负责的另一块业务，也就是全球美容护理部门的业绩目标，是无法实现的。 其他业务的情况甚至更加糟糕。 再往后，我回想的是宝洁过去一段时间所采取的行动。我们实施了全球业务单元负责制的新战略，并且彻底改变了原来按国 家市场分而治之的组织结构，以全球品类利润中心取而代之。我们做出这些调整，是为了应对全球竞争加剧

36、、行业变化加速等情 况，以及互联网和所谓的“新经济”带来的一些挑战。大多数管理者都承担了新的职务，而我自己在宝洁的美容护理部门待了正 好整整11个月。在这个过程中，公司的业绩目标提高到了一个前所未有的水平净销售额增长7%8%，利润增长 13%14%。 公司给大家的指令是突破、创新和速度勉励追求更高的目标，对一切活动进行革新，以更快的速度前进，冒更大的风 险。所有这些努力都没有错，但从事后来看，我们那时过于急切，想一下子就改变的东西太多了。我们的许多业务根本不具备追 求更高目标的条件。在时机尚未成熟时就推出太多的新产品、新业务和新活动，这经常等同于在瞄准目标之前就开火，结果执行 效果大打折扣。所

37、以，我们必须认真面对现实，看到事物的真相，而不是想当然。 首要的工作是正确判断企业的现状。6月7日早上6点，我就开始分析数据按业务、按地区、按顾客，从不同角度来进行 评估。不料，事态比我预想的还要糟糕。当时，整个财政年度只剩23天了，当月、当季（46月）以及整个19992000财年的 目标是无论如何都完不成的。6月8日星期四，在向董事会汇报之后，我们发布预报再次调低了盈利目标。宝洁的股票在公司宣 布由我担任CEO的当日低开3美元，到星期五交易结束时，相比星期一的收盘价跌去7美元有余。这对于我的信心可真是没有帮 助。（从1月份算起，宝洁的股价在6个月内下跌超过50%，市值损失高达500多亿美元。

38、） 我很清楚，宝洁的情况是否已经触底还需要观察36个月才能明确，可是在这段时间里，我必须留住那些对宝洁的未来至关 重要的人。我们必须对宝洁所面临的挑战和机会达成清晰的共识，并且迅速理顺获得持续增长所需的各个关键要素。于是，我挨 个地找到每一位领导者，非常坦率地和他们探讨我对他们有什么样的期望，以及有哪些事情是需要大家一起来做的。我提出，大 家对外应该拼命竞争，但是对内要像家人一样通力合作。几乎所有的人都赞同我的想法。 本章余下部分介绍的，是我们取得了哪些成绩以及是怎样取得的。虽然经过长年的历练，我很清楚这些关键要素是什么，但 是在确定先后顺序和实际执行过程当中却是“摸着石头过河”。这个过程虽然

39、现在相当清楚，但在我走马上任之初，并不是所有 答案都了然于胸的。 我们必须做的事情 我们一直以自己是宝洁人而自豪，可当时却被惨淡的现实弄得灰头土脸。我们当然想要扭转这种局面。为此，我们做了以下 几件简单但又有效的事情。 我们把消费者放在一切工作的中心。每天30亿次，宝洁旗下品牌在世界各地接触消费者的生活。在宝洁，CEO不是老板， 消费者才是。无论创新的源头是一个新的想法、一项技术，还是一种社会趋势，消费者都必须自始至终处于创新流程的中心。过 去，宝洁在大大小小的方面没有达到“消费者是老板”的标准，这就是我们在纸尿裤和牙膏等品类丧失市场份额的原因所在。现 在，我们花更多的时间和消费者待在一起，在

40、门店内、在消费者家里、在各种消费者测试中心，观察他们使用产品，倾听他们的 意见，了解他们希望从宝洁得到什么样的东西。 宝洁的目标是在两个“关键时刻”让消费者感到欣喜：第一个关键时刻是消费者购买产品的时候，第二个关键时刻是他们使 用产品的时候。为了实现这个目标，我们与消费者生活在一起，通过他们的眼睛观察世界，寻找开发新产品的机会。我们之所以 这么做，是因为只要有更多的消费者购买和使用我们的产品，并且重复购买和使用，我们就能获胜。只要消费者更加忠诚地使用 我们的产品，购买价格更高、利润更高的产品，我们就能获胜。我们在做出所有的关键决策时，都以消费者为中心这已成 为我们的惯例和纪律，而不是偶尔为之的

41、事情。 我们变得更加开放。宝洁过去总是喜欢什么事情都自己做，但后来我们开始从公司内外各种各样的渠道寻找创新的机会。创 新最重要的事情就是联系，所以我们把所有可能参与创新的人都包括进来：过去和现在的宝洁人、消费者和顾客、供应商、各 种“联系与开发”的合作伙伴，甚至还有竞争对手。联系越多，创意就会越多；创意越多，解决方案就会越多。事情不评估就不 会有人管，所以我设立了一个目标，要求整个公司的新产品和技术创新有一半来自宝洁以外。我们目前已经超过这个数字，而在 2000年这个比例只有15%。 我们把获得可持续内生性增长列为当务之急。创新能让我们开拓新的品类，重新定义人们认为已经成熟的业务，把它们改造

42、成盈利性增长的平台，并且架设向邻近细分市场进军的桥梁。于是，我们把重点放在内生性增长上。内生性增长的风险小于通过 收购获得的增长，因此更受投资者的青睐。在20世纪90年代的后期，宝洁的营业收入增长放缓，一些备受尊敬的品牌不断弱化 竞争对手抓住这个机会迅速展开了进攻。我觉得宝洁能够，而且必须做得更好一些。当然，说起来容易做起来难。宝洁的 营业收入现在超过800亿美元，每年增长5%就相当于每年再创一个“汰渍”品牌或者一个中国市场的收入，而且还要面对一大 批世界级的竞争对手，例如高露洁棕榄、汉高、强生、花王、金伯利、联合利华和欧莱雅，还有许多零售商的自有品牌，在巴 西、中国和印度等发展中国家还有许多

43、畅销的当地低成本品牌。 宝洁的内生性销售额增长如今几乎全是由创新推动的：每年5%7%的增长，只有1%来自收购。在从20012007年的6个财 年里，尽管能源和原材料的成本在不断增长，但是我们的营业利润率提高了4%还多。同期，我们的利润额增长两倍有余，达到 100多亿美元，自由现金流的总额达到500亿美元。2001年以来，创新所创造的价值以及累计销售额几乎翻了一番。创新使得宝 洁每股盈利年均增长达到12%，市值则增加了1000亿美元，让我们成为美国最受尊敬的十家公司之一。从20002007年的7个 财年里，宝洁的股价增长了近3倍，并在2007年12月12日创下历史新高。 我们以创新为中心进行管理

44、，推动持续的内生性增长。为了获得内生性增长，我们必须创新。我们不仅要有优秀的运营，而 且要有持续而可靠的创新。我开始有意识地采取措施，恢复创新在宝洁的中心地位。无论是过去还是现在，我的目标都是创建一 个能够持续创新的组织。我们通过以下几种方式推动组织获得可持续的内生性增长： 把创新当成一项战略培育和提高创新能力，并最终将其转化成可持续竞争优势。 定期对业务战略和品牌资产进行评审，评审的重点是创新对竞争优势和改变游戏的作用。 定期对每一个全球业务单元进行创新评审，评审的重点是增长目标、创新战略、计划和重大行动。 仔细挑选和使用正确的评价指标与奖励手段，以此鼓励创新。 甄选、培育和提拔业绩突出，同

45、时又非常善于领导创新的领导者。 配置充足的财务和人力资源负责优秀创新的商业化。 通过这个规范的开发、评选和商业化过程，我们证明自己能够管理好一个由许多分别处于不同发展阶段的项目构成的创新组 合。创新现已成为宝洁的生命线，同时也是宝洁业务模式的核心，而且参与创新的宝洁人每时每刻都在增加。消费者盼望着宝洁 的创新能够美化他们的生活。宝洁的零售商客户也指望着宝洁的创新为他们带去更多生意，创造更多价值。宝洁的投资者和股东 则把创新作为一个指标，用以判断宝洁未来的财务表现。 我们开始用全新的思维来看待创新。我们做这件事情的假设是，我们能用类似于管理工厂的方式来管理创新项目。它们都需 要各种投入，然后经过

46、一系列的转化过程，创造出产出。每一个过程的产出，包括质量、最终产品以及财务和市场成果，都是可 以衡量的。要想开放创新流程、更加重视消费者，并以团队合作的方式开展创新，就不能把它们当作一个个孤立的环节。以这种 方式开展的创新，各个环节就必须相互紧密啮合，并要融入公司的主要决策过程中。 我们拓宽了创新的视野，不仅在产品、技术和服务等方面进行创新，而且把业务模式、供应链管理、概念和成本管理都纳入 了创新的范围。我们也不再认为必须有颠覆性才称得上创新，而是认为创新也可以是渐进型的前者就像一记本垒打；后者 就像“一分”和“两分”，虽然不及前者那么风光，但也能带来丰厚的利润。 最后，虽然人人都知道创新有很

47、大风险，但是我们学会了如何发现那些风险源，并且掌握了一些控制风险的工具和方法。我 们还经常从失败中汲取教训，提高风险管理能力。 我们是怎样做的要事第一 上面讲的是我们做了哪些事情，不过你更加关心的也许是我们怎样做这些事情的。 我们第一步是提高执行的效率，这样我们就能把更多资源用于创新。在2000年6月的时候，我们的执行显然不是太好（在快 速消费品行业，执行往往起着决定性的作用），因此无法兑现我们对股东、客户、供应商和员工在业务和财务方面做出的承诺。 人们不禁要问：“为什么会这样呢？”答案是：我们想做的事情太多了，期望推进这些事情的速度太快了，所以什么事情也没有 做好。宝洁需要的是明确和聚焦最关

48、键的抉择是什么？当务之急是什么？怎样才是正确的均衡状态？ 我们的第一个抉择是加强核心织物护理、女性护理和头发护理等品类。此前，我们的做法是对这些业务实行收割或者 挤奶策略，把赚来的钱用于建立新品牌和开发新产品，另外就是用来开创新品类。我们当然想同时做好这两件事情，以此来充分 发掘短期、中期和长期增长潜力，但是我们走得太远了一些。对于那些核心业务和领先品牌，我们必须尽快让它们实现更加一贯 的增长，同时提高它们的利润率。 为此，我们把目光像激光一样聚焦在两类对象身上：一是现有消费者，他们至少会偶尔购买和使用我们的产品；二是跟我们 有合作关系的现有零售商、批发商和分销商。我们还必须让运营管理变得更加

49、规范。例如，2000年6月，我们的订单发货率只有 97%，这意味着摆在那里但是我们没有取得的潜在销售额高达3%。每个星期一的上午，我都会要求相关的高管解释为什么货没 有及时发出，他们又采取了哪些行动去提高订单的履行率。这一做法一直持续到发货率大有改观为止。现在，这一比率已经降至 0.4%以下，不再是造成销售额和利润损失的重要原因。 定价是我们关注的另一个领域。宝洁的许多品牌和产品，在许多国家的价格都定得太高。我们必须找到定价的“最佳结合 点”，给消费者提供更大的价值，给零售商合理的利润，同时让宝洁提高市场份额，增加净销售额和利润。这一点重要得不能再 重要了，因为宝洁业务模式的一个重要特征就是品牌差异化明显、产品性能超群，这让我们能够收取适当的溢价，并能赢得更高 的消费忠诚度。我们在这个方面下了很大的功夫，在20002002年间每年把价格调低约2%，确保宝洁旗下各个品牌都能给消费 者创造更大的价值。 短期来看，提高发货率以及给消费者创造更大价值非常重要，但是我们非常清楚，要想取得中期和长期的胜利，创新才是关