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1、总序 和谐领导力 我从1996年开始研究领导学。在过去的研究过程中，受到了国家自然基金的支持，在2001年暑期参加了哈佛商学院的领导 力培训班和香港科技大学恒隆管理研究中心组织行为研修班，观察和研究了大量的案例，我和我的研究团队发表了很多与领导力 相关的论文。在这些研究的基础上，我为清华大学经济管理学院的MBA开设了领导力开发课程。后来，我把研究的结果整理成 体系，叫作“和谐领导力”。 在国家提出建设和谐社会的大环境下，各界人士都在全力以赴于这个目标。“和谐领导力”这一概念是我提出的，并由此相 继出版了四本书，分别来阐释这一概念中包含的四个层次的含义，可以理解为组成这一概念的四个模块。从领导力
2、的角度来看， 这四个模块分别为： 模块一：自己与自己和谐（详见阳光心态）； 模块二：自己与他人和谐（详见情商与影响力）； 模块三：个人与组织和谐（详见以价值观为本）； 模块四：组织与组织和谐（详见竞争与博弈）。 阳光心态是与环境相适应的积极心态，通过让人的心智模式调整为平和、温暖、有力、向上的状态，而实现自己与自己 的和谐。 情商与影响力通过把情商与领导力理论结合，打造情商基础之上的领导力，把心智模式调整为移情、自信、开朗的状 态，从而实现自己与他人的和谐。 以价值观为本通过让人的心智模式调整为清醒、认同、敬业，实现个人与组织的和谐。 竞争与博弈通过调整人的心智模式，达到动态、前瞻、全局的思维
3、状态，获得双赢共赢的竞争结果，从而实现组织与组 织的和谐。 当今，由于社会越来越趋于功利化，精神生活越来越贫乏。我把这个变化夸张地定义为：物质在丰富化、心灵在沙漠化。 这似乎应验了庄子的大智慧，“不是朝三暮四，就是朝四暮三”，总计还是七个。难道物质丰富和精神富足真如同“鱼与熊 掌不可兼得”？我们都努力在困惑中寻找着答案。 沙漠化的原因是缺水，如果有水就会让沙漠回归绿洲。霍元甲武功盖世，好与人争锋，遇到强者结果两败俱伤，双方都打得 家破人亡。霍元甲出走到农村，盲女告诉霍元甲“人要经常给自己洗澡”。洗澡需要水，老子认为天人合一，这个世界缺水，人 心也缺水，所以我们呼唤水，歌颂水，赞美水。 我把“和
4、谐领导力”定义成水，可以用来滋润周围的环境而营造绿洲，也可以用来为自己的头脑洗澡而净化心灵。 人无论具有多少知识和财富，都应该为了获得健康、快乐、和谐。一个人要健康、快乐、和谐，他的家也要健康、快乐、和 谐；家人加入组织，组织也要健康、快乐、和谐；组织在社会中，社会也要健康、快乐、和谐。由此形成健康、快乐、和谐的良 性循环，实现的路径是从一个人入手。“和谐领导力”就是从改变一个人的心智模式入手，达到健康、快乐、和谐。 企业是一部机器，机器由零部件构成，零部件有相对运动才能够实现机器的功能。有相对运动就会有摩擦，有摩擦就会有磨 损，防止摩擦损耗就要加入润滑油。“和谐领导力”可以作为润滑油而使得组
5、织运转灵活。 过去有人说我们是一盘散沙，由于现在引入了竞争，还可能是一盘摩擦的散沙。如何把摩擦的散沙变成沙团？需要往里面加 入胶水。“和谐领导力”可以作为胶水起到黏合的作用。 领导力分三个层次：个人领导力、团队领导力、组织领导力。个人领导力是自己领导自己的能力，要想领导别人先领导自 己，这要用阳光心态来实现。你内心是一团火才能够释放出光和热，你内心是一块冰即使化了也还是零度，如果是个黑洞还会吞 没光亮。自己牢牢站稳了，稳健地成为一个“人”，才会有魅力吸引另外一个人，因为领导者有情商，能照顾好团队的成员，所 以会形成团队，用“从”来表示团队领导力。这个团队有动力、有愿景、有魅力，会吸引更多的人，
6、组织就造成了，用“众”来 描述，凝聚众多人用组织领导力，通过价值观来实现。如果三个人没有内在的领导力，每个人都不在自己位置上敬业和安居乐 业，就是三个人并行，“人人人”，三个人并行成一个字，字典里没有这个字，就是乌合之众。所以有人的地方就需要有领导力 来理顺人的行为和理念，这样才会有秩序。 大学倡导修身齐家治国平天下，阳光心态的思想类似于修身，情商与影响力的思想类似于齐家，以价值观为 本的思想类似于治国，竞争与博弈的思想类似于平天下。所以“和谐领导力”的思想使得我们努力靠近修齐治平的境界。 “和谐领导力”的研究起始于1996年，本思想体系以我负责和参与的6个基金研究为基础而写成，我们能够享受“
7、和谐领导 力”这一思想盛宴，要感谢香港中文大学研究基金的资助（项目号44M7007；2070239；2070220），更要感谢国家自然基金 的大力支持：以价值为本的领导理论与中国企业高层领导行为研究（项目号79970009，20002002年），改造型/交易 型领导行为与下属激励：关于情绪智力的效用研究（项目号70572012，20062008），国家自然科学基金重点项目、雅砻 江水电开发联合研究基金水电企业流域化、集团化、科学化管理理论和方法研究（项目批准号：50539130，2009 2011）、辱虐管理的后果及其应对一项多层次的研究（项目号：70972025，2010-2012）、复杂变
8、化环境下企业组 织管理整体系统及其学习变革的研究（项目号：71421061，71121001）、国家社会科学基金重大项目“互联网+”促进制 造业创新驱动发展及其政策研究（批准号：17ZDA051）。 山涧一泓小溪静静流淌，如果你把脏了的手放进去，它会为你清洗。如果你把脏了的脚放进去，它也会为你洗干净。但是如 果你不把手脚放进去，小溪也不会麻烦你。“和谐领导力”是水，是流淌在思维丛林理念山涧的水，如果你愿意把自己的心放进 去，也会为自己的心洗个通通透透的大澡。让沉重与灰垢去除，让清新愉悦轻松回归，让健康快乐和谐陪伴。 人不但要洗脸、洗脚、洗澡，更要洗心。“和谐领导力”是洗心之水，其中阳光心态是热
9、水，情商与影响力是温 水，以价值观为本是冷水，竞争与博弈是冰水。四种水给人心洗澡，有利于一个人心明眼亮而看清路。脚走路要用眼睛 看，人走路要用心看。由于心最容易被污染，所以心要常洗才能常新，才能保持“心常态”，如大学说的：“苟日新，日日 新，又日新。”“和谐领导力”帮助我们以“心常态”应对新常态，保持在新常态下状态常新。 吴维库 第3版序言 当企业中奉行以人为本的时候，在提升企业素质的同时，也产生了员工个人意愿与企业制度的冲突。例如，员工谈以人为本 和企业领导者谈以人为本的时候，他们要达到的目的是有些不一致的，有学员直言：员工谈以人为本是要少出力，多赚钱；老板 谈以人为本是让员工多干活，少拿钱
10、。如何解决这个悖论？本书将提出这个问题的解决路径，让大家都处于满意的状态。 学者和实践者对价值观的研究贡献颇多，价值观类的著作如汗牛充栋，本书是在我近十几年教学与研究的基础上归纳而成 的，目标读者是理论的应用者、社会实践的运作者，所以里面用了大量的案例和可以操作的概念，甚至把过去复杂的定义用易懂 好记、更具可操作性的概念来解释，书中许多创新性的概念是为了繁忙的实践操作者而提出的，面向实践而不是面向理论。 一个人的世界观、人生观、价值观决定了他会成为什么样的人。 世界观：对世界的总的看法和根本态度（唯心、唯物）。 人生观：对人生的总的看法和根本态度（索取、奉献）。 价值观：关于与国家、社会、集体
11、、个体的关系问题的基本看法和态度（谁先、谁后）。 知识经济时代，员工是具有知识的人，对这些人的管理是一个很难的问题，又是很简单的问题。难点在于他们十分聪明，上 有政策下有对策。容易的是他们不用别人管，只要他们认为这个组织是自己中意的企业，他们就会自己管好自己。把组织理解 成“价值观彼此认同的人聚集并且实现各方价值的平台”，这个平台吸引来的应该是认同这里价值观的人，是这个平台的追随 者。追随者主动，心甘情愿，会成为自动自发型人。 以人为本的不适当应用和解释是导致组织内部不和谐的主要原因，可能会产生的结果是过分强调个人主义、本位主义、部门 主义，导致个人目标同组织目标的冲突、部门目标同组织目标的冲
12、突、各部门之间目标的冲突，会成为一部分人享受福利不出力 的借口、保护个人惰性的挡箭牌。有些有益的冲突以及原则也会在和谐的氛围下被“和”掉了，导致组织在和谐的表面下面存在 暗流涌动的不和谐，从而导致组织的内耗和低效率。所以，有必要深入解释以人为本的内涵。 本书提出了以下主要观点：以人为本的实质在组织中的解释是以组织的价值观为本。以人为本不是单纯地养人，以人为本的 内涵是重用有能力和价值观符合要求的人，以实现组织的目标。国家领导人的以人为本是养人，企业领导人的以人为本是用人。 企业是价值观彼此认同的人聚集并实现自我价值的平台，员工来到这个平台是在利用这个平台实现自我价值，同时也会使平台得 到提升。
13、员工是主动来到这个平台的，是这个平台的追随者。但是员工来到这个平台要满足两个标准：一个是能力符合要求，一 个是价值观符合要求。由于价值观指挥能力，所以如果一个人的价值观不符合要求就会滥用能力。 和谐型企业是领导者努力达到的目标，但是如何实现却是一个问题。论语中说道：“君子和而不同，小人同而不和”。 以价值观为本有助于实现“和而不同”。 在一个组织中，一个人既要做领导者，还要做追随者。以价值观为本，能够凝聚志同道合的人构建共享价值观的团队和组 织，摆脱以人为本产生的困惑和问题，更有助于塑造追随者，使领导者具有领导力，追随者具有追随力。 以价值观为本可以达到以下境界：员工清晰明了自己同组织的关系，
14、对领导者认同、对组织认同、对同事认同，能够主动工 作，像为自己做事一样。总之，能够使得员工清醒、认同、敬业；企业领导者善待员工，认同员工的价值，部门之间彼此承认对 方的价值并互相配合，员工舒心地在组织中工作，体面自信地在社会中生存。 本书是在我十几年的教学、研究，与企业界沟通的基础上完成的，以问题分析和案例讨论作为主要写作特征，将对以下问题 的解决有所裨益： 如何在组织中贯彻价值观 如何打造基于价值观的企业文化 如何打造强价值观型组织 如何打造基于文化的核心竞争力 领导者如何提升以价值观为本的“领导力” 如何找到志同道合的人 如何依据价值观认同提升执行力，建立执行文化 如何解决逆反心态 如何建
15、立高凝聚力的团队 如何塑造认同 如何塑造自动型组织 员工更需要企业还是企业更需要员工 如何消除沟通差距 如何培养追随力 以价值观为本是我提出的“和谐领导力系列”中的第三个模块：实现个人与组织的和谐。前两个模块分别是阳光心 态实现自我和谐；情商与影响力实现自我与他人和谐。 本书思想的发展是从1999年开始的，那年我去美国沃顿商学院进修，接触到了豪斯教授，受益于他的“value based leadership”思想的启发，从此在国内开始研究。 本次出版为第3版，增加了如下的内容：以孙悟空的故事说明能力要在价值观的指导下使用，以小白兔员工不能接受改变为 例提出不能招聘与组织价值观不一致的人，以国学
16、智慧说明要不断提升个人的修为，建立爱岗敬业、自动自发工作的道法自然的 价值观。 感谢国家基金的大力支持，也感谢给我大力帮助的人：富萍萍、刘军、宋继文、Robert House、刘益、关鑫、吴昱舟、张 亮、李东、艾艳青、黄小丁。 吴维库 第1章 以价值观为本 把组织比喻成一棵树，以价值观为本就是树根，如果没有了根，树就难以存活，树根必须同树的大小、质地相匹配。企业要 以人为发展的根本，但个人必须在能力和价值观上符合组织的要求。 当以人为本成为主流价值观的时候，企业管理中的以下问题引发了我们一系列思考： 什么叫以人为本？ 什么叫不以人为本？ 组织当中的人是不同的，以什么人为本？ 以人的什么为本？
17、以人的物质层面还是精神层面为本？ 企业中的平均主义是不是以人为本？ 企业中的区别对待人是不是以人为本？ 提拔人、奖励人、很好的福利对待人、让人满意、让人开心是不是以人为本？ 降级使用、让人不开心、批评人、处罚人是不是以人为本？ 把人开除是不是以人为本？ 以人为本包括谁，是否包括我？ 本就是根，是基础，是依靠的对象，那应该依靠谁？ 那些在外人看来用员工的健康甚至生命换取利润的企业，是否也认为自己是以人为本的？ 有没有企业公开承认自己是不以人为本的？ 是不是所有人在企业管理当中都会一视同仁被对待？ 你的视角中是否有企业不是以人为本却还称自己是以人为本的情形？ 以人为本同过去的员工是企业的主人的理念
18、有什么区别？ 国家领导人提出的以人为本同企业家提出的以人为本有什么不同？ 鹅卵石变不成小鸡咋办？ 不能清晰回答以上问题将产生企业实践中的一些模糊行为，例如： 以人为本成了企业活动中个人主义的挡箭牌。 以人为本成了员工要求福利的理由。 以人为本成了组织中落后分子的保护伞。 以人为本成了企业中宽容违规的依据。 当这些问题和困扰层出不穷的时候，我们不得不重新审视“以人为本”的真正意义。 以人为本的困惑 人本管理的核心内容是：管理者从心底尊重员工，相信每一个员工都能把工作做好，具有做最佳员工的内在原始冲动。企业 管理者的任务是：设计优质的管理体系，与员工进行思想沟通，提高员工的素质并开发其潜能，塑造企
19、业文化，使员工的需求得 到最大满足。这样做的根据是，隐藏在员工内心深处的自我实现感、成就欲、事业心、自尊、自爱、自强心理与主动性、创造 性，将会自然地倾泻出来。他们将自觉地与管理者一道，把工作做得尽可能好。 以人为本的社会学解释是：要坚持以现实的人为目的、为根本，促进人的自由，充分发挥人的主观能动性，关注人在社会中 的处境、地位和价值。这是一种创建良好人文环境的指导思想，可以张扬人的个性、点亮人性光辉、发挥人的潜能。 人本管理的核心思想认为：员工会因为受到感动而激发出潜力。但是，只有可以被感动的人才能够被感动，鹅卵石是孵不出 小鸡的。由于以人为本没有从根本上说明文化管理的实质，因此使管理者产生
20、了很多困惑。 享受福利不出力是以人为本吗 某电力工程有限公司，主要从事电力工程勘察设计、总承包和工程咨询业务，一直处于全国勘察设计单位综合实力百强前 列，2002年进入世界总承包商230强。目前公司主业职工1170多人，业务范围涉及电力系统规划、土建、环境、测绘及施工组 织等40多个领域，2003年实现勘察设计收入7亿元，签订工程总承包合同近30亿元，借助电力体制改革和电力快速发展的机 遇，公司获得较快发展，公司效益和职工收入明显提高。 2002年，公司新领导上任后，在多次会议上提出公司是“以人为本”的企业，要大力推行人本管理的理念。按照总经理的 解释，实行“以人为本”主要表现在要实现人才的增
21、值，使职工在企业中能够不断地增长知识、能力和水平。为此，公司出台了 一系列政策。 （1）为了在电力大发展、各企业竞相争夺人才时能够留住人才，公司推出了“汽车期权办法”以期权形式为业务骨干及重 要管理人员配置车辆，此举在员工中引起轩然大波，有些员工上书，认为大家平时工作性质没有大的差别，都是在做项目，能力 也没有明显差别，凭什么一个政策就拉开20多万元的待遇差距，这不是“以人为本”的做法。由于争论激烈，在工程任务繁忙 时甚至影响了正常的工作秩序和效率，几个月后这件事以公司推出了一个力度较大的全员交通补贴方案才算了结。 （2）一些职工认为，既然“以人为本”，在工作安排上就要遵从个人工作意愿，使个人
22、满意度最大化，这种观点导致一些 员工不服从工作安排，如需派人赴非洲工作就要做许多思想工作，谈许多交换条件。形成了在工作安排上管理者说了不算，员工 说了算的怪现象，严重影响了企业在海外市场开拓的力度。 （3）总经理反复强调“我们公司有强烈的价值观”“对公司不能说三道四”“要令行禁止”等，要求干部职工认同、追随 公司提出的价值观。 这种要求“员工必须认同企业价值观”和实行“以人为本”的管理模式让一些职工产生了困惑。他们提出了很多尖锐的问 题： “以人为本”是以什么人为本，是以公司所有员工为本还是以中高层人员为本？ “以人为本”，“本”在哪里，不允许员工发牢骚、批评质疑企业的政策算不算“以人为本”？
23、 强调公司有鲜明的价值观，但企业的价值观是什么，是坚持原来提倡的勤俭节约、讲求团队合作精神，还是遵从目前令行禁止、高度服从的 价值观？ 一些企业反映，以人为本往往会成为员工向公司提出福利要求的工具，员工只要感到不舒服了，就会要求公司提供福利待 遇，结果以人为本变成了发放福利。员工敢于犯错误，但是企业不敢处理员工，结果以人为本成了保护个人主义的挡箭牌。 人情管理是以人为本吗 在以人为本的理念下，人是最重要的，不能使员工产生不愉快的情绪。由此带来的问题是：“干部能上能下，岗位能设能 撤，工资能高能低，人员能进能出”的“八能机制”难以实施。一些创业者，因为业绩辉煌而升到了公司高层，却因为不适应新 的
24、环境要求而阻碍了企业的发展。由于资历的关系这样的人员往往不能替换，也就是说制度难以在他们身上实施，从而导致企业 所追求的价值最大化难以实现，企业的经营者往往因此而陷入痛苦。 北京市有一家企业，招聘大学毕业生来工作。在新员工入职时，应聘者的要求很低，只要能够解决户口、提供基本居住保障 和基本生活费用，就愿意在企业长期工作，以报知遇之恩。但后来当最初提出的要求都得到了满足，同时也在企业学到了一些本 事以后，他们又另谋高就去了。企业的经营者对此大为恼火，说现在的年轻人真是不讲道义，然而又没有办法。 在其他场合对企业家的调查中，有企业家提问：“以人为本同中国过去的工人是企业的主人有什么区别？还不如原来
25、的工人 是企业的主人直接。”还有企业家认为“以人为本就是以关系为本”“以人为本就是以股东为本”。一家地处北京的电厂建立了 很健全的人本管理制度，结果正常努力工作的员工得不到良好的待遇，而那些经常休病假、犯错误的人却得到了很好的关照。当 处理犯错误的人时，这些人就会说没有以人为本，不能光考虑效率不照顾人的情绪。 因此，人本管理还有许多令企业界困惑的地方。针对这些问题，我们提出一种新的观点以价值观为本。 淘汰不合格员工违反了以人为本吗 员工和公司是相互依存的，公司应与员工一起成长。企业的生存与发展取决于它的竞争力，而竞争力的实现来自于人的活 动。 什么样的员工会被企业淘汰？淘汰应该发生在不适应公司
26、发展需要的员工身上。对不合格员工的无情淘汰是否违背了公司坚 持的“以人为本”理念？对于这个问题的解答，要看我们如何理解“以人为本”。实际上，以人为本与公司作为一个整体，代表 群体利益与社会进行价值交换的概念并不矛盾。 企业经营中“以人为本”的准确含义是：公司依靠符合要求的“人”，创造“别人”所需要的价值，从而换取依靠它的内 部“人”所需的价值。一个不能满足公司对创造价值需求的员工，损害的是与公司相关的每一个人的利益。没有任何人愿意看到 自己的利益因为别人的错误或不称职而受到损害，因为这不符合社会的“公平”原则。 公司对于员工来讲是交换的平台：“用你所有的，换你想要的。”企业淘汰不合格员工不仅仅
27、是因为他的能力问题。当一个 员工不认同企业的价值观，与企业文化不吻合时，也将被淘汰出局。 什么样的管理人员不称职 从事公司管理的人员，仍然是员工。现代化管理是指建立体系并执行制度，这要求管理层具有相当强的领悟力，去理解公司 的经营目标和达成目标所需的条件，有强烈的责任感去实现这些目标，而不是被动地执行上级指令，要求上级明确提供完成工作 任务的每一个步骤。聪明的下级不把问题给上级，而把答案的选择权给上级。 凡事向上级“汇报”以求“指示”的管理人员，体现的仅仅是“工头”的性质，这样的管理人员不是现代化企业的领导。 企业对各层管理者的要求是“在其位，谋其政”。每一层次，每一岗位，都应该将问题解决在其
28、所负责的层次和岗位上。向 上级汇报请示意味着该问题超出了你的能力可解决的范围或与现存制度冲突，需要更高层来决策。 由于“企业活动是人的活动”，是集体的行动，它势必要求团队精神，要求协调配合。只关心本岗位、本部门所谓“业 绩”的管理人员，实际上严重缺乏对公司总体经营目标的客观理解，缺乏真正的职业精神。 管理层不称职的另一极端表现是以不正当手段打压同事，为个人谋私利。它反映了人类社会的现实阴暗面。企业制定的各项 明确的工作职责、上下级制度等有助于抑制这类行为的蔓延，也就是：“不在其位，不谋其政。” 什么样的员工不合格 专业技术性员工被淘汰的原因是其专业技能或水平不能满足企业需求。企业应对“合格要求
29、”做出严格的、可量化的评判指 标，来体现淘汰过程的“公平”。合格技术性员工来自于两个要素：专业技能知识的基本功和可被再塑造的能力。因此，不热爱 本职工作、无职业操守、没有激情的员工会被自然淘汰。 除专业技能原因外，员工被淘汰出局的另一主要原因是与企业文化不吻合。企业文化表现在它的经营理念、追求目标、规章 制度、人际关系的方方面面。一个企业文化的形成在很大程度上受它的奠基者和CEO的影响。所谓“道不同，不相为谋”，没 有对企业在追求目标、价值观及行事风范上的认同，是很难在该企业中生存的。 公司存在的“状态”是变动的，不同的时期，不同的“状态”，公司对特定岗位的员工会有不同的标准和要求，否则企业本
30、 身将由于不能适应竞争的压力而被淘汰。一个“合格”的员工，是能充分认识到自身必须不断保持进步，能够为满足公司对岗位 定义/标准进行调整的人。缺乏与公司共变动、共成长的员工，企业将不可能成长甚至生存。合格的员工推动企业的成长，成长 了的企业要求员工在新的岗位标准下合格。 企业对员工进行培训，提供工作机会，提供实现人生规划的舞台，这是投资。投资自然要求回报，企业得到的回报表现为两 种方式：直接的产品和员工的素质。素质的提高将提高生产效率并降低生产成本，从而增加剩余价值。企业将部分剩余价值用于 提高员工待遇、改善工作条件、扩大生产规模。 以人为本是要求福利的理由吗 一家大型银行广泛推进以人为本的观念
31、，总行行长教导分行行长以人为本，分行行长教导支行行长以人为本，支行行长又继 续教导人力资源总监以人为本。然后人力资源总监执行以人为本的政策，“能者上、庸者下、平者让”“人尽其才，各尽所 能”。结果走上重要岗位的人喊压力太大，要求减压，感到投入和回报不成比例。从重要位置下来的人心情不爽，找人力资源总 监闹；业绩考核不达标奖金下降，找人力资源总监闹；岗位调整不满意者，找人力资源总监闹，共同打出令牌：“以人为本”。 结果人力资源总监的位置成了烦恼的集中地，“找死的位置”。 以人为本的不恰当使用和理解，过分夸大了个人对利益的要求，成为一些人向组织要求利益的借口，成为一些人享受福利， 少出力或者不出力的
32、借口。 当一个人谈以人为本的时候，他想表达的是保护个人的利益，这将产生个人同组织之间的冲突。 当一个部门经理谈以人为本的时候，他想表达的是保护部门的利益，这会导致部门之间的冲突。 以人为本的不恰当使用和宣传，引发了组织中大量的不和谐，对一些自私的行为起到了纵容的效果。 以价值观为本领导 以人为本由于保护了本位主义引发了大量的利益冲突，我们提出的解决路径是“以价值观为本”。 在以价值观为本的理念下，企业内部会形成这样一种氛围：每个人的能力得到最大限度的发挥，价值得到实现。员工们在心 理上接受“能者上、平者让、庸者下”，这样才能够实现企业的目标：满足股东、员工、社会三者的利益。这会给经营者一个理
33、由，使他能够通过引入新的管理理念而实现企业的规范化管理，实现从“意气管理”到“理性管理”，也就是实现从“经验管 理”向“科学管理”，再向“文化管理”转化。 清华大学经济管理学院的张德教授提出企业管理发展到现在历经了三阶段：经验管理、科学管理、文化管理。 在泰勒出现之前是经验管理阶段（17691910年），那个时候人管人，老板不知道员工能够干多少活，员工自己也不知道 能出多少力，因此老板靠饥饿和惩罚迫使员工干活。 泰勒建立了一些规章制度，按照人的特点进行分工并且在事前做出计划，之后美国人就按科学管理来管理企业（1910 1980年）。 但是后来令美国人惊奇的是日本企业崛起了，其产品源源不断地运向
34、欧美，日本人的做法使美国人惊讶，美国人怀疑日本人 有什么秘密武器，能够造出这些优质低价的产品。美国人到日本去研究，研究以后发现日本的工人工作很投入、很认真，下班还 在研究企业的质量管理。美国学者把这种自我管理方式叫做文化管理，从此提出企业文化的概念（1980年至今）。在文化管理 的企业里员工自己管自己，自我激励。所以从1980年以后，文化管理开始为越来越多的人所接受。文化管理管思想，管理思想 以后人们就会自我控制、自我管理。 实际上，一个企业本身的发展也历经三个阶段的管理：经验管理、科学管理、文化管理。管理思想的实质是对价值观进行管 理，因为思想决定行动、行动决定习惯、习惯决定性格、性格决定命
35、运。 经验管理阶段，企业规模比较小，员工在企业管理者的视野之内，企业管理靠人治就能够实现。在经验管理阶段，对员工的 管理前提是经济人假设，认为人性本恶、天生懒惰、不喜欢承担责任、被动，持这种观点的管理者采用的激励方式是以外在激励 为主，是“胡萝卜加大棒”策略，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为。 科学管理阶段，企业规模比较大，靠人治鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提， 靠规章制度来管理员工。其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励促使员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚 而工作，员工按照企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动，管理的内
36、容是员工的行为。 文化管理阶段，企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情、积极向上的，喜欢接受挑战、愿 意发挥主观能动性。这时企业要建立相应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。 文化管理阶段并不是完全独立于经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然是必要的，文化如同软 件，制度如同硬件，二者是互补的。只是由于到了知识经济时期，人们更加重视自我价值的实现，所以，对人性的尊重显得尤为 重要，因此企业管理要以人为本。 建起基于长远发展并根植于价值观的企业文化，是企业建基百年的秘密。百年企业是什么造就出来的，什么造就了世界500 强企业中的西门子、惠
37、普、索尼、雀巢、IBM、汇丰等品牌？既不是资本、规模和技术，也不是特定的优秀员工，这些每天都在 变化。是文化，是看不见的文化渗透着每一个环节，使企业获得了一个又一个暂时的竞争优势，不断累积形成了优势的可持续 性。在市场上表现出来的就是拥有核心竞争力。所以人们提出文化是核心竞争力，有了这种文化就可以不断推出新的技术、推出 新的产品。 企业文化的核心是价值观，考虑到文化的边界很难界定，因此，可以这样理解，文化管理的核心是价值管理。 换个视角看以人为本，根据对中国企业实践的提炼，我们认为组织当中以人为本的实质是以组织的价值观为本，以人为本不 是养人，是用能力和价值观符合要求的人实现组织的目的。 在企
38、业的管理者树立了以价值观为本的理念之后，这种现象就很好解释了。离开企业的人，是与企业的价值观体系不相容的 人。企业必须吸收那些至少已经具有企业的某些重要价值观标准的雇员，吸收那些个人需要能通过在组织中的工作得到满足的雇 员。 没有文化的企业是个沙漠，企业需要缔造基于核心价值观的文化。 美国沃顿商学院的豪斯教授等人研究发现，领导行为和特征有效性的判断结论背后，隐含的是人们对各种价值观优劣的判 断。如果抛开技术、资源与企业战术技巧等因素，人类所共享的价值观准确预示了全球公认的领导行为与特征，大家都摒弃的价 值观则预示了无效和不受欢迎的领导行为与特征。社会文化价值对领导有效性的成功预测，激发了豪斯等
39、人深入研究的兴趣。豪 斯等人认为，从社会大环境来看，社会文化价值观不仅影响领导行为、领导风格的选择，而且包含了下属对领导者的行为、品 德、成就等的期待。从企业小环境来看，企业领导者个人价值观能对企业文化和员工价值观产生巨大的影响，甚至能改变下属价 值观，产生强有力的凝聚效应。 在这些结论的基础上，豪斯等人于1996年提出了基于价值观的领导学理论。这个理论的基本思想是：持有明确而崇高价值 观的领导者向组织注入核心价值观，并以此作为种子孕育组织文化，在此文化中通过沟通信仰、传递愿景和从事所有组织实践， 强化领导者提出的核心价值观，使下属认可并内化组织核心价值观以形成持久的行为动机，激励下属做出岗位
40、要求以外的努力。 在全球领导力研究的基础上，归纳提炼出了基于价值观领导的核心特征，这些特征是全球范围内各种文化都认可的，包 括：人格完整、高瞻远瞩、自信、信任下属、善于启发、鼓舞人心、魅力影响、有效管理技巧等八项核心领导行为与特征。 价值观型领导理论更侧重对员工的关心，不把人当成工具，注重运用民主方法调动下属的积极性并发挥他们的主观能动性。 以价值观为本的领导能实现：下属对领导者、对集体愿景规划以及对集体有着高度一致的强烈认同感；使集体及领导的愿景 成为追随者内在意识的一部分；激发追随者为实现集体愿景而努力工作的热情；追随者能够自觉地在本职工作以外为集体做出重 大自我牺牲和额外付出。 真正的领
41、导发生在精神层面的接触，而价值观的高度认同才是精神层面的共鸣。 以价值观为本能够解释以下几个问题： 第一，以人为本究竟以谁为本。 第二，人情管理的弊端如何克服。 第三，为什么人才会流失。 第四，逆反问题如何解决。 在中国文化背景下解释韦尔奇的用人图 韦尔奇的用人图 一位化妆品连锁公司的董事长问我：“现在提以人为本，但是我的人不好用，打天下的时候是同心同德，是兄弟，现在他们 的思想观念跟不上我了，不接受新制度的约束，又不愿意接受新管理者的领导，但是他们又是我的左膀右臂，怎么办？” 我们用韦尔奇用人图来回答这个问题。韦尔奇按照能力和价值观两个维度把领导者分类，如表1-1所示。 表1-1 韦尔奇的用
42、人原则 第一类人没能力，又没有共同价值观，这类人的对待方式很简单，让他离开。缺乏共同价值观的人外在表现是同上下左右的 人不融合，与上级逆反，与同级不合作、不配合。人和人是不一样的，有些人能力不符合要求，又不愿意按照规则去做事，如果 经营企业以这样的人为本，这个组织会面临麻烦。以人为本应该是令人满意，但是如果不加区分地使所有人的满意度最大化，组 织会出问题，由于人和人在能力和价值观上是不一样的，第一类人应该离开，不能作为组织依靠的对象。让这类人离开民营企业 容易做到，但是让其离开国有企业却难以做到。可以让这类人降级或者降薪，这类人多了这个组织就要破产了，破产以后这类人 损失是惨重的，因为心智模式
43、不健康向上，所以缺少竞争力，再就业能力比较差。 第二类人拥有共同的价值观但是能力不符合要求。这类人可以轮岗使用，换一个岗位试试，可以在岗位上培养他们，也可以 外派出去进修。如果这类人对企业忠心耿耿，就是能力不适应企业的要求，那么企业就要开辟新的领域以增加岗位来安排这类 人。 第三类人拥有共同的价值观，能力很强，这种人是公司的中流砥柱，要大胆使用。他应该获得公司的权力、资源支持。所以 如果一个人能力符合要求，价值观又和公司一致，和公司的价值观一致，他将成为组织重点依靠的对象。这类人在组织中将是最 满意的人。 第四类人缺乏共同的价值观，但是能力很强，这类人比较麻烦。这类人可以利用，对待这样的人一般
44、有四种方式：第一种方 式是用他，第二种方式是监督他，第三种方式是改造他，第四种方式是替代他。这种人的处境会面临一定的风险，他是公司里面 难以对付的人，一个公司总会有人有能力但是很难管理上级难管理他，上下左右的关系难以协调，这种人在能力强的时候 是可以被利用的，当能力不足之日就是被替代之时。给这种人的忠告是努力向认同价值观的方向移动，这样当能力不行的时候他 还能有获得培养的机会。 韦尔奇想灌输的核心价值观是：数一数二，简单、迅捷、自信。来到通用电气的人要认同这个理念体系，如果不愿意带领通 用电气做到数一数二就干脆退出，认同的留在这里，不认同的就不要来这个组织。 组织以人为本的内涵是以价值观为本，
45、实质是用能力和价值观符合要求的人实现组织的目的。这个价值观是组织的价值观， 由利益相关人相互妥协而形成。 中国经典的用人智慧“德”与“才” 中国经典的用人智慧是： 有德有才大用之，有德无才善用之 无德有才慎用之，无德无才弃用之 这里什么是“才”很容易理解，而什么是“德”呢？实质上德就是个人的价值观符合组织价值观的要求，能够共享组织的价 值观，假如一个企业的核心价值观是：认真、敬业、诚信、合作，一个人做到了这些，就满足了企业对德的要求。韦尔奇的用人 图同中国的用人标准的德才组合是一致的。“德”的标准有时会随时空的变化而有新的内涵。 在宋江上梁山泊落草之前，梁山泊是杀人犯聚集的地方。判断是不是同一
46、伙的标准是是否杀过人，落草的人要符合梁山泊的道德标准，必须提 着人头上梁山。宋江去了以后情况就改变了，凡是被朝廷追杀的就可以来到梁山泊落草。 在这里，“德”的解释是：符合我们在这里做事的标准，满足这里的价值观要求。 海尔实施末位淘汰制，使得人人感到自己如同“斜坡上的球”，不进则退。他们并不是因为被“感动”而自发地释放出成就 欲、主动性与创造性，而是在“逆水行舟，不进则退”的机制下个个奋勇向前。谁砸了企业的饭碗，企业就砸谁的饭碗，企业需 要剔除那些不符合企业要求的人，只保留符合企业价值观体系要求的人。因此，人是企业赖以生存的根本，但企业只能以符合本 企业价值观要求的人为本，实际上是以价值观为本。
47、所以，海尔公司的管理理念是以核心价值观为本。 以人为本不是养人，而是用人，用的是能力和价值观符合要求的人。 诚信是惠普崇尚的品德，按照惠普之道（HP Way），在惠普公司，诚信的人会受到雇用，在财务报销中那些欺骗公司哪怕 是一分钱的人，都会遭到解雇。不诚信的人会被开除，惠普维护的是企业的核心价值观诚信。 期货神童尼克里森绝顶聪明，但是走入歧途，违规操作损失14亿美元，结果导致了巴林银行的倒闭。 法国兴业银行交易员热罗姆凯维埃尔也是一位投资天才，但是从2005年起他就违规交易。他的第一笔交易是把赌注压在看空德国安联保险公 司的股票上，在安联保险建立头寸，赌股市会下跌，不久下跌真的发生了。伦敦地铁
48、遭袭后，股市大跌，他获利50万欧元。从此欲罢不能， 如同滚雪球一样。到2007年年底，他的账面浮盈14亿欧元，他不知如何向老板解释如此大的一笔盈利，借助虚假交易藏起这个数字。法国兴 业银行2007年盈利55亿欧元，凯维埃尔一人隐性创收1/4。然而2008年年初他给东家法国兴业银行造成50亿欧元的损失，导致法国兴业银行 被收购，法国兴业银行的董事长和首席执行官丹尼尔布东也被迫向董事会提出辞呈。 赌博心态、侥幸心理、监管漏洞，三者合力制造了金融丑闻，这实质上是理念体系出了问题，制度是维护核心价值观的，违 反制度就是违反了核心价值观。 你在组织中的哪个位置 韦尔奇的用人图令人清醒 以上各种解释说明，
49、人是有不同类别的，不是同质化的，因此，不能笼统地提以人为本，这会使领导者无的放矢，也使得员 工搞不清楚自己的定位。 想要搞清楚自己在什么位置上，自己在组织中处于哪种境况，按照韦尔奇用人图（如图1-1所示）给自己打分。你马上就能 清晰地了解自己的定位。 一些有能力但不认同核心价值观的人，在了解自己的定位之后学会配合服从。给这类人的建议是：再强大的人也有薄弱环 节，都有阿喀琉斯之踵。要学会配合与服从，因为强大只是暂时的。 在特洛伊战争里，战神阿喀琉斯刀枪不入，只有脚后跟是致命的弱点，母亲在他小的时候曾捏着他的脚后跟在神水里沐浴，这样就只有脚后跟 没有沾到神水，留下了一个弱点。阿喀琉斯所向无敌，且智慧过人，用木马计攻破了坚不可摧的特洛伊古城。没想到城破以后在阿喀琉斯单腿 跪地和公主谈话的时候，被人一箭射中脚后跟而死。于是就留下“阿喀琉斯之踵”这一典故。 图1-1 把自己在韦尔奇用人图当中定位 说明：1分（最低分）：不认同，不符合要求。 10分（最高分）：高度认同，高度符合要求。 一家医院里面最难管理的可能是一流的大夫，他们有能力但很难管理，不愿意配