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1、推荐序一 功能正常的社会和博雅管理 为“彼得德鲁克全集”作序 享誉世界的“现代管理学之父”彼得德鲁克先生自认为，虽然他因为创建了现代管理学而广为人知，但他其实是一名社会 生态学者，他真正关心的是个人在社会环境中的生存状况，管理则是新出现的用来改善社会和人生的工具。他一生写了39本 书，只有15本书是讲管理的，其他都是有关社群（社区）、社会和政体的，而其中写工商企业管理的只有两本书（为成果而 管理和创新与企业家精神）。 德鲁克深知人性是不完美的，因此人所创造的一切事物，包括人设计的社会也不可能完美。他对社会的期待和理想并不高， 那只是一个较少痛苦，还可以容忍的社会。不过，它还是要有基本的功能，为
2、生活在其中的人提供可以正常生活和工作的条件。 这些功能或条件，就好像一个生命体必须具备正常的生命特征，没有它们社会也就不成其为社会了。值得留意的是，社会并不等 同于“国家”，因为“国（政府）”和“家（家庭）”不可能提供一个社会全部必要的职能。在德鲁克眼里，功能正常的社会至 少要由三大类机构组成：政府、企业和非营利机构，它们各自发挥不同性质的作用，每一类、每一个机构中都要有能解决问题、 令机构创造出独特绩效的权力中心和决策机制，这个权力中心和决策机制同时也要让机构里的每个人各得其所，既有所担当、做 出贡献，又得到生计和身份、地位。这些在过去的国家中从来没有过的权力中心和决策机制，或者说新的“政体
3、”，就是“管 理”。在这里德鲁克把企业和非营利机构中的管理体制与政府的统治体制统称为“政体”，是因为它们都掌握权力，但是，这是 两种性质截然不同的权力。企业和非营利机构掌握的，是为了提供特定的产品和服务，而调配社会资源的权力，政府所拥有的， 则是维护整个社会的公平、正义的裁夺和干预的权力。 在美国克莱蒙特大学附近，有一座小小的德鲁克纪念馆，走进这座用他的故居改成的纪念馆，正对客厅入口的显眼处有一段 他的名言： 在一个由多元的组织所构成的社会中，使我们的各种组织机构负责任地、独立自治地、高绩效地运作，是自由和尊严的唯一保障。有绩效的、 负责任的管理是对抗和替代极权专制的唯一选择。 当年纪念馆落成
4、时，德鲁克研究所的同事们问自己，如果要从德鲁克的著作中找出一段精练的话，概括这位大师的毕生工作 对我们这个世界的意义，会是什么？他们最终选用了这段话。 如果你了解德鲁克的生平，了解他的基本信念和价值观形成的过程，你一定会同意他们的选择。从他的第一本书经济人的 末日到他独自完成的最后一本书功能社会之间，贯穿着一条抵制极权专制、捍卫个人自由和尊严的直线。这里极权的极是 极端的极，不是集中的集，两个词一字之差，其含义却有着重大区别，因为人类历史上由来已久的中央集权统治直到20世纪才 有条件变种成极权主义。极权主义所谋求的，是从肉体到精神，全面、彻底地操纵和控制人类的每一个成员，把他们改造成实现 个别
5、极权主义者梦想的人形机器。20世纪给人类带来最大灾难和伤害的战争和运动，都是极权主义的“杰作”，德鲁克青年时 代经历的希特勒纳粹主义正是其中之一。要了解德鲁克的经历怎样影响了他的信念和价值观，最好去读他的旁观者；要弄清 什么是极权主义和为什么大众会拥护它，可以去读汉娜阿伦特1951年出版的极权主义的起源。 好在历史的演变并不总是令人沮丧。工业革命以来，特别是从1800年开始，最近这200年生产力呈加速度提高，不但造就了 物质的极大丰富，还带来社会结构的深刻改变，这就是德鲁克早在80年前就敏锐地洞察和指出的，多元的、组织型的新社会的 形成：新兴的企业和非营利机构填补了由来已久的“国（政府）”和“
6、家（家庭）”之间的断层和空白，为现代国家提供了真正 意义上的种种社会功能。在这个基础上，教育的普及和知识工作者的崛起，正在造就知识经济和知识社会，而信息科技成为这一 切变化的加速器。要特别说明，“知识工作者”是德鲁克创造的一个称谓，泛指具备和应用专门知识从事生产工作，为社会创造 出有用的产品和服务的人群，这包括企业家和在任何机构中的管理者、专业人士和技工，也包括社会上的独立执业人士，如会计 师、律师、咨询师、培训师等。在21世纪的今天，由于知识的应用领域一再被扩大，个人和个别机构不再是孤独无助的，他们 因为掌握了某项知识，就拥有了选择的自由和影响他人的权力。知识工作者和由他们组成的知识型组织不
7、再是传统的知识分子或 组织，知识工作者最大的特点就是他们的独立自主，可以主动地整合资源、创造价值，促成经济、社会、文化甚至政治层面的改 变，而传统的知识分子只能依附于当时的统治当局，在统治当局提供的平台上才能有所作为。这是一个划时代的、意义深远的变 化，而且这个变化不仅发生在西方发达国家，也发生在发展中国家。 在一个由多元组织构成的社会中，拿政府、企业和非营利机构这三类组织相互比较，企业和非营利机构因为受到市场、公众 和政府的制约，它们的管理者不可能像政府那样走上极权主义统治，这是它们在德鲁克看来，比政府更重要、更值得寄予希望的 原因。尽管如此，它们仍然可能因为管理缺位或者管理失当，例如官僚专
8、制，不能达到德鲁克期望的“负责任地、高绩效地运 作”，从而为极权专制垄断社会资源让出空间、提供机会。在所有机构中，包括在互联网时代虚拟的工作社群中，知识工作者的 崛起既为新的管理提供了基础和条件，也带来对传统的“胡萝卜加大棒”管理方式的挑战。德鲁克正是因应这样的现实，研究、 创立和不断完善现代管理学的。 1999年1月18日，德鲁克接近90岁高龄，在回答“我最重要的贡献是什么”这个问题时，他写了下面这段话： 我着眼于人和权力、价值观、结构和规范去研究管理学，而在所有这些之上，我聚焦于“责任”，那意味着我是把管理学当作一门真正的“博雅 技艺”来看待的。 给管理学冠上“博雅技艺”的标识是德鲁克的首
9、创，反映出他对管理的独特视角，这一点显然很重要，但是在他众多的著作 中却没找到多少这方面的进一步解释。最完整的阐述是在他的管理新现实这本书第15章第五小节，这节的标题就是“管理 是一种博雅技艺”： 30年前，英国科学家兼小说家斯诺（C.P.Snow）曾经提到当代社会的“两种文化”。可是，管理既不符合斯诺所说的“人文文化”，也不符合他 所说的“科学文化”。管理所关心的是行动和应用，而成果正是对管理的考验，从这一点来看，管理算是一种科技。可是，管理也关心人、人 的价值、人的成长与发展，就这一点而言，管理又算是人文学科。另外，管理对社会结构和社群（社区）的关注与影响，也使管理算得上是人 文学科。事实
10、上，每一个曾经长年与各种组织里的管理者相处的人（就像本书作者）都知道，管理深深触及一些精神层面关切的问题像人 性的善与恶。 管理因而成为传统上所说的“博雅技艺”（liberal art）是“博雅”（liberal），因为它关切的是知识的根本、自我认知、智慧和领导 力，也是“技艺”（art），因为管理就是实行和应用。管理者从各种人文科学和社会科学中心理学和哲学、经济学和历史、伦理学，以及从 自然科学中，汲取知识与见解，可是，他们必须把这种知识集中在效能和成果上治疗病人、教育学生、建造桥梁，以及设计和销售容易使 用的软件程序等。 作为一个有多年实际管理经验，又几乎通读过德鲁克全部著作的人，我曾经反
11、复琢磨过为什么德鲁克要说管理学其实是一 门“博雅技艺”。我终于意识到这并不仅仅是一个标新立异的溢美之举，而是在为管理定性，它揭示了管理的本质，提出了所有 管理者努力的正确方向。这至少包括了以下几重含义： 第一，管理最根本的问题，或者说管理的要害，就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权力的关系。德鲁克是一 位基督徒，他的宗教信仰和他的生活经验相互印证，对他的研究和写作产生了深刻的影响。在他看来，人是不应该有权力 （power）的，只有造人的上帝或者说造物主才拥有权力，造物主永远高于人类。归根结底，人性是软弱的，经不起权力的引诱 和考验。因此，人可以拥有的只是授权（authority），也
12、就是人只是在某一阶段、某一事情上，因为所拥有的品德、知识和能 力而被授权。不但任何个人是这样，整个人类也是这样。民主国家中“主权在民”，但是人民的权力也是一种授权，是造物主授 予的，人在这种授权之下只是一个既有自由意志，又要承担责任的“工具”，他是造物主的工具而不能成为主宰，不能按自己的 意图去操纵和控制自己的同类。认识到这一点，人才会谦卑而且有责任感，他们才会以造物主才能够掌握、人类只能被其感召和 启示的公平正义，去时时检讨自己，也才会甘愿把自己置于外力强制的规范和约束之下。 第二，尽管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的价值，都有自己的创造能力，都有自己的功能，都应该被尊敬， 而且应
13、该被鼓励去创造。美国的独立宣言和宪法中所说的，人生而平等，每个人都有与生俱来、不证自明的权利（rights），正 是从这一信念而来的，这也是德鲁克的管理学之所以可以有所作为的根本依据。管理者是否相信每个人都有善意和潜力？是否真 的对所有人都平等看待？这些基本的或者说核心的价值观和信念，最终决定他们是否能和德鲁克的学说发生感应，是否真的能理 解和实行它。 第三，在知识社会和知识型组织里，每一个工作者在某种程度上，都既是知识工作者，也是管理者，因为他可以凭借自己的 专门知识对他人和组织产生权威性的影响知识就是权力。但是权力必须和责任捆绑在一起。而一个管理者是否负起了责 任，要以绩效和成果做检验。凭
14、绩效和成果问责的权力是正当和合法的权力，也就是授权（authority），否则就成为德鲁克坚 决反对的强权（might）。绩效和成果之所以重要，不但在经济和物质层面，而且在心理层面，都会对人们产生影响。管理者和 领导者如果持续不能解决现实问题，大众在彻底失望之余，会转而选择去依赖和服从强权，同时甘愿交出自己的自由和尊严。这 就是为什么德鲁克一再警告，如果管理失败，极权主义就会取而代之。 第四，除了让组织取得绩效和成果，管理者还有没有其他的责任？或者换一种说法，绩效和成果仅限于可量化的经济成果和 财富吗？对一个工商企业来说，除了为客户提供价廉物美的产品和服务、为股东赚取合理的利润，能否同时成为一
15、个良好的、负 责任的“社会公民”，能否同时帮助自己的员工在品格和能力两方面都得到提升呢？这似乎是一个太过苛刻的要求，但它是一个 合理的要求。我个人在十多年前，和一家这样要求自己的后勤服务业的跨国公司合作，通过实践认识到这是可能的。这意味着我 们必须学会把伦理道德的诉求和经济目标，设计进同一个工作流程、同一套衡量系统，直至每一种方法、工具和模式中去。值得 欣慰的是，今天有越来越多的机构开始严肃地对待这个问题，在各自的领域做出肯定的回答。 第五，“作为一门博雅技艺的管理”或称“博雅管理”，这个讨人喜爱的中文翻译有一点儿问题，从翻译的“信、达、 雅”这三项专业要求来看，雅则雅矣，信有不足。liber
16、al art直译过来应该是“自由的技艺”，但最早的繁体字中文版译成 了“博雅艺术”，这可能是想要借助它在中国语文中的褒义，我个人还是觉得“自由的技艺”更贴近英文原意。liberal本身就是 自由。art可以译成艺术，但管理是要应用的，是要产生绩效和成果的，所以它首先应该是一门“技能”。另一方面，管理的对 象是人们的工作，和人打交道一定会面对人性的善恶，人的千变万化的意念感性的和理性的，从这个角度看，管理又是一 门涉及主观判断的“艺术”。所以art其实更适合解读为“技艺”。liberal自由，art技艺，把两者合起来就是“自由技 艺”。 最后我想说的是，我之所以对liberal art的翻译这么
17、咬文嚼字，是因为管理学并不像人们普遍认为的那样，是一个人或者一 个机构的成功学。它不是旨在让一家企业赚钱，在生产效率方面达到最优，也不是旨在让一家非营利机构赢得道德上的美誉。它 旨在让我们每个人都生存在其中的人类社会和人类社群（社区）更健康，使人们较少受到伤害和痛苦。让每个工作者，按照他与 生俱来的善意和潜能，自由地选择他自己愿意在这个社会或社区中所承担的责任；自由地发挥才智去创造出对别人有用的价值， 从而履行这样的责任；并且在这样一个创造性工作的过程中，成长为更好和更有能力的人。这就是德鲁克先生定义和期待的，管 理作为一门“自由技艺”，或者叫“博雅管理”，它的真正的含义。 邵明路 彼得德鲁克
18、管理学院创办人 推荐序二 跨越时空的管理思想 20多年来，机械工业出版社华章公司关于德鲁克先生著作的出版计划在国内学术界和实践界引起了极大的反响，每本书一 经出版便会占据畅销书排行榜，广受读者喜爱。我非常荣幸，一开始就全程参与了这套丛书的翻译、出版和推广活动。尽管这套 丛书已经面世多年，然而每次去新华书店或是路过机场的书店，总能看见这套书静静地立于书架之上，长盛不衰。在当今这样一 个强调产品迭代、崇尚标新立异、出版物良莠难分的时代，试问还有哪本书能做到这样呢？ 如今，管理学研究者们试图总结和探讨中国经济与中国企业成功的奥秘，结论众说纷纭、莫衷一是。我想，企业成功的原因 肯定是多种多样的。中国人
19、讲求天时、地利、人和，缺一不可，其中一定少不了德鲁克先生著作的启发、点拨和教化。从中国老 一代企业家（如张瑞敏、任正非），及新一代的优秀职业经理人（如方洪波）的演讲中，我们常常可以听到来自先生的真知灼 见。在当代管理学术研究中，我们也可以常常看出先生的思想指引和学术影响。我常常对学生说，当你不能找到好的研究灵感 时，可以去翻翻先生的著作；当你对企业实践困惑不解时，也可以把先生的著作放在床头。简言之，要想了解现代管理理论和实 践，首先要从研读德鲁克先生的著作开始。基于这个原因，1991年我从美国学成回国后，在南京大学商学院图书馆的一角专门 开辟了德鲁克著作之窗，并一手创办了德鲁克论坛。至今，我已
20、在南京大学商学院举办了100多期德鲁克论坛。在这一点上，我 们也要感谢机械工业出版社华章公司为德鲁克先生著作的翻译、出版和推广付出的辛勤努力。 在与企业家的日常交流中，当发现他们存在各种困惑的时候，我常常推荐企业家阅读德鲁克先生的著作。这是因为，秉持奥 地利学派的一贯传统，德鲁克先生总是将企业家和创新作为著作的中心思想之一。他坚持认为：“优秀的企业家和企业家精神是 一个国家最为重要的资源。”在企业发展过程中，企业家总是面临着效率和创新、制度和个性化、利润和社会责任、授权和控 制、自我和他人等不同的矛盾与冲突。企业家总是在各种矛盾与冲突中成长和发展。现代工商管理教育不但需要传授建立现代管 理制度
21、的基本原理和准则，同时也要培养一大批具有优秀管理技能的职业经理人。一个有效的组织既离不开良好的制度保证，同 时也离不开有效的管理者，两者缺一不可。这是因为，一方面，企业家需要通过对管理原则、责任和实践进行研究，探索如何建 立一个有效的管理机制和制度，而衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度； 另一方面，一个再高明的制度，如果没有具有职业道德的员工和管理者的遵守，制度也会很容易土崩瓦解。换言之，一个再高效 的组织，如果缺乏有效的管理者和员工，组织的效率也不可能得到实现。虽然德鲁克先生的大部分著作是有关企业管理的，但是 我们可以看到自由、成长、创新、多样化
22、、多元化的思想在其著作中是一以贯之的。正如德鲁克在旁观者一书的序言中所阐 述的，“未来是有机体的时代，由任务、目的、策略、社会的和外在的环境所主导”。很多人喜欢德鲁克提出的概念，但是 德鲁克却说，“人比任何概念都有趣多了”。德鲁克本人虽然只是管理的旁观者，但是他对企业家工作的理解、对管理本质的洞 察、对人性复杂性的观察，鞭辟入里、入木三分，这也许就是企业家喜爱他的著作的原因吧！ 德鲁克先生从研究营利组织开始，如公司的概念（1946年），到研究非营利组织，如非营利组织的管理（1990 年），再到后来研究社会组织，如功能社会（2002年）。虽然德鲁克先生的大部分著作出版于20世纪六七十年代，然而其
23、 影响力却是历久弥新的。在他的著作中，读者很容易找到许多最新的管理思想的源头，同时也不难获悉许多在其他管理著作中无 法找到的“真知灼见”，从组织的使命、组织的目标以及工商企业与服务机构的异同，到组织绩效、富有效率的员工、员工成 就、员工福利和知识工作者，再到组织的社会影响与社会责任、企业与政府的关系、管理者的工作、管理工作的设计与内涵、管 理人员的开发、目标管理与自我控制、中层管理者和知识型组织、有效决策、管理沟通、管理控制、面向未来的管理、组织的架 构与设计、企业的合理规模、多角化经营、多国公司、企业成长和创新型组织等。 30多年前在美国读书期间，我就开始阅读先生的著作，学习先生的思想，并聆
24、听先生的课堂教学。回国以后，我一直把他 的著作放在案头。尔后，每隔一段时间，每每碰到新问题，就重新温故。令人惊奇的是，随着阅历的增长、知识的丰富，每次重 温的时候，竟然会生出许多不同以往的想法和体会。仿佛这是一座挖不尽的宝藏，让人久久回味，有幸得以伴随终生。一本著作 一旦诞生，就独立于作者、独立于时代而专属于每个读者，不同地理区域、不同文化背景、不同时代的人都能够从中得到启发、 得到教育。这样的书是永恒的、跨越时空的。我想，德鲁克先生的著作就是如此。 特此作序，与大家共勉！ 南京大学人文社会科学资深教授、商学院名誉院长 博士生导师 2018年10月于南京大学商学院安中大楼 推荐序三 彼得德鲁克
25、与伊藤雅俊管理学院是因循彼得德鲁克和伊藤雅俊命名的。德鲁克生前担任玛丽兰金克拉克社会科学与管理学 教席教授长达三十余载，而伊藤雅俊则受到日本商业人士和企业家的高度评价。 彼得德鲁克被称为“现代管理学之父”，他的作品涵盖了39本著作和无数篇文章。在德鲁克学院，我们将他的著述加以浓 缩，称之为“德鲁克学说”，以撷取德鲁克著述在五个关键方面的精华。 我们用以下框架来呈现德鲁克著述的现实意义，并呈现他的管理理论对当今社会的深远影响。 这五个关键方面如下。 （1）对功能社会重要性的信念。一个功能社会需要各种可持续性的组织贯穿于所有部门，这些组织皆由品行端正和有责任 感的经理人来运营，他们很在意自己为社会
26、带来的影响以及所做的贡献。德鲁克有两本书堪称他在功能社会研究领域的奠基之 作。第一本书是经济人的末日（1939年），“审视了法西斯主义的精神和社会根源”。然后，在接下来出版的工业人的 未来（1942年）一书中，德鲁克阐述了自己对第二次世界大战后社会的展望。后来，因为对健康组织对功能社会的重要作用 兴趣盎然，他的主要关注点转到了商业。 （2）对人的关注。德鲁克笃信管理是一门博雅艺术，即建立一种情境，使博雅艺术在其中得以践行。这种哲学的宗旨是： 管理是一项人的活动。德鲁克笃信人的潜质和能力，而且认为卓有成效的管理者是通过人来做成事情的，因为工作会给人带来社 会地位和归属感。德鲁克提醒经理人，他们的
27、职责可不只是给大家发一份薪水那么简单。 对于如何看待客户，德鲁克也采取“以人为本”的思想。他有一句话人人知晓，即客户决定了你的生意是什么，这门生意出 品什么以及这门生意日后能否繁荣，因为客户只会为他们认为有价值的东西买单。理解客户的现实以及客户崇尚的价值是“市场 营销的全部所在”。 （3）对绩效的关注。经理人有责任使一个组织健康运营并且持续下去。考量经理人的凭据是成果，因此他们要为那些成果 负责。德鲁克同样认为，成果负责制要渗透到组织的每一个层面，务求淋漓尽致。 制衡的问题在德鲁克有关绩效的论述中也有所反映。他深谙若想提高人的生产力，就必须让工作给他们带来社会地位和意 义。同样，德鲁克还论述了
28、在延续性和变化二者间保持平衡的必要性，他强调面向未来并且看到“一个已经发生的未来”是经理 人无法回避的职责。经理人必须能够探寻复杂、模糊的问题，预测并迎接变化乃至更新所带来的挑战，要能看到事情目前的样貌 以及可能呈现的样貌。 （4）对自我管理的关注。一个有责任心的工作者应该能驱动他自己，能设立较高的绩效标准，并且能控制、衡量并指导自 己的绩效。但是首先，卓有成效的管理者必须能自如地掌控他们自己的想法、情绪和行动。换言之，内在意愿在先，外在成效在 后。 （5）基于实践的、跨学科的、终身的学习观念。德鲁克崇尚终身学习，因为他相信经理人必须要与变化保持同步。但德鲁 克曾经也有一句名言：“不要告诉我你
29、跟我有过一次精彩的会面，告诉我你下周一打算有哪些不同。”这句话的意思正如我们理 解的，我们必须关注“周一早上的不同”。 这些就是“德鲁克学说”的五个支柱。如果你放眼当今各个商业领域，就会发现这五个支柱恰好代表了五个关键方面，它们 始终贯穿交织在许多公司使命宣言传达的讯息中。我们有谁没听说过高管宣称要回馈他们的社区，要欣然采纳以人为本的管理方 法和跨界协同呢？ 彼得德鲁克的远见卓识在于他将管理视为一门博雅艺术。他的理论鼓励经理人去应用“博雅艺术的智慧和操守课程来解答 日常在工作、学校和社会中遇到的问题”。也就是说，经理人的目光要穿越学科边界来解决这世上最棘手的一些问题，并且坚持 不懈地问自己：“
30、你下周一打算有哪些不同？” 彼得德鲁克的影响不限于管理实践，还有管理教育。在德鲁克学院，我们用“德鲁克学说”的五个支柱来指导课程大纲设 计，也就是说，我们按照从如何进行自我管理到组织如何介入社会这个次序来给学生开设课程。 德鲁克学院一直十分重视自己的毕业生在管理实践中发挥的作用。其实，我们的使命宣言就是： 通过培养改变世界的全球领导者，来提升世界各地的管理实践。 有意思的是，世界各地的管理教育机构也很重视它们的学生在实践中的表现。事实上，这已经成为国际精英商学院协会 （AACSB）认证的主要标志之一。国际精英商学院协会“始终致力于增进商界、学者、机构以及学生之间的交融，从而使商业 教育能够与商
31、业实践的需求步调一致”。 最后我想谈谈德鲁克和管理教育，我的观点来自2001年11月BizEd杂志第1期对彼得德鲁克所做的一次访谈，这本杂志由商 学院协会出版，受众是商学院。在访谈中，德鲁克被问道：在诸多事项中，有哪三门课最重要，是当今商学院应该教给明日之管 理者的？ 德鲁克答道： 第一课，他们必须学会对自己负责。太多的人仍在指望人事部门来照顾他们，他们不知道自己的优势，不知道自己的归属何在，他们对自己毫 不负责。 第二课也是最重要的，要向上看，而不是向下看。焦点仍然放在对下属的管理上，但应开始关注如何成为一名管理者。管理你的上司比管理下 属更重要。所以你要问：“我应该为组织贡献什么？” 最后
32、一课是必须修习基本的素养。是的，你想让会计做好会计的事，但你也想让她了解其他组织的功能何在。这就是我说的组织的基本素养。 这类素养不是学一些相关课程就行了，而是与实践经验有关。 凭我一己之见，德鲁克在2001年给出的这则忠告，放在今日仍然适用。卓有成效的管理者需要修习自我管理，需要向上管 理，也需要了解一个组织的功能如何与整个组织契合。 彼得德鲁克对管理实践的影响深刻而巨大。他涉猎广泛，他的一些早期著述，如管理的实践（1954年）、卓有成效 的管理者（1966年）以及创新与企业家精神（1985年），都是我时不时会翻阅研读的书籍，每当我作为一个商界领导者 被诸多问题困扰时，我都会从这些书中寻求答
33、案。 珍妮达罗克 彼得德鲁克与伊藤雅俊管理学院院长 亨利黄市场营销和创新教授 美国加州克莱蒙特市 译者序 继21世纪的管理挑战后，本人有幸再度翻译德鲁克先生的著作巨变时代的管理。可惜，在刚刚开始下笔时， 老先生逝世的噩耗不幸传来，享年95岁。本人也与各地管理实践者、研究者和世界媒体一样感慨我们又失去了一位管理“大 家”，一颗指路明“星”又陨落了。在历史上，我们曾面对过各种各样的管理学说和理论，各门各派的管理大师似乎让我们眼花 缭乱。在其他方面，个别所谓艺术大师的作品充其量不过是哗众取宠，是噱头而已。在光阴似箭的时光面前，在发展一日千里的 时代，他们似乎犹如过眼烟云、昙花一现，可谓“逝者如斯”。
34、 然而，德鲁克先生自出道以来，他对管理理论和实践的贡献和影响波及全球，全世界的管理者无不对他的管理思想奉若神 明，他留下了宝贵的管理财富，他不仅是当代管理学和管理实践的奠基人和导师，他的管理思想甚至还可能会影响今后几代企 业、组织和政府的管理行为，虽然不敢说他的著作会流芳千古，但至少会“百”古相传。在身前，他本人就是德鲁克管理思想的 直接体现。在身后，德鲁克管理思想已经深入人心并根深蒂固。他的思想是实实在在的，但我们只能用心和实践去体会，是 为“大象无形”。 巨变时代的管理英文版首版于1995年出版，是第四本收录了管理大师彼得德鲁克先生曾经见诸各大报纸、杂志的管理 文章和思想的精华本，这些管理
35、文章和思想得到了世界各地的德鲁克“迷”们和管理实践者的普遍好评和赞誉，德鲁克先生 靠“市场”决定是否出版这本书的做法收到了非常好的效果。 本书共收录了24篇文章，前后相互呼应的两篇专访起到了抛砖引玉和画龙点睛的作用。德鲁克先生擅长用通俗易懂的语言 阐述复杂的理论，书中的大量案例来源于他敏锐的洞察力和一针见血的分析总结能力。他分别论述了人们在管理、组织、经济和 社会方面遇到的管理问题，其中以大量篇幅讨论了日本面临的管理和发展问题。 在本书中，德鲁克先生开宗明义地提出了经营之道的重要性。经营之道即指导经营的理论，是三条关于组织的生存环境、使 命和核心能力的假设，各种各样的组织都需要有一个有效、清晰
36、、始终如一和有的放矢的经营之道。有效的经营之道可以让组织 长盛不衰。但是，经营之道并不是放之四海而皆准的，它也需要与时俱进。过时的经营之道，无论以前多么的灿烂夺目，现在都 属于明日黄花，我们都需要系统化和有目的地放弃，我们的目光不应局限在企业的内部，我们需要快刀斩乱麻，否则贻害无穷。 德鲁克先生认为当今社会是组织的社会，其中，知识是个人和整个经济的主要资源，组织离不开知识和信息。然而，在巨变 和转型的时代，组织所需的信息也与以往大相径庭。管理者必须在组织中建立变革管理的机制，他们需要放弃与创新。他还提出 团队的形式有三种，即网球双打型、足球队型和棒球队型。这些团队各有各的特点，各有各的应用。因
37、此，我们不能把它们混为 一谈，一种团队只能有一种工作方式。从一种团队转变为另一种团队是非常困难的，同时，某一种团队也不是解决组织所面临问 题的万能钥匙，因此，管理层必须学会选择和改变适合自己组织的团队形式，在转型期，这种决策尤其困难而且需要冒很大的风 险，但它是至关重要的。 德鲁克先生在对组织等个体的管理上具有独到的洞察力，同时在对经济和社会等宏观事物的观察和把握上一样毫不逊色。在 本书的第三部分，他重点分析了世界经济的发展问题。他认为各国的经济事务也需要管理，在管理上也需要讲究方式与方法。他 认为各国必须重视世界经济对本国的影响，保护主义与自由贸易需要做到平衡。各国更需要重视外部经济及其需求
38、、机会与发展 动态。在经济一体化的世界中，任何国家都不能置身事外。 在这里，德鲁克先生特别提到了美国、日本等国家的经济问题。他认为发达国家组织经济的方式正在从以物料流和资金流为 中心，转向以信息流为中心。 另外，海外华人也进入了德鲁克先生的视野。他认为海外华人属于新兴的超级经济力量。海外华人创办的跨国公司大部分都 是不为人所知的，大多数都是中等规模的企业；他们的产品一般都行销全世界，销售额达数亿美元。这些企业看上去与其他企业 没有什么两样，但在运作上是完全不同的，它们可能就像在一起做生意的家族。这种结构得益于几千年历史的中国文化。德鲁克 先生认为，这种传统具有巨大的优势，但将来也需要变革，可是
39、无论如何它们也不会动摇自己的根基。 在本书的最后一部分，德鲁克先生认为20世纪是社会变革的世纪，如人口的变迁、蓝领工人的崛起和没落、知识工作者的 崛起、知识社会的兴起、（继公共部门和私营部门后）非营利组织的异军突起等。因此他认为，在21世纪，社会、经济与政治 动荡和挑战必定会层出不穷，而且更严峻和更令人生畏。 总而言之，德鲁克先生在管理、组织、经济和社会方面为我们呈现了一部值得参考和借鉴的管理力作。自1982年以来，像 巨变时代的管理这种类型的书共出版了4本，而且都取得了巨大的成功。对于全世界积极参与管理的管理者来说，它们是非 常有效的工具、指南、启发思维和召唤行动的号角，是为喻世良言，是为他
40、山之石。 朱雁斌 前言 尽管本书中的所有内容，包括24篇文章和两篇专访（分别位于本书的开头与结尾）讨论的问题明显不同，但是它们都有一 个共同的主题。它们讨论的都是已经发生的、不可逆转的变革。它们因此探讨的都是管理者可以和实际上也必须采取行动应对的 变革。本书中的所有文章不是要预测未来，而是阐述管理者在创造未来的过程中可以做和必须做的事情。 预测未来并不十分困难，只是毫无意义。许多未来学家预测的成功率非常高，而成功率恰好是他们衡量自己和别人评价他们 的标准。在预测某些事情上，他们做得很好。虽然没有人预见或可能会预见这些变革，但是已经发生的根本性变革始终远比预测 重要得多。回想到10年前，即198
41、5年，无人预见或可能会预测到，欧洲经济共同体的建立不会在欧洲掀起一波强劲的发展浪 潮，反而使欧洲在经济上陷入停滞并引发小规模的争论。因此，1995年，统一的欧洲在世界经济中的地位反而不如1985年四分 五裂的欧洲强盛。10年前，没有人预测到或可能会预测到中国大陆的经济能够呈现爆炸性的发展。同时，5500万海外华人成为 新兴和强大的经济力量是所有人都始料未及的。10年前，没有人会预见信息革命对企业的最大影响会是促使人们从根本上重新 思考和重组最古老的信息系统由“会算计的人”组成的会计系统，而在每一个有机的组织中，它明显成为墨守成规的组成 部分。 但是，同样重要的是，我们不能做出未来的决策。决策是
42、行动的承诺，行动总是属于现在时态的，而且只有现在时态。但 是，现在时态的行动也是创造未来的行动和唯一途径。组织雇用管理者的目的就是执行和采取行之有效的行动。他们只能通过思 考现在和利用已经发生的变革完成他们的上述使命。 本书一开始就讨论管理者的工作，即管理。通过在管理者的领域里已经发生的事件，人们开始质疑或甚至可能摒弃过去40 年中一直行之有效的和因此自然而然地被世人认为理所当然的假设、规律和惯例。随后，本书将探讨管理、经济和社会等领域中 发生的一个值得注意的根本性变革（信息成为管理者的关键性资源和组织的基础）所具有的意义。这一部分以一句古老的谚语为 前提，即人要么成为工具的主人，要么成为工具
43、的奴隶。要成为新型工具的主人，管理者需要学习哪些东西？然后，本书讨论的 主题由管理者的工作和组织转入市场和世界经济，而在世界经济中，新的权力中心、保持增长的新兴市场和行业层出不穷。在最 后一部分，本书分析了社会和政府发生的变革，在社会处于转型期的20世纪，这些变革可能是最大的变革，而在此期间，政府 既取得了极大的成功，又是最大的失败者。 虽然管理者的数量比20世纪20年代多得多（更不用说第一次世界大战前了），但是大多数人所做的工作以及所采用的方式 与他们的前辈相比相差无几。仅仅在30年前或可能在20年前，这种说法还大行其道。今天再也没有人对管理者持有这种观点 了。但是，如果今天我们认为有什么事
44、情是确定无疑的，那就是明天的管理者所做的事情比他们今天的同行所做的事情更加困 难，而且做事的方式也是不同的。帮助今天的管理者在不同以往的明天到来前做好准备，实际上也是让这样的明天成为属于他们 的未来，这就是本书的出发点。 彼得德鲁克 1995年5月于加利福尼亚州克莱蒙特 专访 后资本主义社会的执行者 半个世纪以来，彼得德鲁克先生一直是企业、公共事业组织和政府的高级管理者的良师益友和顾问，被尊为“现代管理学 之父”。他对社会经济力量具有敏锐的洞察力，同时富有实践经验，善于将二者融会贯通，指导组织的领导人在纷繁复杂的社会 中抓住稍纵即逝的机会。德鲁克先生具有常人所不具有的综合推理天赋，在各种各样的
45、知识与学科中流连忘返，从日本艺术到高 等数学的网络理论。然而，在与客户和学生的深入交谈中，他的收获最多，而他的客户和学生分布在全世界的各个角落，他们在 行动中汲取灵感，并将灵感付诸行动。 1946年，德鲁克先生的公司的概念（Concept of the Corporation）一书出版了，在书中，他重新审视了雇员的角 色，认为雇员不是成本，而是资源。从此以后，他的著作在所有主流文化中源源不断地为领导人提供锦囊妙计，特别值得一提的 是，日本的最高决策者在他们崛起成为世界商业领袖的关键阶段就汲取了德鲁克先生的理论精髓。积极活跃在世界各个舞台的组 织的领导人不是认为德鲁克先生是他们个人的良师益友，就
46、是认为他是他们思想上的引路人。 德鲁克先生最闪光的见解经常出现在哈佛商业评论的显著位置。哈佛商业评论的编辑委派T.乔治哈里斯 （T.George Harris）到加利福尼亚州克莱蒙特研究生院德鲁克管理中心就今天的管理者最近面临的实际问题与德鲁克先生进行 了两天的深入探讨。 问：彼得，您的思想总是能够深入到人们的工作和生活当中。现在我们需要知道的是，管理者如何从容应对后资本主义社 会？ 答：你必须学会在你无法左右的环境中，在你既不处于被支配地位也不处于支配地位的局面中做到应付自如。这是根本性的 变化。有关管理学的教科书谈论的主要话题仍旧是管理下属，但是你不再根据向管理者汇报的人数来评估其绩效。那
47、个标准并不 能说明工作有多么复杂，在工作中使用和产生的信息有如何之多，在工作中需要应付的不同关系有多么复杂。 同样，关于企业的新闻仍旧在谈论管理子公司。但是，这是20世纪五六十年代的管理方法。现实的情况是，跨国公司迅速 地成为濒临灭绝的物种。过去，企业的发展模式不外乎有两种：要么白手起家，要么通过收购。在这两种情况下，管理者都拥有 控制权。今天，企业的发展模式是联盟、各种危险的关系和合资企业，顺便说一下，了解这些模式的人非常少。这种新型的发展 方式令传统的管理者感到非常困惑，在他们看来，他们必须掌握或控制资源和市场。 问：在不存在传统等级制度的工作环境中，管理者该如何做到应付自如？ 答：你想过
48、你将会长期与为你工作但不是你的雇员的人共事吗？例如，在可能的情况下，你会越来越多地将你的工作外包出 去。因此，我们可以预言，从现在起10年内，公司将把所有不能在事业上为雇员带来发展机会，并有助于雇员提升到高级管理 职位的工作外包出去。要取得生产率，你必须将拥有自己的高层管理方式的活动外包出去。真的，外包的趋势与节约毫无关系， 它更注重质量。 问：您可以举个例子吗？ 答：以医院为例。医院的每一个人都知道清洁的重要性，但是医生和护士从来都不会暗中关心你如何打扫卫生。这不符合他 们的价值体系。他们需要一个专门维护医院清洁的公司。我在南加利福尼亚州认识一名女清洁工，她是拉丁美洲移民，大字不 识。但她很
49、了不起。她琢磨出了更换床单的方法，这样无论病人有多么重，她都可以为病人整理床铺。采用她的方法，你只需要 将病人挪动6英寸1就可以了，而且她将整理床铺的时间从12分钟缩短到2分钟。现在，她成为清洁业务的主管，但她并不是医 院的雇员。医院不会向她发号施令。医院只会说：“我们不喜欢这样；我们需要解决这个问题。” 问题是，管理者的话题仍旧是向他们“汇报”的人，但是“汇报”这个词应从管理者的字典中删除。信息正在取代权力。公 司的财务主管可能只有两名助理和一名前台接待员，但是他利用外包的信息技术（IT）在外汇方面做出的决策在一天中亏损或盈 利的数额可能超过公司其他人员全年的亏损额或盈利额。在大公司的实验室中工作的科学家有权决定从事什么样的研究项目。他 甚至没有秘书或职务，但是他的经历表明他的决定是不容易受别人左右的。他的影响力可能大于首席执行官（CEO）。在军队 中，陆军中校过去可以指挥一个营，但是今天他可能只有一名接待员，可能负责与外国联络。 问：在这些新情况下，每一个人都在试图建立理想的组织，这些组织一般是扁平化的，管理的层次非常少，直接以消费者的 需求为导向。但是，管理者该如何做好迎接这样一个新世界的准备呢？