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1、推荐序 致良知之天理于事事物物 在盛和塾里，稻盛先生指导塾生企业家有三种形式。 第一种形式是稻盛先生发表主题讲演，比如在每年举办的“盛和塾世界大会”（过去叫“盛和塾全国大会”）上，在每年的 盛和塾塾长忘年例会上，在新的盛和塾开塾仪式上，稻盛都要发表一个多小时的讲演。这种不同内容的讲演已超过130次。稻盛 的讲演每次都堪称经典。 第二种形式是稻盛先生对“塾生体验发表”进行点评。每年的“世界大会”上，稻盛要对8名塾生的发表进行点评。每月的 塾长例会上，稻盛要对两名塾生的发表进行点评。近年来，在中国召开的“稻盛经营哲学报告会”上，稻盛每次对六七名塾生的 发表进行点评。这样的点评的次数，加起来在500
2、次以上。稻盛的点评有长有短，但无不切中要害，让人点头称是。 第三种形式就是经营问答。有专门的经营问答会，也有在恳亲会等场合随时随地的问答，这样的问答也在200次以上。 2015年7月初，我们中国盛和塾50名企业家专程赶往日本，与稻盛先生展开了面对面的经营问答，我们提出的问题，有些是 中国企业特有的难题，提问者做了精心准备，提问的内容稻盛事先一概不知，整整一个半小时，稻盛的回答紧扣问题的本质，实 实在在而又充满哲理。稻盛已经83岁高龄，最近腰痛，身体欠佳，一个半小时紧张的问答，稻盛全身心投入。接着开恳亲酒 会，拍照握手问候，应接不暇，又是一个半小时，老人家已经疲惫不堪，送他时，稻盛才说了一句：“
3、这是苦修苦行啊！” 把与塾生间的经营问答活动看作“修行”，全然不顾年事已高，全力以赴，全神贯注。稻盛再次以他自我牺牲的实际行动， 诠释了稻盛利他哲学的精髓。听闻7月下旬稻盛因操劳过度，突发较为严重的“带状疱疹”，住院治疗，塾生们心疼不已。 现在这本稻盛和夫谈经营，由日本盛和塾事务局编制，目的是让盛和塾的企业家从实例中更好地领悟哲学，从而促进自 己更好地实践稻盛经营哲学。 阅读这套书，让我惊奇的是，对大大小小、各行各业、五花八门，几乎是经营者可能遭遇的所有的经营问题，稻盛都能即刻 予以回答，而且一针见血，针针见血，深刻透彻。令提问者和听众们佩服得五体投地。 我在阅读稻盛的经营问答时，常常禁不住拍
4、案叫绝。稻盛先生的这种指导百行百业、出神入化的本领究竟是从哪里来的呢？ 稻盛的青少年时代充满了挫折，13岁时患肺结核，在死亡的威胁面前，小小年纪，稻盛就贪婪地阅读起生命的实相这 本充满宗教哲理的书籍，并开始培养自己“从善意出发思考问题的习惯”。 大学毕业，在松风工业打工时，由于排除了杂念，意识高度集中，稻盛发明了陶瓷新材料，开发成功了畅销的新产品。在这 个过程中，他领悟出了“心纯见真”的哲学。 创立京瓷后，在如何才能避免决策错误的焦虑中，稻盛悟出了判断事物的基准“作为人，何谓正确”。这就是所谓稻盛 经营哲学的“原点”。 在处理11名高中毕业生的辞职事件中，稻盛又悟出了经营的真谛，或者说经营企业
5、真正的目的：“在追求全体员工物质和 精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。”稻盛称之为“哲学的根干”。 在组织变大、管理出现混乱时，稻盛从孙悟空拔毛吹出分身的故事中悟出了“阿米巴经营”，把组织划分成小小的独立核算 的单位，称为阿米巴。让全体员工参与经营，发挥出众人的力量和智慧。稻盛把阿米巴称为“员工实践哲学的道场”。 同时，京瓷的产品从陶瓷零件，发展到半导体电子零部件、切削工具、人工骨、再结晶宝石、汽车零部件、太阳能发电基板 等。在这个过程中，京瓷又收购合并了某计算器厂、通信机器厂、复印机厂、光学材料厂、有机化工材料厂，乃至美国一万余人 的大型电子零部件企业。京瓷的产品也发展到彩
6、色复印机、手机等整机领域。在这个过程中稻盛积累了丰富的经营经验。 稻盛先生在拼命工作的同时拼命思考，他把自己丰富的经营经验加以提炼，上升到了哲学的高度，成为经营企业、度过人生 的普遍正确的原理原则。依靠“京瓷哲学”，京瓷克服了20世纪70年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的泡沫经 济危机，21世纪初的IT危机，以及后来的遍及全球的金融危机，获得了快速而持续的发展。 同时，千千万万个企业在顺境和危机中盛衰荣枯，也让稻盛从侧面学到了许多教训。 20世纪80年代中期，稻盛奋起参与国家规模的通信事业，创立第二电电（即后来的KDDI），把他的哲学发挥到了淋漓尽致 的境地，并获得了卓越的成功
7、。稻盛作为名副其实的企业家兼哲学家，可谓天下无双。 至于2010年78岁高龄的稻盛领导日航重建，仅花一年时间就让日航起死回生，跃居世界航空业利润及利润率第一，且遥遥 领先，更让全世界惊叹不已。 日航戏剧般的成功，除了稻盛经营哲学和阿米巴经营之外，稻盛先生认为更重要的原因是获得了“天助”。稻盛无私忘我， 拼着一把老骨头投身于日航的重建，这种行为顺应了天理，感动了上天，获得了天助，那是一股强大无比的力量。 我认为，稻盛先生“把作为人，何谓正确作为判断一切事物的基准”，自己带头并要求员工“把作为人应该做的正确的 事情以正确的方式贯彻到底”，这同王阳明“龙场大悟”所悟得的“致良知”完全是不谋而合。 5
8、00年前阳明先生的话，形容今天的稻盛先生最是贴切不过了。 “若鄙人所谓致知格物者，致吾心之良知于事事物物也。吾心之良知，即所谓天理也。致吾心良知之天理于事事物物，则事 事物物皆得其理也。” 这一段话太妙了，这不但是稻盛经营京瓷、第二电电、日航的真实写照，而且也是稻盛解答形形色色的经营难题，使“事事 物物皆得其理”的奥妙所在。 稻盛先生的经营经验丰富多彩，稻盛先生的经营哲学炉火纯青，通达天理，一通百通。凡是现在的经营者碰到过的问题，他 几乎都碰到过，或者都注意过、思考过。所以当塾生们向稻盛请教时，稻盛都会从良知天理，或者说从企业经营的原理原则出 发，从自己的切身经验出发，做出令人信服的答复：“我
9、当初也碰到过与你类似的问题，当时我是这么思考、这么解决的。希望 你结合自身的情况，从中获取有益的启示”。稻盛的回答既有哲学的高度又很接地气，让塾生们很受用、很受益。 稻盛说，博览群书不如精读一书。我想，为了丰富知识，我们可以浏览群书，但作为经营者，我首先推荐精读稻盛先生的 书，包括活法干法阿米巴经营，以及介绍实际经营案例的稻盛和夫谈经营。因为超越行业、能对各种经营问题 做出如此精彩回答的人，全世界除稻盛之外别无他人。如果你在自己的经营或人生中有什么困惑的话，你也可以读一读这本书， 相信你一定会获得有益的启迪。 稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长曹岫云 2015年9月6日 前言 在当今严峻的
10、经营环境中，经营者面临许多经营课题，如何解决这些问题，大家常常感到烦恼。为了解答这些问题，减少一 点大家的困惑，从1992年起，我就在盛和塾里开始了“经营问答”。塾生们毫不隐瞒、毫无顾虑地提出他们在经营中遭遇的难 题；我倾注心血，解答他们的疑惑。这样的经营问答已经进行了170次。 在经营问答中，塾生们提出的问题具有普遍性，是许多经营者共有的烦恼。这样的经营问答，如果按照经营中碰到的实际情 况进行分类刊登的话，那么，当经营者在判断问题遇到困惑时，或许能够给予他们解决问题的启示。我开始有了这样的想法。 这次准备出版的稻盛和夫谈经营就依照这个宗旨，选择有代表性的经营问答，将其内容系统地编辑成册。我相
11、信，作为 经营者，如果熟读并体会与自己抱有相同疑难的同伴间的经营问答，就可以找出解决自身所抱问题的线索。 一直以来，我不断给大家阐述一个观点：为了指引企业不断发展，必须依据“作为人，何谓正确”这一普遍性的经营哲学， 来开展企业经营活动。我所倡导的经营哲学，并不是只要在头脑里理解就行的东西，必须通过具体实践才能发挥出它真正的价 值。 在经营问答中，针对塾生们提出的具体的经营问题，依据我的经营哲学和我的切身经验，针对应该如何去解决这些问题，我 明确地阐述了自己的思路和见解。我期待，这个系列的书籍，能够为大家提供一个重新学习的良好机会，学习的主题就是：“在 企业经营的现场应该如何实践哲学”。 我衷心
12、希望，企业的经营者和经营干部，当你们在自己前进的道路上感觉困惑的时候，这个系列的书籍能够成为“经营的指 南针”，在诸位引导企业成长发展的过程中，能够助上一臂之力。 稻盛和夫 2013年1月 有关本书的编辑 塾生认真提问，塾长认真解答，这种经营问答精彩纷呈。本书的编写，忠实地传递了现场的这种认真劲儿。本书中出现的职 务、组织、行业等，都同经营问答当时的名称一致，但是塾生所在的公司名称、个人的姓名等，因为属于个人信息，本书予以省 略。 经营问答一 培养员工的理想方法是引导还是推动 问题 在培养员工方面，社长应该扮演引导还是推动的角色，又或者是扮演守护者的角色。 塾生问 本公司从事的是计算机系统研发
13、。公司创业20年，员工人数为25名。销售额尽管接近10亿日元，但如今正卡在瓶颈，无法突破。我想提问的 是，在这样的小企业中，社长和员工关系应该是怎样的。社长应该引导还是推动，还是采取守护者的姿态、静静等待，应该选其中哪种角色？ 我很尊重每个员工的个性，认为个性的碰撞能使公司变得强大，更快发展，因此，在公司里，我很尊重个性、重视个人表现。可是，话虽这么 说，实际情况是技术、销售、财务等，公司内部的一切几乎都只有我一个人表现。或许因为这个原因，随着员工增多，公司内部开始冲突不 断。我还失去了宝贵的伙伴。每当蓦然回首，我的身后连一个人也没有，形单影只，就是我真实的感受。 借着这个机会，我开始不再自己
14、做任何事情，把技术、销售甚至财务全部交给员工。可是一放手，却发现事情的进展往往不能如愿。我自己是 技术出身，在技术研发上看得牙直发痒，销售也进展得不顺利。特别是销售，处处只想着迎合公司同事的便利，用这种态度面对客户，结果把 客户惹生气了。 为了培养员工，应该用什么方法对待员工，请塾长指点。 塾长答 社长必须在现场，对一切情况随机应变。 有问题要当场指出 在您提问时我就在想，您是个认真的好人，是个好技术人员，但却不是一位好领导。 社长认真、性格内向，总想分清楚社长应该引导还是推动，又或者是守护等待。这是不可能分清的，这几种角色都需要。 那些企业咨询师常常说：“社长事事亲力亲为，这是最大的问题。正
15、因为这样，才无法培养出人才。不把权限下放，就不可 能把人培养成才。”然而并非如此。的确，咨询顾问所教给领导者的管理方法中加入了心理学等内容，但这些都是纸上谈兵，实 战完全不是那么回事。俗话说“城里道场用木刀传授的剑道在斩人时派不上用场”，讲的就是同一个道理。 过去，在对人发火、批评人方面，我也曾经被专业的咨询师指出过问题。 “不管是在事务所还是在制造现场，不要当众对部下发火。否则，就会伤害他的自尊心和名誉，使他灰心丧气。在有些情况 下，他们不但不会改正你指出的问题，还会产生逆反心理。不！甚至还有可能招来厌恶和记恨。在生气的时候，要把人叫到社长 室，在没人的地方指出对方的问题。” 他们基于美式心
16、理学，这样告诉我。 但是，在现实中，身为领导，不可能做这种做梦一般的傻事。当下的问题必须及时指出，如果隐忍不发，事后才批评，工作 不可能有进展。况且，在公司里，事务繁忙，怎么可能有空闲惦记着这些陈谷子烂芝麻的事情。纵然想起来，跟对方说“其实， 在三小时之前”“关于昨天那件事”“一周之前有件事”，被批评的人也“丈二和尚摸不着头脑”。如果，现在失 败了，出现问题了，就应该大喝一声：“喂！”被呵斥的人才会猛然惊醒说：“对不起，我知道了。”事过境迁再把人叫来训 斥，根本不起作用。而那些咨询师却煞有介事地教人这样批评人。 您的问题大概也是来自那些经营培训班里咨询师的传授。应该引导、应该推动，还是应该抱持
17、守护的态度，这些全部都需 要。有时必须循循善诱，有时必须用力推动，有时必须静静守候。所谓领导力，其实就是随机应变。 刚才咨询师指出问题的方法也一样，那些做法不可能在实际工作现场、现实的修罗场1派上用场。 1 古印度神话中的恶神阿修罗与天神战斗的场所，通常形容残酷的场合。 要在现场这一修罗场派上用场 说起修罗场，我回想起来，我最喜欢的哲人身上也发生过类似的事情。 这位哲人先生是一位出色的人生智者。可是，在初中时，他曾因伤害朋友而进监狱，是一个让父母、师傅都束手无策的暴力 少年。当时，据说只要他一把手杖刀在手，面对任何人都能战无不胜。 他在中国东北和俄罗斯边境地带的时候，一位剑术高明的新阴流1道场
18、教头从日本被送来担任先生的部下。这位高手和先生 闲暇时常常切磋剑术，先生总是被打得落花流水。先生有三位下属，当三个人一起上时也一样一败涂地。于是，先生想：“不愧 是新阴流的真传弟子，果然厉害，有这位剑道高手和我在一起，简直就是如虎添翼。” 有一天，一帮盗匪挥舞着青龙刀包围了先生等人。先生想，现在正是那位高手上场的时候了，于是他说：“大师，现在要靠 你了。”高手慢慢地走出来，从手杖中拔出刀，端端正正地摆好架势，一动不动。“不愧是剑道大师。对方把青龙刀舞得虎虎生 风，却不敢靠近”，起初先生想道。 然而，时间一分一秒地过去，剑道高手依然纹丝不动。先生感到很奇怪，目光一转，只见剑道高手汗流如注，全身僵
19、硬。这 可不行先生一惊，把自己的手杖刀向旁边一挥，直接开始劈斩过去。很快，四五个敌人被击败了，就在那一刹，那位剑道高 手明明没出过一招一式，却身子一软，瘫倒在地。 就像哲人先生的这个故事一样，在道场上学的剑法是派不上用场的。前面咨询师所教的批评方法，在实战中也派不上用场。 当众批评或许的确会伤到当事人的面子，这个道理我也明白。但是，在实际的现场工作中，却没有时间顾及这些。所以，我总是 当场火冒三丈。 不过，我会把员工召集起来，说清楚自己当众发火的理由。 “本来，书上说，批评人应该避开众人，找个私下的场合。可是，如果真这样做，就不用工作了。所以，就算当着你们大家 的面，我也会发火。我发火，并不是
20、怨恨谁，也不是看不起谁。工作这种东西，如果在犯错的瞬间没有被批评指正，就不会出成 果。所以，我决非傲慢不逊，也不是故意不给大家面子。我希望被我批评的人，和在旁边听着的人都明白这一点。在我们公司， 不管旁边有人还是没人，有错就要直斥其非，迅速解决问题。” 我和全体员工达成了共识。同时，我还举办空巴2，就像在盛和塾一样。 1 日本上泉信纲于16世纪60年代创建的剑术流派。译者注 2 稻盛独创的酒话会。译者注 通过酒话会互相摸清脾性 “离开工作场合，大家就不要有上下等级的分别，相互推杯换盏。如果有意见的话可以直说”，通过酒话会，不分上下互相 交谈。在这一过程中，大家就会成为真正互相信任的伙伴。然后，
21、“如果那些认真听自己讲话的人对自己提意见，就应该一边喝 酒一边仔细倾听”，在酒话会应该采取这样的态度。 您觉得，既然已经把一切都授权给下属，自己再越俎代庖岂非不妥，没有这回事。虽然，不必耀武扬威，但发现什么问题就 要直斥其非，同时，也让下属说出自己的意见。这种程度的交流是必需的。在交换意见的过程中，工作就像洗小白薯一样不断地 得到切磋琢磨。 “如果我说话，就是横加干涉，大家岂不是会失掉自主性”“既然把权力下放了，就不应该再说什么”，这简直是胡说八 道。您尽可以授权，但授权以后，一旦出现问题，您仍然是最终责任人，所以尽情地表达自己的意见。假如员工一被指出问题就 萎靡不振，这种软弱的家伙得到权限，
22、反而会坏事。 在销售方面也一样。销售把公司内部的问题带到外面，令客户大皱眉头。对于这个问题，您说想再等等，让他们成长，但 是，不能这样放任自流。这是必须遭到痛斥的问题。 差劲公司的销售每当做错什么事，自己不愿承担责任，而是把责任转嫁给其他部门，比如制造部门。“真抱歉。您生气是有 道理的。都是我们公司的制造部没有责任感，我已经反复叮嘱不要迟交货，可是那些家伙”，就像这样，他们自己做好人。 我曾为此大发雷霆。 “你是傻瓜吗？！我们可是制造商。制造部失掉信誉的话，可会成为公司的致命伤！就算制造部迟交货、犯了错是事实，你 也要动动脑筋。你应该说：制造部已经很努力了，但是我这个销售迟开票据，交货才迟了一
23、天。对不起。因为销售犯错而迟 了一天，公司的信誉还能少受伤害。如果说制造部忘记了、制造部的材料出了问题，这样一来公司就会失掉信誉。在这种时候， 你不能庇护制造部，承担起责任，这像话吗？！” 还有，有些销售听了制造部的意见去和客户谈判，却在听完客户的话之后，立马觉得客户是对的，回来后对着制造部拼命为 客户辩解。我毫不客气地说，“喂！你以为你的薪水是谁开的？！”像这样的事例数不胜数。 在这种时候，不必顾虑，不必多想，要毫不客气地呵斥。但是，为了使批评起作用，事先要相互摸清彼此的脾性。而要做到 这一点，就要和员工一起举办酒话会，就像我在盛和塾举办的一样。 现在，盛和塾还在举办车轮般团团围坐的酒话会这
24、种酒话会现在已经不多见。本来，没有举办它的必要，但我仍然举办 的原因，是希望诸位塾生能把它搬回公司，在公司里举办酒话会。 经营问答二 怎样使员工保持完成业务的高度积极性 问题 从事模具零件销售的经营者提问，在员工的努力下，公司成功扭亏为盈，但怎样才能使员工把对工作的高度积极性保持下去？ 塾生问 提问的主题 我想请教的是如何才能使员工对完成业务抱有高度积极性。 本公司自从成立以来，首次连续两年出现亏损。为了摆脱这种状况，在这一年时间，我们采取措施，对营业所进行合并整改，促进工作效率的 提升。在这个措施的作用及员工的努力下，今年总算在销售上盈利2000万日元。 但是，做出这个成绩后，大概是因为完成
25、目标带来的安心感，员工的意识产生了微妙的变化。在公司的这里那里，开始出现不满和抱怨。销售 抱怨每个人负责的工作数量增加了，忙不过来；女员工则抱怨事务性工作又紧急又烦琐，导致下班时间被拖延，几乎没有私人时间。 管理者也因为过于忙碌，忽视了下属，使这些问题搁置一旁，没有得到及时解决。因此，由于压力过大，员工之间开始闹别扭。假如增加人 手，减轻人均负担，给员工加薪，也能解决问题，但为了产出利润，现在还不能这样做。继续这样下去，很难保持员工对工作的高度积极性。 为了使企业在严峻的社会环境中生存下去，今后还要靠员工在努力工作的基础上产出利润。然而，我不知道怎样才能使员工保持高度积极性。 恳请塾长指点。
26、提问背景 本公司是销售模具零部件的商社。制造汽车、家电、手机等产品必定需要模具。我们是向汽车、家电厂商及其供应商提供模具组件的公司。年 销售额18亿日元，员工约有40人。 1970年，我父亲开始从事现在的生意，在经济高度发展的环境下，销售额蒸蒸日上。我在23岁加入公司，之后按照自己的意志开始进行企业 改革，为提升销售做出了巨大的贡献，为此我十分自豪。 我35岁时，父亲因肺炎突然去世，由我继承了企业。之后，由于行业蓬勃发展，我们的销售额、利润都顺风顺水，一路增长。同时，公司还 在其他县的A、B地成立了新营业所，我觉得自己“很能干，很有经营的神经”，在身边的银行和供应商的纷纷吹捧下，我也完全以为自
27、己是这 么回事。当时，我特别热衷于塾长不太提倡的青年会议所的活动。 但是，不言而喻，人生不可能总是一帆风顺，让企业赚钱也不是那么容易的事情。从1998年开始，汽车行业开始动真格地、大刀阔斧地削减 设备投资，推行零部件标准化，来自厂商的模具订单数量锐减。于是，从未尝过萧条滋味的模具行业首次遭遇了前所未有的不景气。 本来为了在全日本拓展业务而增设的A、B营业所也没有产生销售，只会耗费经费，变成了赤字窟窿。而且，原有的、在其他县的C营业所由于 所长几乎从不跑业务，结果惨遭萧条吞噬，销售额眼看着直线下降。后来我才发现，当时C营业所的员工对所长已经失去信心，完全没有工作 的意愿。 当我察觉有问题时，19
28、99年，最终出现了3700万日元亏损。次年，也就是2000年，也出现了6300万日元亏损。这时候，我才意识到，自己 在这几年没有为公司做过任何贡献，而且，虽然员工拼命努力工作，但我却脱离现实，沉溺于青年会议所的活动，并把这视为理所当然，而且 还误以为自己是个“能人”。 在这之前，公司的销售没费什么劲就取得了增长，所以我也不太在A、B营业所露面，对所长也没有具体的指示和指导。C营业所也一样，虽然 已经出现问题，但我却毫无察觉，更别提解决，一味放任自流。这怎么可能赚到钱呢？ 父亲辛辛苦苦创立了企业，而我只不过是继承了它，后来又赶上行业的好景，公司才有了利润。这说起来多么丢人。 我终于意识到这一点，
29、打算重整旗鼓，于是积极投入企业经营，指挥、指导员工，同时加强了与员工之间的交流。我开始合并整改营业所，改 革人事制度，改革物流，重新分配员工岗位，把合适的人才放在合适的地方。做得越多，我越感到自己过去对事业的荒废，也越了解到员工的 勤奋。他们没有抱怨现状，而是勤勤恳恳地努力工作。在自我反省之后，我向员工道歉，并开始热切地告诉他们自己打算从零开始出发。 虽然，因为连续两个财年亏损，公司资金周转不畅，环境比较艰苦，但我深刻地意识到，这是自己种下的苦果，所以没有削减任何员工的薪水 或奖金。员工开始对公司生存有了危机感，同时，我坦诚地承认自己的错误，谦虚反省，赢得了他们的理解。他们每天全力以赴，努力工
30、作， 直到夜深。 于是，在大环境萧条的情况下，本财年我们销售额增长了15%。同时通过整合营业所，经费得到削减，产出了2000万日元的销售利润。虽然， 销售利润只有1%，在塾长看来还远远不够，但在这么短的时间内，在如此不景气的情况下，能回升到这个地步，我觉得已经很了不起，由衷 地感谢员工。 但是，经营企业真的很难。当有“让公司盈利”这个明确目标的时候还好，一旦这个目标获得阶段性实现，大概是放下心来的缘故，员工一直 保持的高昂干劲开始一点一点地消散。 由于营业所合并，销售人员及内部跟进订单的女员工单人工作量增加，每天下班的时间变迟。随着压力累积，及新人事制度的导入，还有因为 解除职务而导致的工作意
31、愿变淡，员工之间逐渐开始出现不满。同时，员工之间的人际关系也开始扭曲。 体育竞赛中也常常出现类似的情况。当有“胜利”这一明确目标时，为了取胜，队伍中的所有人团结一心，拼命奋斗。可是，一旦获胜，队中 就会出现各种矛盾，最后变成一盘散沙。我们公司现在正是这种状况。 这个问题无论如何也要解决，可是，现在好不容易才刚刚开始有利润，我不能轻易增加人手来减轻每个人的负担。然而，如果继续按照现在的 人员工作下去，员工的负担就会比较大。而且，尽管他们很努力，我也不可能给他们更多的薪水。虽然，员工也从一定程度上表示理解，但如 果不以某种形式解决现有问题，我想，员工的积极性是不可能继续保持下去的。 现在，我采取的
32、措施是与每一个员工面谈，聆听他们对现状的不满和问题，并尽可能去解决。虽然，我们攀登的是塾长所说的小山，但在向员 工进一步揭示宏伟目标之前，我们要站稳脚跟，改善公司体制，使企业持续产生利润，我觉得这很重要。 在这种情况下，我不知道应该怎么做才能使员工持续保持高度积极性。关于这一点，恳请塾长给予指导，请多关照。 塾长答 现在才刚站在起跑线上，要描绘梦想和目标，率先垂范。 明确企业的目的和意义 您自己也很清楚了。我觉得您已经想明白了一切问题所在。 您加入了父亲创立的模具商社，自己也很努力，可是，您是在父亲已经铺好了的路上努力而已。而您却误以为公司发展得一 帆风顺，是因为自己的本事。到了公司亏损的时候
33、，您才发现自己原来什么也没有做。 您热衷于青年会议所的活动，脱离现实，对企业的状况一无所知。当您意识到这一点后，向员工坦诚地道歉，自我反省。 “真的非常抱歉”，您低头认错，全力以赴地推进企业改革。“对不起，今后我会拼命努力”，员工被社长的真诚道歉深深地打 动，全力配合，努力奋斗。于是，在恶劣的市场环境中，在连年亏损的逆境中，贵公司却成功扭亏为盈。可是，这时员工中却开 始出现抱怨，所以您很苦恼，不知道该怎样引导他们。 本来，您进入父亲创立的公司，顺着父亲营造的势头经营，公司顺风顺水地成长起来。您还赶上了日本高度发展的浪潮，由 于日本产业界快速发展，需求大量增加，您公司的业务蒸蒸日上。您以为这完全
34、是自己的功劳。但后来，您意识到自己的错误， 做了深刻反省，还向员工道歉，投身到员工当中，着手进行各种改革，好不容易有了1%的利润。虽然，您意识到自己过去疏于 经营，并能痛改前非，开始认真工作，但是，这只不过是把过去的负分归零，并没有变成正分。 过去，您是一个负分的经营者。这个负分的人总算发现自己的问题，也向员工道了歉，“对不起，从今以后我会拼命认真工 作”，着手推行种种改革，这只是回到零点，站在起跑线上而已。 既然站在起跑线上，那么应该做些什么呢？过去，您继承父亲的事业，顺着父亲铺设的道路奔跑，不过如此而已，但您却开 始脱离企业，跑去参加青年会议所的活动。公司之所以得到发展，也只是因为搭上了产
35、业发展的顺风车，水涨船高而已。现在， 您虽然有所反省，认为“过去我只是沾了父亲经营企业的光，公司才有18亿日元的销售。我现在才发现，自己其实一直以来什 么都没有做。我太对不起大伙儿了”，但是，您还没有明确地描述梦想和目标，没有清楚地讲述公司未来应该怎么样。 由于亏损，您急呼：“糟了糟了！再亏损下去公司就要倒闭了。一定要想办法盈利”。因为您只给了员工这个目标，所以， 一旦公司盈利，“公司盈利了！”大家都松了劲儿，这是顺理成章的。“再亏损下去公司就会倒闭，所以，大家一定要努力 盈利”，这只是最低限度的目标，亏损还是盈利并不是企业存在的目的。 过去，您只是借着父亲为企业打下的基础，在没有提出任何目标
36、的情况下，销售也达到了18亿日元，表面上企业发展得一 帆风顺。您的企业经营的模具是产业界的关键部件。不管是制造汽车还是其他任何产品，都需要模具。您的企业还担负着“提供 关键零部件”这一重要社会责任。您父亲从事这个事业，只不过在部分地区销售，公司就达到了现有规模。不过，首先您必须找 出工作的意义。您自身必须学习和明确自己公司存在的目的是什么，拥有怎样的意义。 “我希望把公司做成这样。过去，我没有提出任何目标，公司也自行发展到了18亿日元的规模，但是今后，作为销售、提 供模具零部件的商社，我们公司要成为这样的企业，为客户提供这种产品、这种服务的同时，在几千亿日元市场规模的日本模具 行业中，我们至少
37、要取得百分之几的市场份额。我们公司的销售可以达到上百亿日元，不！应该能达到200亿日元。” 您必须如此讲述企业的目的和意义。 企业为了员工的幸福而存在 为什么要这样做呢？以前我也对诸位说过，在27岁创立公司的时候，我曾经把“让稻盛和夫的技术问世”作为创业目的。 然而，新员工进入公司之后，他们逼问我：“我们未来的生活怎么办？” 当时，我发现自己的想法错了。我成立这个公司的目的明明是让自己的技术问世，却因为我雇用了这些非亲非故的员工，就 必须保证他们未来的生活，还有比这更荒唐的吗？早知这样的话，我就不经营企业了。虽然心里这么想，但我已经开始经营企 业，没办法后悔了。打那以后，我明白了京瓷这一公司存
38、在的意义，是实现全体员工物质和精神双方面的幸福，之后从未改变这 个理念，直到今天。“京瓷公司是为了追求公司中包括我在内的全体员工物质和精神双方面的幸福而存在的。所以，京瓷公司必 须有高收益，成为在任何萧条风暴中都纹丝不动、坚如磐石的企业。因此，我冲在前面，拼命工作。而如果各位也想守护自己的 生活，创造自己的幸福，就跟我来。厌恶这个目标、不愿意追随我的人请辞职。即使我再辛苦，也无法让这样的人幸福，所以， 我不需要这样的人。我需要的是和我一起吃苦的人。” 我这么对员工说。您的情况跟我也很类似。 “我希望这家公司真的能让你们幸福。我继承了父亲的公司，遇到了不景气，现在才意识到这一点。我希望这家公司能
39、成为 使各位员工幸福的平台。顺便说一下，现在公司仅有的这一丁点盈利是起不了作用的。为了让这家公司变得更坚固，我们要进一 步提高收益，增加销售，把它变成值得员工放心、值得员工托付自己命运的地方。所以，我会冲在前面，带头努力。” 首先，要描绘梦想和目标，满怀热情地拼命向员工讲述，我要这样做，请大家跟我来。通过这些诉求，员工的想法必定会发 生改变。 好不容易才产出了一点利润，却用于涨工资。因为员工发牢骚，就做些什么迎合他们。不要这样做，您要说“我不能那么 做。公司才这点利润，不知道什么时候就会陷入亏损。我希望把公司变成这样”，您必须树立愿景、目标和梦想，并讲述给员工 听。 一切从那一刻开始，现在还是
40、零。您只是从负分回到零分，站在起点上。今后，您必须向前迈进，所以，您自己要率先垂 范，带头吃苦。而且，您首先要告诉大家：“我在前面带头工作。” 您心里很清楚，您继承父亲的事业，做到今天这个程度。公司也有了18亿日元销售的规模，现在，您也在真心反省，我觉 得您是一个优秀的人。您有一颗真诚坦率的心，以后企业会大有可为。因为您是个明白人，所以我说得也比较直接。今后，您的 企业会蒸蒸日上，有大发展，请您一定要加油。 经营问答三 怎样把自己的想法渗透给全体员工 问题 怎样才能把自己的思想意识渗透到终端，构筑与员工的信赖关系。 塾生问 我经营着一家印刷公司。包括临时工在内，一共有70名员工。其中女性25名
41、，男性45名，平均年龄31岁。约80%的业务是印刷广告宣传品。 现在，我开始提问。一直以来，我以为自己和员工之间有充分的默契，员工对我也很信赖。但是，最近，一些公司外的人告诉我员工对我 有“不信任感”，我听了感到非常吃惊。 我想，大概是领导层到管理层、管理层到其下属的思想传递出现了问题。有时，我也会有对他们不信任的感觉。我觉得应该强化对管理干部的 再教育，包括这一点在内，我想请教一下，把领导者的意思传达到终端，需要注意什么要点，请塾长多多关照。 塾长答 为员工着想，率先垂范，同时坦诚相见。 创业第三年的反叛使我发现了企业真正的存在目的 我先说结论，“您必须达到值得员工尊敬的水平”。但是，您还达
42、不到受人尊敬的程度，所以上来就讲结论，您可能会有些 受刺激。可是，目的也正在于此。正因为水平不够，诸位才会来盛和塾学习。 如果受到尊敬的话，那么，诸位所讲的话，员工都会言听计从。因为大家都尊敬你，对你们讲的话，他们100%完全信服。 我成立京瓷的时候，因为在之前的企业做出过出色的研究成果，所以，我觉得这个新公司就是让这些研究成果问世的场所。 和我一起创业的7个伙伴都是我在之前公司的助手或下属。他们也认为，“京瓷公司是让稻盛先生的研究成果问世的地方”，我 们之间对创业目的的认识高度一致。 这7个同伴甚至对我说，假如京瓷经营得不顺利，他们甚至可以以按日计酬的方式拿取薪水，无论公司陷入多么艰难的境
43、地，他们都会让“稻盛先生搞研究”。还有，即便出现暂时的失败，他们也坚信“稻盛先生一定会凭着研究成果东山再起”。我 们之间可谓肝胆相照，立下血誓，创立了京瓷。 可是，公司成立后，不过三年，我就遭遇了员工反叛，这个目的也瓦解了。创业第二年招聘的高中毕业生团结在一起，在进 入公司一年后，向我提出要求：“今年夏天的奖金能给多少？如果不能给我们多少多少奖金，我们会很为难。”“今年夏天要给 多少日元奖金”“年末要给多少日元奖金”“明年春天工资应该涨百分之多少”，对方甚至写下未来5年的要求，画上血押，交 到我的手上。 “你们胡说什么。大家明明在进公司之前就知道我们是刚成立的公司。正因为这样，当初我才拜托你们
44、帮忙，一起齐心协力 把公司做好，我自己也一定努力。我是打算把公司长久经营下去的，不可能满足你们提出的关于工资和奖金的要求。公司才刚刚 成立，正是需要大家拼命工作的时候，我不可能承诺这些自己都不知道是否能做到的事情。” “你不答应，我们就辞职。” “不行，你们不能辞职。” “既然不希望我们辞职，就接受我们的要求。” “就算我说接受，但假如公司朝不保夕，又怎么能够承诺未来五年的事情呢？！你们叫我承诺，但我要是真的承诺，那才是 骗人。我不想说这种不负责任的谎言。我遵守不了这种承诺。应该说没有能力遵守才对。” “不！不行！” “我不会欺骗你们。我真的想把公司做大做强，让你们拿到不比任何公司逊色的薪水待
45、遇，请相信我。” 尽管我费劲唇舌，拼命劝说，对方只是一味强调“不能理解”。结果，我们谈了三天三夜，最后他们总算对我的话表示理解 了，然而，我当时的想法是：“真糟糕，早知如此就不创业了。” 我在七兄弟里排行第二。大学毕业后，我来到京都，哥哥只读完了旧制初中，就开始去工作，供我读书；妹妹也没有升学， 也去工作供我读书。我自己的亲兄弟都不辞辛劳，牺牲自己，供我读大学。我原本打算一出社会就给乡下的兄弟姐妹经济支持。 所以，在刚进公司的时候，到手的月薪虽然只有8000日元，但我自己做饭，挤出2000日元送回家里。就像这样，我连对自己亲 兄弟的经济支持也保证不了，却要在公司刚刚成立的关头，照顾非亲非故的人
46、一辈子。 “你打算怎么办”，从奖金到涨薪，这些人要我“对一切负责”。一个在经济上连自己的亲兄弟都照顾不了的人，凭什么要 照顾一群非亲非故，而且是刚刚招进公司的人？难道这就是公司吗？我明明是为了“让我的技术问世”这个帅气的理由才创业 的，但事情让我大感意外。 我经常说，“在人世间，养活自己尚且不易，诸位还要养活员工，这本身就非常高尚”，事实上，这句话来自我个人的切身 体会。 其实，在当时，连我自己也只是勉力维持生计，却忽然之间要对员工的生活负责。“真是岂有此理，难道经营企业就是这样 的吗？”我万分沮丧。我本以为经营企业是美好的、明丽的，而且，在这中间，负责领导技术的经营者更是潇洒帅气。可是，根
47、本不是这么回事。为了员工，我不得不吃苦耐劳，任劳任怨。我披星戴月，拼命劳作，不仅仅是为了养活我自己，还不得不养活 员工。 但是，我马上调整了心态。我决心把公司存在的目的从“让稻盛和夫的技术问世”变为“追求全体员工物质和精神双方面的 幸福”，并把它公之于众。 率先垂范，努力传递自己的思想 接着，我反过来向员工发起攻势。 “我创立这个公司不是为了养活自己，而是为了养活你们。所以，早上我会比你们到得更早，从制造到研究、到销售，我都 全部管起来。总而言之，我会拼命努力，直到累得不知不觉睡着。为了你们我可以吃这样的苦，所以也不会对你们客气，有问题 就会直接批评。”我慷慨激昂地说道。 如果换作第二代第三代
48、经营者，在传递自己思想的时候往往会心存顾虑，生怕说得太严厉会吓跑员工，或遭受抵制。正因为 怕伤面子，结果更难传达自己的思想。我本来就是个粗人，一把抓住大伙儿，把话说得清清楚楚。 “我把追求全体员工的幸福，也就是诸位的物质和精神双方面的幸福作为经营理念。所以，我会拼命工作，守护你们。相应 地，我也会对你们提出严格的要求。如果你们在工作上敷衍了事，我却睁一只眼闭一只眼，公司就会倒闭。那么，就违背了守 护你们的物质和精神双方面幸福的承诺。所以，工作马虎的人，我会毫不客气地辞退。当然，我会比你们更努力地工作。” 社长为员工吃苦，这引起了员工的共鸣。虽然常言道“不能让别人产生不信任感”，但要获得对方的共
49、鸣，还是要靠率先垂 范。经营者必须最能吃苦，这样，员工必然会追随。 我之所以跟诸位这样围坐在一起喝酒，是为了率先垂范，给诸位做示范，希望诸位在自己公司里也用这种方法和员工交流。 否则，就不能形成良好的沟通。 尽管想传递自己的思想，但如果一板一眼、板着脸孔讲话的话，不会有人愿意听。就算听了，也是左耳进右耳出，什么都听 不进去。不管烤鸡串还是什么别的，一边吃点小菜喝点酒，一边说：“怎么样，你不这么想吗？”用这种触动人心的方式讲话， 否则别人是听不进去的。所以，我经常采用酒话会这种形式进行沟通，我认为这是最好的沟通方法。 在京瓷，约莫在20年前，我亲自去与员工沟通。其中最突出的是忘年会。当时，京瓷员工已经近千人，所有部门都举办忘 年会，所有忘年会我都必定出席。所以，整个12月我都在参加忘年会，没有一天休息。在忘年会当中，我对所有员工说“拜托 你”，给他们斟酒，在席间游走。 当我这么做时，那些对我缺乏信任感的人只是“嗯”一声，反应冷淡，我马上就清楚了。我这边越热情“来来来，喝一杯 吧”，对方越容易露出不信任的表情。只要端着酒走一圈，马上就看得明明白白。 “你是不是有什么不满？”就算这么问，对方一开始也只会说“没”。再追问下去，心中藏有怨气的员工必定会开始表 达自己的不