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1、前言 经常有人会问：“A3报告书到底是什么？” A3报告书是丰田公司实际使用文件的模板。其实不只是模板，而是通过沿用这种模板式思考，来实际解决问题。 为什么丰田虽然数次遇到挫折，却还能活过来呢？其秘密就浓缩在A3报告书中。 我在丰田汽车公司工作了17年。刚进公司半年就成为董事秘书，之后又转身成为综合职1技术员，作为女性，我积累了非常独特的经验。 在丰田工作的经验是我的财富。通过文理两方面的业务，使我得到了锻炼。“A3思考法”有以下5个重点。 信息收集能力：对项目所需要的本质信息，如何抓取和整理的能力。 准备能力：如何更有效率地推进工作的能力。 可视化能力：为了提高生产效率，把握现状，使问题显露
2、出来的能力。 团队推进工作的能力：成员之间互相协作，共同推进工作的能力。 团结能力：与周围的人劲儿往一处使，做成大事的能力。 只要是在组织里工作，一个人能做的事是很有限的。虽然每个人也都要努力不断进步，但如果能与周围人协调好，分配好职责，从而让各自的 能力都能得到发挥，那么这样的团队就会得到成长，从而取得很大的成果。 请在解决问题时活用“A3思考法”来实现你的目标。 希望读者朋友们通过活用“A3思考法”实现各自组织、团队的活性化。 石井住枝 2015年3月 1 综合职是日本的一种用工制度，一种职称。日本公司正社员一般分为综合职和一般职。综合职的员工必须服从公司要求，随 时会被派遣到外地的分公司
3、工作，有时是海外分公司。综合职员工为公司的主体。一般职的员工没有被派遣到外地的担忧，但是 也没有任何的晋升机会。所以以普通劳动力和女性居多。 A3报告书的案例 下表可用来填写，并进行活用。 导言 为何用A3报告书来磨炼思考 文章要归纳在一张A3纸上 “文章要归纳在一张A3纸上。” 这个A3报告书是丰田已经传承了50多年的独特业务改善手法之一。在制作时，要按照下面的“8个步骤”来进行。 这8个步骤指的是：主题；主题设定的背景；把握现状；目标的设定；要因解析；对策和实施；实施结果和 横向展开；反省和今后的课题。 在这样的步骤下制作出的报告书，不但可以成为能够迅速做出决定的参考资料，而且使各种各样的
4、问题解决和项目管理也更 容易进行。 8个步骤 主题。用一句话设定任何人都可以一目了然的目标。 主题设定的背景。明确写出主题设定的目的、必要性等背景或理由。 把握现状。如实调查清楚经过和现状，并对当前的问题和缺陷进行共享。 目标的设定。用5W2H来设计为实现目标所需的计划，并适才适所地分配任务，从目标出发反向制订计划。 要因解析。通过连问“5个为什么”把握现状的问题点要因来追究其本质，并进行解析。 对策和实施。实施计划内容，边向上司等进行中间报告，边共享实施内容，以实现目标的达成和执行。 实施结果和横向展开。将实施前和采取对策后进行比较，将有效果的做法实现标准化，并向相关部门横向展开，且落实到
5、各自的日常手册中去。 反省和今后的课题。对实施和展开的过程进行验证，并将新课题作为今后改善的主题。 制作A3报告书就可以掌握的“A3思考法”指的是什么 更重要的是，持续用这个方法制作A3报告书，任何问题都能分重点简洁地进行总结，并传达给看的人，就像头脑里会出现 思考电路一样。 通过制作A3报告书而磨炼出来的这种思考电路，本书将其称为“A3思考法”。 通过“A3思考法”，问题点就会变得明确。上一节所说明的“8个步骤”，其实就是问题解决的顺序。丰田员工从进入公司 开始，经过不断制作A3报告书，就会自然形成这种“A3思考法”的电路，从而掌握解决问题的能力。 A3报告书中包含着“解决问题”的顺序 A3
6、报告书和“解决问题”顺序的关系如图0-1所示。 图 0-1 （1）制作A3报告书。 （2）头脑中会呈现出解决思路。 （3）找到解决问题的方法。 沿用A3报告书推进，问题就能全部得到解决 这个“A3思考法”是几乎所有行业的人都可以活用的技能。通过制作报告书，不但能解决工作上的问题，而且你应该做的 事情的先后顺序以及高效推进的方法等也很明确。由于这些特征，A3报告书除了在丰田，也在很多其他制造业企业中得到使 用。 本书将就如何把“A3思考法”植入工作，通过具体事例来说明其使用方法。 “A3思考法”的思路不是什么特别的东西，依照这个思考方法，本来习惯用右脑思考的我，左脑也得到了锻炼。 本思考法特别推
7、荐给如下人士： 工作很多，不知道先后顺序，容易混乱。 头脑中经常很混乱，整理不清。 工作过程中积极性会下降。 不擅长管理下属。 通过使用“A3思考法”，头脑中就会理清思路。只需要改变一下思考的顺序，就知道应该做什么了，甚至还会对产生的成 果感到意外。 有能力的人为何用“A3”来思考呢 A3报告书的左侧将项目推进之前所想到的事项、目标的设定、现状分析，以及如何推进等写入进去。 右侧将实际行动中知道的事情、没有做到的事情、标准化以及可以进行全公司展开的事情纳入视野并进行总结。 用这个顺序来思考，就可以明确先后顺序的排列方法和准备方法，于是改善就可以继续下去。 在工作过程中，总会遇到各种碰壁的事情，
8、这时使用“A3思考法”，就可以总保持正向思维（见图0-2）。 图 0-2 先后顺序的排列方法和准备方法变得明确。 改善变得可以持续下去。 下面给大家介绍一个案例。 在公司进行演讲 3这是为了提高员工积极性而召开的演讲会。对参加者而言，什么样的讲师最能提高积极性？如何才能把这个人叫来？叫他来应该重视什么效 果？这些都需要思考。 选择讲师的方法，如何让大家愿意参加这项活动，参加之后如何保持积极性等，都需要思考。 但是，随着活动的临近，就会忙于如何宣传以及各种准备，从而远离原来的目的。 比如，在决定“召开演讲会”的当口，经常会把“召开”本身变成目的，而忽略该活动是否会成功。 正因如此，必须不能离开本
9、来的目的，即要对如何在演讲会后提高员工积极性进行思考，然后从这个目标出发反向逆推。 用“A3思考法”，目的（各阶段的目标）和终点（最终目标）便可以共享，还可以相互促进对相关问题点的理解，这样便 可以明确费用与效果的关系，同时，反向逆推的计划和任务也会变得更加明确。 当然，实践过程中也会发现无法按照当初预定计划进行的情况。也会有无法实现预期效果的情况。但是，只要能够进行现状 分析并加以推进，一定会比什么行动都没有时的成果要大。 重要的是要对行动后的变化进行测定，没有取得的成果会成为下一个目标。 丰田的改善之所以能像螺旋那样不断上升，就是因为不断重复应用“A3思考法”。 定下目标，知道目标与现状的
10、差距，思考如何接近目标，并制订行动计划。 为了让计划能够接近目标，成员之间要共享项目推进状况，相互补充共同推进。 在项目或工作刚开始时，从目标出发反向逆推，会出现目标与现状的差距过大，不知道先后顺序等情况。 原因是，需要有与立场相吻合的目标设计，让什么人来参与？如何让参与的人能够各负其责？这些都是很重要的。 本书将通过案例，解说在各自工作岗位，运用“A3思考法”能够做到什么。 对于不知如何制作报告书的人、项目难以推进正在发愁的人，以及出不来成果正在忧虑的人，通过掌握本思考方法，相信他 们的问题就能够逐渐得到解决。 工作的人都会对公司或工作存在各种各样的烦恼和课题。 当遇到事情时，应该如何思考？
11、让我们使用“A3思考法”来解开这个结。 首先，对A3报告书是什么、如何制作进行说明。 第1章 A3报告书的制作方法 A3报告书是如何制作的 A3报告书中有8个关键点。 左侧写入开始执行项目之前的“计划”。右侧写入项目执行的详细内容和结果，以及课题如何反映到下一个项目中。 左侧的计划部分是步，右侧的实施之后部分是步（见图1-1）。 主题，主题设定的背景 主题指的是目标，是项目推进过程中重要的口号。 由于成员都是依照同样的价值基准在朝着目标努力，所以必须对口号的定义进行沟通，选择可以给大家带来相同印象的语 言。 图 1-1 必须使主题的表达，做到只看一眼就能知道所要表达的主要内容，将这样的目标用一
12、句话来表示。 从工作的“真正目的”出发，带着问题意识去观察现状，就能发现问题。 对该问题用一句话来表示，就是第1步的“主题”。 对待任何事情都不能满足于现状，首先要自己描绘出“应有状态”，然后通过将其与现状的差距实现“可视化”，以明确问 题所在。 主题一旦定下来，就要明确为何选择这个主题，将其背景与目的具体表示出来。 将大的笼统的问题进行分解，整理成自己可以参与进去的具体问题。通过足够的分解，就可以有效果和有效率地找到根本原 因所在。 第1步：主题（见图1-2）。 图 1-2 活动内容与主题名称一定要一致。 用比主题稍小些的字体写。 第2步：主题设定的背景（见图1-3）。 图 1-3 顺序：
13、（1）思考工作的“真正目的”。 （2）思考工作的“应有状态”。 （3）把握现状。 （4）将差距实现“可视化”。 把握现状 把握现状，是指设定好处理问题的先后顺序，然后对出现问题的现场流程，“现地现物”地用定量、定性法来收集事实，以 发现问题点。 这一步虽然最像丰田的风格，却很容易在还没有做到充分分解时，便急着往下进行，因此需要特别注意。 这时需要注意的还有，时代背景或公司的特有问题、社会潮流或现在公司的经济状况，成员不同其主题与目的也会不同等， 因此需要将当时大家都认同的想法和定义统一起来。 此外，还要分析是暂时性问题，还是会持续几个月的长期性问题，这也是非常重要的。 第3步：把握现状（见图1
14、-4）。 顺序： （1）把问题分出层次，并具体化。 （2）决定自己参与的问题。 （3）“现地现物”地观察流程，以发现问题点。 图 1-4 目标的设定 为了达成目标，计划的设计用5W2H来进行。 “何时”“何地”“谁”“什么”“为何”“如何”“多少”，首先定下期限与应该做的事情；然后进行反向逆推，制订出 计划；最后，明确具体管理人员的责任分工。 第4步：把握现状（见图1-5）。 图 1-5 顺序： （1）定下期限、应该做的事情，然后进行任务分工。 （2）用5W2H（“何时”“何地”“谁”“什么”“为何”“如何”“多少”）来决定（1）。 要因解析 该流程为何会出现问题？用“5个为什么”来找出真正原
15、因。“5个为什么”指的是只要连着问5次以上“为什么”，就能找 到真正原因。不要主观想象要因是什么，或者责备其他人，而是要立足于事实的基础上，为了追求到本质，而重复问“为什 么”。 第5步：要因解析（见图1-6）。 图 1-6 顺序： （1）想象现场的状况，排除先入为主的观念，思考更多要因。 （2）“现地现物”地以事实为基础，不断重复问“为什么”。 （3）找出真正原因。 对策和实施 现状与目标的差距，要在项目成员间实现共享，并为能接近应有状态而不断修正现有做法。 在制定对策时，不要局限于固有概念或自己的工作范围，不要认为不可能就放弃，而要就对策向公司内外广泛征求意见。 用“效果”“成本、工时”“
16、风险”的视角来制定对策，做出执行计划并实施。 重要的是，必须在得到相关人员和相关部门同意的情况下推进。 第6步：对策和实施（见图1-7和图1-8）。 实施结果和横向展开 实施后，要在规定期限内进行验证，对于取得成果的做法要进行标准化，并广泛推广到其他团队或部门去。 “问题”是 图 1-7 问题的种类 图 1-8 接受推广的部门，要把这种新做法根据本部门容易活用的形式加以调整，并进一步进行加工。 在规定期限内没有完成时，确认其与目标之间的差距，然后将没有完成的内容再重新做计划，争取在下一次改善提案中落 实。 对目标的实施结果和流程两方面进行客观评价。是否对提高顾客满意度有帮助？是否对公司成长有帮
17、助？自己是否有成长？ 从这些视角出发回顾结果和流程。 这时的关键点是，需要将结果和流程两方面量化成数据后进行评估。 通过每一次的回顾和确认，知识和经验就能得到累积。 第7步：实施结果和横向展开（见图1-9）。 顺序： （1）针对目标，对结果和流程进行评价，并与相关人员共享。 （2）从客户、公司、自己的视角进行回顾。 （3）从成功、失败的要因中学习。 图 1-9 反省和今后的课题 成功的流程需要通过程序化才能固定下来。即使人发生变化，也能继续产生一定成果的程序，称为“标准化”。将程序化的 内容进行积极横向展开，从而提高组织整体的实力。 此外，通过将新发生的问题点作为下次的课题，还可以使PDCA不
18、断循环下去。 正是不断重复这样的做法，丰田PDCA的螺旋式上升才能得以持续。 这种“A3思考法”，不但应用了5W2H、5个为什么、可视化、问题共享、横向展开、改善的螺旋等丰田的经验，而且还进 行信息收集、分析、行动、标准化，并在下一次改善活动中充分活用，因此可以不断进化，这样计划便可以在没有不合理、不规 则、浪费的情况下继续推进下去。 第8步：反省和今后的课题（见图1-10）。 图 1-10 顺序： （1）将成果实现程序化加以固定（标准化）。 （2）将成功的程序横向展开。 （3）开始下一个改善。 第2章 A3思考法（初级篇） 理解“想要的是什么” 你是否会忘记“理解你想要的是什么”，忘记你在工
19、作中所处的位置？ 例如，当需要完成一份工作时，不知道优先顺序应该是什么，而只是按照命令的顺序去完成。你身边有没有这样的人？ 这种人只是具有想努力工作的热情而已。 也许是为了得到上司或周围人的表扬，于是只顾一味拼命努力，其结果往往是，由于过于关注眼前的工作，而忽略了优先顺 序，从而赶不上交货期。 不只是交货期赶不上，还有可能优先处理那些自己喜欢做，或容易取得成绩的工作。 这时，如果活用“A3思考法”，就可以通过反向逆推来思考工作的推进方法，也可以理清工作的先后顺序，从而使工作可 以顺利进行。 下面，针对这一问题我们通过8个步骤来加以解决。 第1步“主题”，第2步“主题设定的背景” 握住自己所处的
20、位置：明确任务分配和职责 当上司要求你写一份材料并提交时，有些人会不清楚从何处入手。 之所以会不清楚，是因为还没有理解自己所处的位置，不知道应该从什么立场出发写材料。 例如，当被要求写开会通知时，如果不明确自己的位置，就不知道写什么内容，用什么形式写，写到什么程度。 而且，当不清楚会议的目的便写开会通知时，就有可能写出只有表面形式的通知。 写开会通知的真正目的，是为了使会议能够提高效率，并产生成果。这一点切不可忘记。 正因如此，搞清自己所处的位置和所做事情的“目的”，然后再开始工作就显得尤为重要。 “开会通知”是针对谁的？谁需要参加？想达到什么目的？会议主持人是谁？部门、负责人和任务分配等都搞
21、清楚之后才能 开始进行。 这不是单纯地写一个通知，而是为了产出更多成果，是一项需要加入人的智慧的工作。 这就是最初所需要确认的步骤。 第3步“把握现状” 正确把握现状：不是目标，而是要调查出现在的真实情况 接下来，就要将现状一一调查清楚，明确你为什么要写该材料，并对现状予以确认，弄清以前存在什么样的问题。 例如，是“召开促销会议，由销售部门主持，部长级别参加”，还是“为了开发新商品，由开发部门主持，董事也参加”？ 目的是“召开富有成果的会议”，而不是“如何写好开会通知书”。 第4步“目标的设定” 想象达成目标的状态：从目标出发反向制订计划 用“何时”“何地”“谁”“什么”“为何”“如何”“多少
22、”这5W2H来进行思考。 例如，如果写一个半月以后召开的会议的通知，若不马上写，与会者的时间就有可能被别的事情所占据。要想提前1个月把 通知发出去，写通知的时间就是2周，那么就应该将这2周时间需要做的事情列出表来，并且将其放到日程计划里，以保证这些 计划都能得以实施，最终使会议切实取得成果。 如果只顾一味追求通知书的质量，而未能及时发出通知的话，就会造成缺席的人数多，会议室难以确保等，从而不得不重新 调整会议时间，这样就形成了反向效果。 正因如此，必须明确在何时之前，必须做到什么程度，即要定出具体期限，否则，好不容易计划的会议也可能会泡汤。 牵涉的人数越多，越要优先处理。 第5步“要因解析”
23、明确达到工作目的的问题点：到底有什么问题？追溯到真因是很重要的 在第5步，要针对第4步所明确的要因，追究其本质并思考解决方案。 所谓“理解问题的真因”是指，“以何种程度的质量（水准），针对谁，为什么要召开会议”，即要对会议的目的、问题点 进行彻底深挖，直到找到本质问题，这就是第5步所要做的工作。 在该会议上要达到什么样的成果？以什么样的方式进行？要明确的本质问题是什么？如何才能吸引大家来开会？ 会议并非是只要召开就行了，会议要有目的，只要决定开会，为了达到该目的，就要思考通过什么方法让必须出席的人能来 参加。 第6步“对策与实施” 为了达成目标，要从重要的事情开始实行：将目标与现实的差距落实到
24、计划中去 在第6步，要将第5步所明确的本质对策“应该做的事情”按照预定方案制订出计划来。要思考在期限日期到来之前，应该 优先做什么，并加以实施。 为了高效实施，要明确应该做什么（召开会议）和如何确定工作（常规工作）的优先顺序，以消除“目标和现实”之间的差 距。 由于时间是有限的，要边确认周围人的情况，边把握自己的现实情况，并进行中间报告。 一边确认中间经过的情况，一边向着目标的达成进行调整，并加以实施。 第7步“实施结果和横向展开” 对实施前后进行比较并横向展开：在定型的业务上，加上改善的智慧，然后展开到其他部门 对于第6步实施的结果，要确认其行动的流程。并将其产生效果的做法进行标准化。 如果
25、目的是“会议的成功”，也许会思考“再早些开始准备”。这样，也许在下次开会时，会将上次的反省考虑进去，于是 会想出能产生更好效果的方法来，这是很重要的。 例如，如果缺席者很多，这也许是因为通知发得太晚了。或者是因为会前的工作没安排好。 这些反省能够受到多大的重视，决定着是否可以“将智慧加入到工作中去”（改善）。 单纯的“作业”和“工作”是不同的。 让干什么就干什么，这只不过是“作业”而已。以过去前辈们的做法为参考，再加入你自己的思考，这才是“工作”。 在既有的模板上只改变一下日期和地址，这样的文件也只不过是“作业”而已。 要想将“作业”变成加入你自己附加价值的“工作”，就要思考为何缺席者会那么多
26、？并通过运用自己的智慧实现改善。 发出开会通知的时间再提前一周，事先公开会议议程，将上次会议时间安排得不太好的地方重新总结，并制定出新的对策 等，这样才是“工作”。这是“正向改善”。 第8步“反省和今后的课题” 结束后要进行标准化：将解决的过程落实到检查表里 会议结束后，要反省还缺什么，将成果固定下来就是第8步要做的。将其写入电脑文件中，通过把原文件进行更新，使检查 表不断得到更新。 这样，在下次的开会通知里，就可以活用新的检查表，以使会议变得更有效率。 通过以上8个步骤，经常进行确认和验证，你就能在实施前知道下一步必须做什么了。 通过顺着这样的步骤行动，就能不断提高自己的水平。 掌握“准备能
27、力” 在上一节，作为把握自己所处的位置的工具，我们学习了“A3思考法”。这一节，我们再进一步，来学习一下“准备能 力”。 为了顺利推进工作，做好工作的准备是非常重要的，而这实际上却很难按照计划进行，经常会遇到一些想不到的事情。 例如，B先生只能同时做一个工作，如果同时做两件事，就会大大影响速度。为什么会这样呢？ 原因是，他不知道自己能做多少工作量，对工作进行目测时出现了错误，这可能是原因之一。 目标水准过高，对自己的质量要求过高，这也是造成工作迟缓的原因之一。 当需要做的事太多时，就会陷入恐慌，结果哪一个都做不好。 这时，就很容易根据自己的情况来安排，从而忽视别人的安排。最终就会影响工作的顺利
28、推进。 那么，我们尝试着用“A3思考法”来解决这个问题。 第1步“主题” 明确目的：将目标进行简单明示 我们先来回顾一下上一节的“写会议通知”案例。 当上司发出“请写会议通知”的指示时，该指示背后应该隐含着“希望会议能尽量产生好的成果，你要尽量做好工作准备， 写好通知”的意思。 当成员之间对语言的定义，或为何要这么做的理由，有不同的理解时，其行动就无法取得一致的效果，速度也会有差别。 会议的准备，第1步应该做的是“明确目的”。 为了消除误解，要在成员之间对语言进行定义，并写出来，让所有人都能共享。 第2步“主题设定的背景” 将目标数据化，确认其背景：具体写出来 接下来要做的，是将目标数据化，将
29、目标的背景予以明确。 目标的成果是指，具体要产生什么样的结果？还要明确目标的数值。 为何必须针对目标进行设定？我们来看一下其背景。 例如，思考一下要想取得相当于以前两倍的成果，都需要做些什么。 要想达成该目标，在何时之前，应该做什么？要让所有相关人员的方向一致起来，虽然要花些时间，但这在工序中是非常重 要的。 第3步“把握现状” 明确现状：将现在正在发生的事情如实地调查清楚 要明确的是现状，而不是理想状态，要将现在的状态一五一十地调查清楚。 接着，现在手头有些什么资料？上次出现了什么问题？谁可以参与进来？各成员都有些什么能力？还剩下多少时间？要把这 些内容写出来。 当安排优先顺序时，要把涉及人
30、员较多的事项优先安排。 日程安排会由于对方的影响而发生变化，属于各种要素不确定性很强的事项。 特别是涉及公司外部人员，或涉及人数很多的事项要最优先安排，花费时间长的事项次优先安排。 将相关人员事先写出来以后，再加上其各自所需时间，就容易把握准备时间了。 为了将会议的成果变成两倍，可以将以前都采用过什么方法全部列出来，不写理想的方法，只写以前用过的方法，还有现在 知道的事情也都要写出来。这就是把握现状。 第4步“目标的设定” 决定进度分配：基础数据调查的期限和总结时间的确保 接下来，第4步是“决定进度分配”，事实上这一步骤往往是很难做到的。 做出任务表，预估各自所需时间，再决定任务分担。这时要根
31、据能力，适才适所地予以考虑。为了让这次确实产生成果，要 决定让谁发挥什么样的作用和责任。 例如，当制作会议使用的资料时，如果有来自公司外部人员的提案，就要将制作资料的时间和打印时间也加进去。当涉及公 司外部人员时，要特别注意，要将变更等可能发生的情况的风险考虑进去，提前预留出充裕的时间。 关于工作量的计算，自己的工作量很容易过少预估。 自以为可以5分钟完成，而实际做起来却可能要用30分钟。所以，在这里应该多少加上一些富余时间。 这里的本意是，“有可能发生突发性事件”。身体有可能突然出现问题，可能会突然出差等。当遇到这些突发性事件时，需 要有富余的时间去应对。 事先要对沟通的顺序和裁决的日程安排
32、等，都定好期限，以及以什么样的顺序进行，要考虑如何保证在期限内完成。 重要的是，“会议要实现两倍的成果”。于是，就要考虑怎么样才能让与会者通过参加会议，产生出相应的效果。 例如，要想提前3天分发资料，让与会者读完后再来参加会议的话，就要在哪天之前准备好资料，为此哪天之前就要开始委 托相关的资料制作人员这样日程就定下来了。 在规定期限之前就准备好也应该是可以的。 再进一步说，某事项需要“调查时间”和“资料总结时间”时，很多人会将这两种时间视为同一种。事实上，应该将调查与 资料总结二者分开，分别计算所需时间。 一定要设定自己的参与期限，如“哪天要做出会议通知书的详细项目”，然后由此进行反向逆推，将
33、必要数据的调查时间和 做成时间分别落实到你的日程计划中。 第5步“要因解析” 探究真因，追求本质问题：通过“5个为什么”来追寻本质 要想探究目标的本质（真因），就要通过“5个为什么”来追寻。 为什么要召开此次会议？为此应该做什么？以前的会议效果不好的原因是什么？以此找出“真因”是很重要的。 上司的确认当然也是需要的，但并不是说自己不动脑子地完全照做（作业），而是要思考为什么要这么做？如何才能产生出 两倍的成果？如何才能提高会议的质量？ 以前为何效果没有出来？要深挖其原因，探究其本质的问题点，并写出来。 第6步“对策和实施” 按照预估时间实施并报告：边进行中间报告边实施 第6步是按照第4步的预估
34、时间实施的。 也许不能完全按照计划进行。重要的是，要边做中间报告，边实施。中间如果有报告，既可以进行轨道修正，还可以得到成 员们的协助。 当进展不顺利时，可以考虑别的方法，为了提高会议的质量，还可以找上司再沟通一次，总之不要只凭自己动脑，而是要充 分利用周围的资源，积极地去行动，这比什么都重要。 第7步“实施结果和横向展开” 检查实际花费的时间：对预估进行验证并得到其他方法等建议 在第7步，我们来检查实际花费的时间。 上面谈到，我们对于自己的工作量总是习惯过少估算。 比如，会议室的预约我们以为5分钟就够了，但实际上，预约哪里的会议室？大小如何？设备的确认等，有可能要花掉1个 小时。 这些体验有
35、利于你提高预估的感觉，因此请养成对预估时间进行验证的习惯。 而且，会议资料做成以后，还会进行修改或追加。 正因如此，边确认边验证时间的推进实际情况如何，有助于今后提高相同工作时的时间预估精度。 第8步“反省和今后的课题” 结束后要制作检查表：将解决的过程标准化并找出下一个课题 当对预估进行验证后，要将“如何进一步提高效率的方法”放入检查表。 例如，将可以预约的会议室一览表制作出来，如果是网络预约，便可以将地址收藏起来，将电话号码写出来，并在其旁边写 上地址和联络方式，负责人姓名等都写上。 如此落实到检查表上，以前需要花费1个小时的事情，下次只需要10分钟就够了。 也就是说，要将“验证”变为“对
36、策”。通过这样反复磨炼，准备能力就可以不断提高，于是所需时间便会不断缩短。 这里并不是说花1个小时就一定不好，只是如果认为花1个小时是理所当然的，那么谁都不愿意去改善了。 被该做的事所追赶，总感觉时间不够，于是便会产生压力感。为了解消这种压力感，“准备能力”可以发挥巨大的作用。 通过标准化，其他成员在组织类似会议时，也可以加以活用，活用的人还可以对其做进一步改善，使其更加容易操作，从而 不断提高标准水平。 一个召开会议的任务，不应该只将其视为上司下达的任务来面对，而是应该积极思考如何才能使会议更加高效进行，这是很 重要的。 即使是失败的事情，如果用“A3思考法”来推进，以前也许只会自责使自己消
37、沉，但现在便可以冷静地进行判断，不断思 考如何才能变得更好，从而形成“改善式思考”。 下一章，作为“中级篇”，我们将介绍管理者的工作推进方法。 第3章 A3思考法（中级篇） 一旦成为管理者，就要从以前听从命令后付诸行动的角色变成团结周围人并发出命令的角色。 这时，做出判断、决断的机会就会增加，于是就不能只考虑自己工作的优先顺序，而是要从团队的角度去安排优先顺序，同 时还要培养下属。 当成为项目领导时，如果不能从全体的角度出发去思考本质，就可能漏掉真正的问题。 作为领导，要受到来自上司和下属两方面的监督，这时如果有明哲保身，或者不愿意为自己的判断负责的想法，判断就很容 易失误。 在这种情况下，不
38、但会失去作为领导的威信，自己还会感到没有成就感，从而不能负责任地做出决断。 因此，为了给上司和下属提出问题，也需要具备能看出本质的能力。 那么，为了依据“A3思考法”展开行动，深入本质的思考到底指的是什么呢？下面就来详细分析一下。 提高信息收集能力 领导首先要提示明确的目标设定。 为此所必需的是正确的信息收集和明确的目标设定。 为了做出正确判断，就需要把握现状，以及能够做出高精度判断的多角度信息收集。 那么，信息收集能力如何才能得以提高呢？我们用“A3思考法”来思考一下。 第1步“主题” 根据背景，决定必要的项目：目标的明确化 比如制作项目资料。这回不是写开会通知，而是在会议上对资料进行讨论，
39、要制作出讨论的主题。 这时重要的是，依据问题的背景设定目标。 如果只是由于自己负责某领域，又有擅长该领域的成员，便因为“擅长”而将其作为主题的话，成员就无法得到成长，这只 是在让他们做不动脑子的事情。 这里必须要考虑读资料的人应该做什么，以及公司经营方针这两个方面。当然，公司的业绩也要包含在里面，在那之前，还 要根据当下市场情况的背景，提出问题让成员自主思考，要设定出这样的目标。 第2步“主题设定的背景” 将目标数据化：将背景具体明示出来 明确目标的背景，必须在成员中实现共享。 这里，“目标的明确化”是很重要的。 你收集谁的信息？该信息被活用于何处？行业动向和目标需求在哪里？要思考这些问题，并
40、将目标数据化。 第3步“把握现状” 面对应该达到的目标做什么：把握现状 这时，要正确把握现在成员所持有的信息。 在开始收集信息之前，必须先做好整理，明确还缺什么。 一旦对上司的视线和评价过分关注，就很容易对现状予以肯定，于是就会有往好的方向进行解释的倾向。而重要的是，要接 受现在不足的事实，并将其数据化。 如果忽视对现状的把握，则好不容易推进的改善，以及从改善前便开始的变化和取得的成果就会消失。确认现在手头有的东 西后，就要决定信息收集的方法了。 一旦成为管理者，就从以前的“只要收集数据就行了”的立场更进一步，先看清其本质，然后对应该收集什么样的数据，以 及后面的数据分析和解析，进行仔细思考和
41、研究。 如果没有看清本质，就不会知道信息收集到什么程度了，以及应该使用什么收集方法。 委托谁，使用什么方法进行信息收集，用什么手法来对收集的信息进行分析？要想解决这些问题，就要将哪些做到了、哪些 还没有做到等真实信息完全如实地写出来。 第4步“目标的设定” 对任务分工做计划：将解决方法落实到日程表中 管理者要对做好的资料分别设定目标，并进行任务分工。任务分工要针对每个成员的特点，适才适所地进行，还要根据成员 各自的能力，做出相应的指示。 在分析问题点的内容时，要制作具体的计划以保证期限内能够达成目标，时间从最终期限开始进行反向逆推。 如果看不清本质，就不知道应该达到什么程度，目前做到哪一步了，
42、于是指示就容易不明确，所以这里也需要数值化的目标 和期限。 重要的是，为了不偏离本质问题点的主轴，中途需要边确认边推进，一旦发现有偏离需求的数据，就要让其重新做。 对于期限做出指示时，要负起责任并做好思想准备，并制订可以追踪的时间计划。 第5步“要因解析” 追求“本质问题点”：通过“5个为什么”来找到真因 这里，要对目标问题进行深挖。定下期限后，要进行数据收集，这里重要的是“本质问题点”。 例如，如果是为开发新商品的会议制作资料，该主题就应该定为“开发新商品”。于是，就会看清“为何必须开发新商 品”的本质。 从主题的本质来看，也许是公司的业绩问题所致，也许是现在的商品开始销售以来，经过一段时间
43、已经卖不出去了。 当然，也许是与时代的需求不相符所致，也许是因为公司的利润构造体系有问题。 此外，还可能是日元升值使原材料成本迅速提高所致。 也就是说，要对“该数据背后的问题是什么”“为何要开这个会”等进行思考，以“追求其本质”。 这个可以用“5个为什么”来深入思考。“连续问5次以上为什么，就能找到本质”。 “为什么要开这个会？” “为什么要开发新商品？” “为什么要开发那个商品？” “为什么必须是那个商品？” “为什么商品只有一个？” 通过不断重复问为什么深挖下去，以找到问题的本质。 当然，如果问5次不够，也可以继续深挖。 重要的是，通过如此重复追问“为什么”，让所有成员都找到并理解那个根本
44、原因。 将表面看不见的隐藏起来的本质进行共享，这才是重要的。通过“5个为什么”，找出目标背后所隐藏的问题点。 第6步“对策和实施” 将新想法予以实施：报告、验证 验证所收集的信息的可信性。信息是收集了，但到底是不是正确的信息，有没有不够的地方？这些都需要验证。 例如，思考一下汽车的油耗。在汽车介绍资料上所显示的油耗数据与实测值，在不同环境下会出现多大的差距？ 如何检查才能得出与实测数据相接近的值？ 然后，决定实施方法。当然，商品不同，有时就无法保证统计学定义上的安全，作为会议的讨论课题，如何才能得到与全品 检查相同水准的数据？并思考相应的改善对策。 这样，对收集到的信息在内部是否能得到所有成员
45、的认可，要进行验证。 要一边确认，一边对抽取数据的可信性进行验证并实施。每一步都要进行中间报告，以便边确认边推进。 第7步“实施结果和横向展开” 结果的标准化和横向展开：对展开的优缺点进行总结 在信息收集、分析和解析所得到数据的基础上，资料就制作出来了。资料中重要的是问题的提炼、提案和提出。 将改善前后的优缺点进行比较，为了让裁决者容易做出判断，需要将“如果销售额达不到多少就会出现赤字，如果只有目前 的商品则整体销售额就会不断缩小”等，用可以一目了然的图表等格式表示出来。 重要的是，要让所有人都可以做到这样，将其进行标准化并共享。 在共享时，要将好的事例融合到自己的工作中去，并将其进一步完善后
46、，再进行活用（横向展开）。 第8步“反省和今后的课题” 将有效果的做法标准化：课题留到下一次改善中 这样，收集数据制作成资料，送到会议上。对该会议的结果，如何进行活用是最后的步骤。 制作资料时所调查的数据是从哪里引用的？根据什么收集的信息？要留下这些“足迹”，并提示出下次的课题。 将想法变为现实 在信息收集之后，要将想法变为现实，就需要让成员在想法上多少加上一些构思。 例如，某管理者D先生擅长规划近期计划，却对如何制订长远计划不清楚，不知道如何进行轨道修正。 其理由是，不能俯瞰社会发展大势，无法接受现实。 信息在不断更新变化，作为一个管理者如果自己不能做出改变，就无法充分发挥出管理者的能力。
47、而且，面对新的挑战，就会产生恐惧情绪，从而容易优先考虑眼前利益，而忽视公司的整体利益。 为此，就会重质不重速，从而不去迎接下一个挑战，也不会放心将工作交给下属去做。 D先生要想解决这个问题，就需要提高速度，提高产出能力，强化面对问题时承担责任的应对能力。 这就需要管理者用“还有没有更好的方法”“还有没有更好的想法”这样的姿态，与下属一起思考，并总结大家的意见。 接下来，让我们用“A3思考法”来进行构思的训练。 第1步“主题” 挑战比现在更高的目标：思考用一半时间来完成相同工作的方法 首先，明确当下目标，然后，制定更高目标，比如用一半的时间来完成相同的工作。 例如，在新商品开发方面，要在“交期”
48、 “质量”“价格”等各方面去确认今年的商品开发水平是否比去年高？ 有一种说法，“要站在比自己高2个职位的高度去面对工作”，这就是拥有高处视角的思维。 也就是说，自己做好资料，交给上司后，会得到怎样的裁决？在哪里可以被认可？之后会发展到什么样？要看看自己能否想 到这一步。 如果能做到，也就知道自己应该向着更高目标去挑战了。 第2步“主题设定的背景” 明确目标的背景：确认必要性 在思考主题背景时，要思考为何需要用一半的时间来完成相同的工作？ 在更高的目标上，比如可以考虑节约一半成本。 作为管理者，如果能思考是否可以用日常做法的一半时间、一半成本、一半人数、一半预算来做相同的工作，那么工作量就 会扩
49、大数倍。 新商品开发到底是为了谁？要明确其背景。 我们很容易认为“是为了自己公司的利益”。 但是，事实上“买的人顾客”，目的是“为了顾客”。当然，作为盈利型企业，以“追求利润”为重要目标也是理所当然 的，但是要想实现这个目标，就要经常思考如何才能让顾客感觉更方便、更容易使用，要在这上面不断琢磨。 第3步“把握现状” 正确把握现状：将现有实际情况如实写出来 要明确现在所花费的时间。 要把目前的做法如实调查清楚。 要把商品开发的时间和作用分类别写出来。 将目前的做法如实调查清楚是最重要的。 每天工作时，让自己站在2个以上职位的角度进行思考，这是对管理者所要求的。 为此，试着去“怀疑”当前工作的做法是很重要的。 再进一步，目标的本质问题点是什么？要对此进行深挖。 第4步“目标的设定” 反向做计划：将想法落实到企划书中并制订计划 为了达成目标，建立结果假说，制订执行计划，就可以更有效地进行推进。 在第3步的基础上，制订计划，制作执行日程表。 这样，制成的新商品开发企划书，就可以被验证是否可行，从而在会议上听取相关人员的意见，并进行模拟演示。 第5步“要因解析” 通过“5个为什么”找出真因：思考成本与效率的平衡 只要是新商品，必然要有投资成本。 再进一步说，如果不在某时间点前开