《企业重组.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业重组.pdf（13页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、精品文档 . 企业重组 企业重组是对企业本身的生产力诸要素进行分析整合以及内部优化组合的活 动. 企业重组的模式 企业重组一般有业务重组资产重组债务重组股权重组人员重组管理体制重 组等模式. (1) 业务重组,是指对被改组企业的业务进行划分从而决定哪一部分业务进入上市 公司业务的行为.它是企业重组的基础,是其重组的前提.重组时着重划分经营性业务 和非经营性业务盈利性业务和非盈利性业务主营业务和非主营业务,然后把经营性 业务和赢利性业务纳入上市公司业务,剥离非经营性业务和非盈利性业务. (2) 资产重组,是指对重组企业一定范围内的资产进行分析整合和优化组合的活 动.它是企业重组的核心. (3)
2、债务重组即负债重组,是指企业的负债通过债务人负债责任转移和负债转变为 股权等方式进行重组的行为 (4) 股权重组,是指对企业股权进行调整的行为.它与其他重组相互关联,甚至同步 进行 ,比如债务重组时债转股. (5) 人员重组,是指通过减员增效,优化劳动组合,提高劳动生产效率的行为. (6) 管理体制重组,是指修订管理制度,完善企业管理体制,以适应现代企业制度要 求的行为. 企业重组实施思路： 分析企业的内外部环境 公司产业重组设计 公司组织重组设计 企业重组流程（BRP ） （一）主要重组流程范围 功能内流程重组：即对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能部门机构 重叠、中间层次多，而这些
3、中间管理层一般只执行一些非增值性的统计、汇总、填表 等工作，ERP 系统完全可以取而代之。BPR 就是要取消中间管理层，使每项职能从 头至尾只有一个职能机构来管理，做到机构不重叠、业务不重复。 功能间的BPR ：在企业范围内打破部门的界限，进行跨越多个职能部门边界的 业务流程重组，实行流程团队管理。流程团队将各部门人员组合在一起，使许多工作 可平行处理，从而能大幅度缩短工作周期。这种组织结构灵活机动，适应性强。 企业间的BPR ：是指发生在2 个以上企业之间的业务重组实现了对整个供销链 的有效管理，缩短了生产周期、定货周期和销售周期，简化了工作流程，减少了非增 殖成本。这类BPR 是目前业务流
4、程重组的最高层次，也是重组的最终目标。 （二）企业重组流程的三个阶段 （ 1） 首先是项目的初始阶段。这时应明确项目的内涵及意义，并组成项目团队。 将需要改进的流程与企业的经营结果如提高利润率、降低成本等直接联系起来，使企 精品文档 . 业认识到改进流程的意义。明确流程的起点与终点，以及改造完后应达成的目标，即 理想的状态是什么。在这个阶段，还应组成由管理层及各相关部门成员构成的项目团 队，必要时可请专家提供帮助。 （ 2）正式进入流程的分析及设计阶段。先对现有流程进行分析，可采用头脑风 暴法，列出现有流程中存在的问题。如：输入/输出环节出错、步骤多余等局部问题， 或是将串行的流程定义为并行，
5、进行的时间错误等结构性问题。然后通过鱼骨图等问 题分析工具找出产出问题的原因。其次找出现状与理想之间的差距，并在其中架设桥 梁。然后据此设计出流程的各个步骤及衡量的标准。最后，提出从现状转化到理想状 态的实施计划。 （ 3） 最后，是流程的实施和改善阶段。设计完流程并非万事大吉，实施阶段是 关键。 在这一阶段，要先定义实施的组织结构，与相关部门及员工沟通，并提供培训。 同时还要做好计划，包括怎样做、由谁做、何时做等，还要做好风险分析，即失败的 可能性及对策等。然后要取得领导层对组织结构、计划以及资源分配的认可，才可真 正开始实施。企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快
6、的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以 适应新形势的需要。 编辑本段 企业重组方式 企业重组的方式是多种多样的。目前我国企业重组实践中通常存在两个问题：一 是片面理解企业重组为企业兼并企业重组或企业扩张，而忽视其售卖、剥离等企业资 本收缩经营方式；二是混淆合并与兼并、剥离与分立等方式。进行企业重组价值来源 分析，首先界定企业重组方式内涵 是必要的。 1、合并（Consolidation）。指两个或更多企业组合在一起，原有所有企业都不 以法律实体形式存在，而建立一个新的公司。如将A 公司与B 公司合并成为C 公司。 但根据1994 年 7 月 1 日生效的中华
7、人民共和国公司法的规定，公司合并可分为 吸收合并和新设合并两种形式。一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解 散；两个以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散。吸收合并类似 于“Merger” ，而新设合并则类似于“Consolidation”。因此，从广义上说，合并包括兼 并。 2、兼并（Merger ）。指两个或更多企业组合在一起，其中一个企业保持其原有 名称，而其他企业不再以法律实体形式存在。如财政部1996 年 8 月 24 日颁发企 业兼并有关财务问题的暂行规定中指出，兼并是指一个企业通过购买等有偿方式取 得其他企业的产权，使其失去法人资格或虽保留法人资格但变更投资
8、主体的一种行 为。 3、收购（ Acquisition）。指一个企业以购买全部或部分股票（或称为股份收购） 的方式购买了另一企业的全部或部分所有权，或者以购买全部或部分资产（或称资产 收购）的方式购买另一企业的全部或部分所有权。股票收购可通过兼并（Merger ）或 标购（ Tenderoffer）来实现。兼并特点是与目标企业管理者直接谈判，或以交换股票 精品文档 . 的方式进行购买；目标企业董事会的认可通常发生在兼并出价获得目标企业所有者认 同之前。使用标购方式，购买股票的出价直接面向目标企业所有者。收购其他企业部 分与全部资产，通常是直接与目标企业管理者谈判。收购的目标是获得对目标企业的
9、控制权，目标企业的法人地位并不消失。 4、接管或接收（Takeover）。它是指某公司原具有控股地位的股东 （通常是该 公司最大的股东）由于出售或转让股权，或者股权持有量被他人超过而控股地位旁落 的情况。 5、标购（Tenderoff）。是指一个企业直接向另一个企业的股东提出购买他们所 持有的该企业股份的要约，达到控制该企业目的行为。这发生在该企业为上市公司的 情况。 6、剥离。“ 剥离 ” 一词的理论定义目前主要来自于对英文“Divestiture”的翻译，指 一个企业出售它的下属部门（独立部门或生产线）资产给另一企业的交易。具体说是 指企业将其部分闲置的不良资产、无利可图的资产或产品生产线
10、、子公司或部门出售 给其他企业以获得现金或有价证券。剥离的这一定义与我国目前的企业资产售卖的含 义基本相同。笔者认为将“Divestiture”翻译 为售卖更准确。那幺，剥离是否等于售卖 呢？不完全相同。剥离是指企业根据资本经营的要求，将企业的部分资产、子公司、 生产线等，以出售或分立的方式，将其与企业分离的过程。因此，剥离应含有售卖和 分立两种方式。 7、售卖。根据上述剥离含义，售卖是剥离的一种方式。售卖是指企业将其所属 的资产（包括子公司 、 生产线 等）出售给其他企业，以获取现金和有价证券的交易。 在国有企业改制中，国有资本所有者根据资本经营总体目标要求，将小型国有企业整 体出售，也属于
11、售卖范畴。 8、分立。分立从英文“Spinoffs ”本义看，是指公司将其在子公司中拥有的全部股 份按比例分配给公司的股东，从而形成两家相互独立的股权结构相同的公司。这一定 义实质上与我国国有企业股份制改造中的资产剥离含义基本相同。我国国有企业改制 中的 资产剥离往往是指将国有企业非经营资产或非主营资产，以无偿划拨的方式，与 企业经营资产或主营资产分离的过程。通过资产剥离，可分立出不同的法人实体，而 国家拥有这些法人实体的股权。分立是剥离的形式之一。 9、破产。破产简单地说是无力偿付到期债务。具体地说，指企业长期处于亏损 状态，不能扭亏为盈，并逐渐发展为无力偿付到期债务的一种企业失败。企业失败
12、可 分为经营失败和财务失败两种类型。财务失败又分为技术上无力偿债和破产。破产是 财务失败的极端形式。企业改制中的破产 ，实际上是企业改组的法律程序，也是社会 资产重组的形式。 企业重组的分类 (一 )按重组的方式划分 1资本扩张 精品文档 . 资本扩张表现为：合并、收购、上市扩股、合资等。 (1) 合并 合并是兼并和联合的统称。兼并(merger)，也称吸收合并，通常是指一家企业以 现金、证券或其他形式(如承担债务、利润返还等)投资购买取得其他企业的产权，使 其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的投资行为； 联合 (consolidation)，也称新设合并，是指两个
13、或两个以上公司合并设立一个新的公 司，合并各方的法人实体地位消失。 (2) 收购 (acquisition)是指企业用现款、债券或股票购买另一家企业的部分或全部 资产或股权，以获得该企业的控制权的投资行为。根据公司法的规定，企业收购 可以分为协议收购和要约收购。 (3) 上市扩股是指通过股份制改组的企业，在符合一定条件，并履行一定程序后成 为上市公司的行为。 (4) 合资 合资是指两个或两个以上独立的企业或实体合并成一个新的独立决策实体的过 程。 除此之外，还有许多企业合作的形式，如技术的许可证，对某一合同的联合投标， 特许权经营或其他短期或长期的合同等。 2资本收缩 资本收缩的方式有：资产剥
14、离或资产出售、公司分立、分拆上市、股票回购。 (1) 资产剥离或资产出售 资产剥离(divestiture)是指公司将其现有的某些子公司、部门、产品生产线、固 定资产等出售给其他公司，并取得现金或有价证券的回报。 (2) 公司分立 公司分立是指一个母公司将其在某子公司中所拥有的股份，按母公司股东在母公 司中的持股比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从 母公司的经营中分离出去。这会形成一个与母公司有着相同股东和持股结构的新公 司。 (3) 分拆上市 分拆上市(也称剖股上市或部分股权出售)，是指母公司把一家子公司的部分股权 拿出来向社会出售。随着子公司部分股权的出售，母公
15、司在产生现金收益的同时，重 新建立起控股子公司的资产管理运作系统。 (4) 股票回购 股票回购是指股份有限公司通过一定的途径买回本公司发行在外的股份的行为， 这是一种大规模改变公司资本结构的方式。 股票回购有两种基本方式：一是公司将可用的现金分配给股东，这种分配不是支 付红利，而是购回股票二是公司认为自己企业的资本结构中股本成分太高，因此就 发售债券，所得款项用于购回本公司的股票。 3资本重整 精品文档 . 资本重整方式包括：改组改制、股权置换或资产置换、国有股减持、管理层收购 (MBO) 、职工持股基金(ESOP) 。 (1) 改组改制 改组改制是指企业进行股份制改造的过程。根据股份制试点办
16、法和 公司法 ， 我国企业实行股份制主要有两条途径：一条是新组建股份制企业；另一条是将现有企 业有选择地改造为股份制公司。据此，按公司设立时发起人出资方式不同，分为新设 设立和改建设立。新设设立方式中按其设立的方式不同，又可分为发起设立和募集设 立两种。 (2) 股权置换或资产置换 股权置换是指控股公司将其持有的股份的一部分与另一公司的部分股份按一定 比例对换， 使本来没有任何联系的两个公司成为一个以资本为纽带的紧密联系的企业 集团。 (3) 国有股减持 国有股减持是指依据国有经济进行有进有退的战略调整方针，根据各上市公司在 国民经济中的地位有选择、有计划地减少国有股的份额，逐步完成国有股的上
17、市流通。 (4) 管理层收购(MB0) 管理层收购是指目标公司的管理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，从而改 变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司目的并获得预期 收益的一种收购行为。管理层收购属于杠杆收购的一种。 (5) 职工持股基金(ESOP) 职工持股基金从本质上讲是一种股票投资信托，所投资的是雇主公司的股票。而 投资的付款方式可以是现金也可以是其他公司的股票，公司的职工通过获得的股息分 享公司增长的成果。 4表外资本经营 所谓表外资本经营是指不在报表上反映的，但将导致控制权变化的行为。其具体 形式包括： (1) 托管 托管是指企业的所有者通过契约形式，将企业法人
18、的财产交由具有较强经营管理 能力，并能够承担相应经营风险的法人去有偿经营。明晰企业所有者、经营者、生产 者责权利关系，保证企业财产保值增值并创造可观的社会效益和经济效益的一种经营 活动。 (2) 战略联盟(合作 ) 战略联盟是指两个或两个以上的企业为了达到共同的战略目标、实现相似的策略 方针而采取的相互合作、共担风险、 共享利益的联合行动。战略联盟的形式多种多样， 包括股权安排、合资企业、研究开发伙伴关系、许可证转让等。 (二 )按重组的内容划分 1产权重组 精品文档 . 产权重组是指以企业财产所有权为基础的一切权利的变动与重组。它既可以是终 极所有权(出资者所有权)的转让，也可以是经营使用权
19、的让渡；产权转让的对象既可 以是整体产权，也可以是部分产权。 2产业重组 宏观层面的产业重组是通过现有资产存量在不同产业部门之间的流动、重组或相 同部门间集中、重组，使产业结构得以调整优化，提高资本增值能力。微观层面的产 业重组则主要涉及生产经营目标及战略的调整。 3组织结构重组 组织结构重组是指在公司产权重组、资本重组后如何设置组织结构和组织形式的 重组方式。 旨在解决设立哪些组织机构，具备哪些职能，机构间的相互关系如何处理、 协调，管理层人选如何调整等问题。 4管理重组 管理重组是指企业重组活动相应涉及企业管理组织、管理责任及管理目标的变 化，由此而产生的重新确立企业管理架构的一种重组形式
20、。其目的是创造一个能长远 发展的管理模式或方式，帮助企业在激烈的市场环境中更好地生存与发展。 5债务重组 债务重组是指对企业的债权债务进行处理，并且涉及债权债务关系调整的重组方 式。债务重组是一个为了提高企业运行效率，解决企业财务困境，对企业债务进行整 合优化的过程。 (三 )按企业重组的具体项目划分 从企业重组的具体项目来分析，可以把股份结构变动定义为股权重组；把企业债 务变动定义为债务重组；把企业资产变动定义为资产重组 编辑本段 企业重组的价值来源分析 企业重组的直接动因主要有两个： 一是最大化现有股东持有股权的市场价值； 二是最大化现有管理者的财富。 这二者可能是一致的，也可能发生冲突。
21、无论如何，增加 企业价值是实现这两 个目的的根本。 企业重组的价值来源主要体现在以下几方面： 1 获取战略机会。兼并者的动机之一是要购买未来的发展机会。当一个企业决定 扩大其在某一特定行业的经营时，一个重要战略是兼并在那个行业中的现有企业，而 不是依靠自身内部发展。原因在于：第一，直接获得正在经营的发展研究部门； 第二，获得时间优势，避免了工厂建设延误的时间；第三，减少一个竞争者并直接 获得其在行业中的位置。企业重组的另一战略机会是市场力的运用。两个企业采用同 一价格政策，可使它们得到的收益高于竞争时收益。大量信息资源可能用于披露战略 机会。财会信息可能起到关键作用。如会计收益数据可被用于评价
22、行业内各个企业的 盈利能力；可被用于评价行业盈利能力的变化等。这对企业重组是十分有意义的。 精品文档 . 2 发挥 协同效应 。企业重组的协同效应是指重组可产生1 +1 2 或5-2 3 的 效果。产生这种效果的原因主要来自以下几个领域： （ 1 ）在生产领域，通过重组：第一，可产生规模经济性；第二，可接受新 的技术；第三，可减少供给短缺的可能性；第四，可充分利用未使用生产能力。 （ 2 ）在市场及分配领域，通过重组：第一，可产生规模经济性；第二，是 进入新市场的捷径；第三，扩展现存分布网；第四，增加产品市场的控制力。 （ 3）在财务领域，通过重组：第一，充分利用未使用的税收利益；第二， 开发
23、未使用的债务能力；第三，扩展现存分布网；第四，增加产品市场的控制力。 （ 4）在人事领域，通过重组：第一，吸收关键的管理技能；第二，使多种 研究与开发部门融合。在各个领域中要通过各种方式实现重组效果，都离不开财务 分析 。例如，当要估计更好地利用生产能力的收益时，分析师要检验行业中其他企 业的盈利能力与生产能力利用率之间的关系；要估计融合各研究与开发部门的收益， 则应包括对复制这些部门的成本分析。 3 提高管理效率。企业重组的另一价值来源是增加管理效率。一种情况是，现 在的管理者以非标准方式经营，因此，当其被更有效率的企业收购后，现在的管理 者将被替换，从而使管理效率提高。要做到这一点，财务分
24、析有着重要作用。分析 中要观察：第一，兼并对象的预期会计收益率在行业分布中所处的位置；第二，分 布的发散程度。企业在分布中的位置越低，分布越发散，对新的管理者的收益越大。 企业重组增加管理效率的另一情况是，当管理者的自身利益与现有股东的利益更好地 协调时，则可增加管理效率。如采用杠杆购买后，现有管理者的财富构成取决于企业 的财务成功。这时管理者可能高度集中其注意力于使公司市场价值最大化。 4 发现 资本市场 错误定价。如果一个个体能发现资本市场证券的错误定价，他 将可从中获益。财务出版物经常刊登一些报道，介绍某单位兼并一个公司，然后出售 部分资产就收回其全部购买价格，结果以零成本取得剩余资产。
25、投资银行家在这个领 域活动很活跃。投资银行家在咨询管理与依据管理者的重组决策收取费用之间存在冲 突。重要的问题是投资银行家的咨询被认为是值得怀疑的。企业重组影响还涉及许多 方面，如所有者、债权人 、工人和消费者。在所有企业重组中，各方面的谈判能力 强弱将影响公司价值增加的分配，既使企业重组不增加价值，也会产生价值分配问 题。重新分配财富可能是企业重组的明显动机。 编辑本段 企业重组的发展趋势及创新 一、重组发展趋势 首先，随着WTO 的加入，我们的游戏规则将发生根本的改变，随之将带来各经 济体角色的转变，最主要的将体现在政府干预职能的淡化，而各中介组织的职能和作 用将得到强化。这一淡一强将使以
26、后的重组中，政府的作用将由现在的直接干预为主 精品文档 . 转变为以协调、监督为主，力图引导有利于本国产业竞争力提高的重组，政府恰到好 处地支持将使重组迎来比以往更有利的政策环境。 另外，在WTO规则下 ,外资并购必将使证券市场的现有格局发生深刻改变，而作 为中国经济最重要并购群体的上市公司也将面临历史性的机遇和挑战。(剖析主流资 金真实目的，发现最佳获利机会！) 其次，国民经济的结构调整将使资产重组迎来又一高潮。国民经济的发展不仅需 要保持一定的速度，更重要的是要追求发展的质量。国民经济结构的调整就是通过资 产重组改变过度竞争、低水平重复的产业组织结构，提升产业竞争力，并将我国的产 业重组纳
27、入国际重组的框架中，利用国际经济重新“ 洗牌 ” 的机会使我国企业在新的国 际分工体系和国际竞争格局中找到合适的定位。在我国，上市公司通过重组实现产业 转型的案例非常多，像山大华特（原声乐股份）重组前主要从事鞋及其配套材料的生 产和销售，重组后主营业务变更为山东大学“ 国家大学科技园” 的开发、建设与管理， 通讯网络及工业自动化控制系统等。 再次，资产重组将在资本市场的规范完善中扮演重要角色。我国资本市场发展初 期，功能定位于为国有企业的改革服务，再加上各地严重的本位主义和地方政府的利 益驱动，使得资本市场从一开始就是不完善的，深深地烙上了计划经济色彩，并且沉 淀了一大堆诸如国有股、法人股不流
28、通，上市公司法人治理结构存在严重缺陷，上市 公司业绩包装和捆绑上市后产生的后遗症，制约着中国资本市场的发展和完善。资产 重组通过盘活企业存量资产，改变公司的股权结构，调整公司的管理组织结构，整合 市场、人才将在一定程度上有效解决上市公司质地，国有股一股独大等问题，有利于 资本市场的繁荣和健康发展。 随着国有股停止减持的政策，原来影响国有股股权协议转让的相关政策性因素已 经完全消除，国有股的转让完全可以通过协议转让的正常渠道，尤其是国有股股权转 让也可以面向非国有单位或其他战略投资者，这在客观上为上市公司通过股权转让而 进行的资产重组提供了一个良好的政策环境。 目前管理层也充分肯定了上市公司资产
29、重组的积极作用，通过资产重组可以改进 上市公司质量，并通过给证券市场引入新鲜血液而提升股市的投资价值。因此,可以 预期，上市公司新一轮的资产重组热潮有望形成,并将对市场产生积极的影响。 第四，企业自身的内在要求使战略重组成为主流。随着企业自主意识的增强，市 场竞争环境的变化，企业追求自身规模和提升核心竞争力的要求也越来越迫切。出于 自身发展，竞争需要的实质性的战略重组将逐渐成为主流。以上各因素将对资产重组 的模式创新起到巨大的推动作用。可以想见，不久的将来，资产重组更加注重提升企 业核心竞争力，重组模式的各种创新将层出不穷。 编辑本段 二、重组创新模式 1股权托管 股权托管是公司的股东通过与托
30、管公司签定契约合同，委托托管公司代表股权所 有者根据委托合同的授权范围对该股份行使管理监督权利，进行高效的资本运营，一 精品文档 . 方面达到有效维护股权所有者权益的目的，另一方面通过与其他托管方式的结合，发 挥托管经营的综合优势，从而使股权拥有人获得更大的投资回报，以有效实现资产的 保值和增值。 股权托管的操作实践中，“ 先托管，再决定是否行使兼并重组” ，对受托方而言是 一项可进可退的策略。在托管期，受托方和委托方实际上达到了重组兼并后的效果， 受托方可通过行使管理权利，了解受托资产各方面的状况，以最终决定是否实施重组 兼并，从而降低重组兼并的风险。对于委托方而言，在托管期内，可考察受托方
31、的经 营管理能力和其重组兼并的真实意图，一旦发现受托方出现违规问题则可立即终止合 同。 另一方面，股权托管还可暂时回避在重组兼并过程中某些敏感性问题和操作难 点，使重组兼并过程不会因此而停滞，从而减小了此过程的成本。因此，股权托管作 为一种缓冲的资产重组模式将逐渐成为新趋势。 日前，国家经贸委有关负责人指出，国家将根据产业结构调整的需要，有选择地 放弃控股地位，允许民营企业和外资企业控股。据统计，目前近30 家上市公司的国 家股被托管，而受托方几乎都是非国有企业。因此，有关国有股控股的政策出台后， 上市公司重组的难度将明显减小。一批非国有企业有望通过协议受让方式“ 借壳 ” 上市， 而那些因政
32、策阻碍不得不进行曲线“ 托管 ” 的非国有单位，也将从国家股的受托方转变 为上市公司的真正大股东。 2 MBO （管理层收购） MBO （ Management Buyout ）是在西方国家产生的，在西方国家的发展已有近 20 年的历史，它是在传统并购理论的基础上发展起来的。20 世纪六、七十年代是M BO 的前奏，自八十年代始，MBO 成为英国对公营部门私有化的最常见的方式，英国 政府广泛采用了MBO 形式及其派生形式EBO （员工控股收购）。1987 年英国MBO 交易数量已达300 多起，交易额近400 亿美元。 随着MBO 在实践中的发展，其形式也在不断变化,在实践中又出现了另外几种M
33、 BO 形式：一是由目标公司管理者与外来投资者或并购专家组成投资集团来实施收购， 这样使MBO 更易获得成功；二是管理者收购与员工持股计划（ESOP ，即 Employe e Stock Ownership Plans ）或员工控股收购（EBO Employee Buyout ）相结合， 通过向目标公司员工发售股权，进行股权融资，从而免交税收，降低收购成本。 在我国已有多家管理层收购的案例，其中民营上市公司成为了先行者。目前实施 管理层收购的公司,其管理层对上市公司股权收购的比例基本没有超过30 ,另一方 面,这些公司的上市均比较早,这些公司基本都是当年的创业者成为目前公司的核心收 购者。这些
34、公司实施管理层收购,在某种意义上将促进公司多股制衡格局的形成,同时 , 公司的经营层与公司控制权紧密相连,意味着其与公司的利益高度一致。但是市场对 管理层收购仍有非议，如合理定价问题,有些公司的定价甚至低于公司每股净资产,其 公正性令人怀疑。 这些已经发生或实施的管理层收购行动，以及由此带来的公司所有者结构的改 变，有利于解决长期困扰上市公司的管理层权益问题，加快对上市公司股权结构的优 精品文档 . 化。但由于受到法律、国有资产转让难定价、管理层支付能力与融资能力，专业人才 的匮乏等因素的制约，在我国MBO 成功的案例还很少。相信随着整个经济环境的变 化，企业建立股权激励机制和完善治理结构的迫
35、切要求，MBO 将成为我国企业资产 重组的新模式。 3 LBO （杠杆收购） LBO（ LEVERAGED BUYOUT ）盛行于80 年代的美国，是并购重组的一种经典 型式，将公司的很多重大思维、理念和金融技术函纳于一身，并开发出了一系列的金 融工具：垃圾债券、私募、桥式融资、风险资本、商人银行等。 在美国，杠杆收购在1988 年达到了顶峰。美联储1989 年的统计调查表明，杠 杆收购的融资额已经占了大型银行所有商业贷款9.9 的份额。90 年代，随着垃圾债 券市场的萎缩以及80 年代几宗大交易的失败，杠杆收购的步伐有所放慢。到了90 年代末期，杠杆收购在美国又有了新的发展。 资产重组过程中
36、最大的瓶颈就是支付中介的来源。目前，我国现行的重组融资方 式有：现金、证券（股票、债券）、银行信贷等。但这些都有很大的限制，满足不了 重大资产重组的资金需求。比如企业的自有资金往往是有限的，而银行信贷的获得又 取决于企业的资产负债状况等因素，增发和配股仅限于少数上市公司，发行债券又受 到很多条件的限制。显然，融资方式的单一与企业强烈的重组和融资需求将使杠杆收 购在我国应运而生。就像法国巴黎百富勤融资有限公司董事总经理蔡洪平所言，未来 中国资本市场的兼并收购将有着非常大的发展前景和魅力。作为快速进入中国市场的 有效方式之一,外资并购将进入一个高潮期。至于并购的出资方式,仅仅以现金收购只 是方式之
37、一,外资并购将以杠杆收购为主要方式。 企业重组可选方案的具体实施 方案一：经营性重组 1改变管理层。当现有管理层比较薄弱从而导致企业活力不足时，更新管理层 或者至少给予管理层以新的补充就显得非常必要。一般情况下，管理层候选人应具有 以下品质： （ 1）行业经验（2）修整经验（3）思变（4）领导才能，引导和指挥的能力。 新的管理层要对企业的长处和弱点有个新的感知，制定出新的重建企业的策略， 并带领公司继续发展。在多数情况下，传统的经营方式都需要加以改变，而且接受变 化的文化应当得到推动。 2强而有力的财务控制。在几乎每个企业陷入困境的情形中，其财务控制以及 财务管理不是薄弱，就是根本不存在。如果
38、新的管理层真的要对陷于困境的企业取得 控制权的话，他们就需要一个完全有效的预算和申报系统。然后就需要管理层将这个 系统用作日常工具，监控公司业务并做出关键性的决策。另外，应当建立起适当的规 范，对业务进行监控，并开发出早期警告信号系统，从而可能尽早发现问题，并解决 问题。最后，由外面的会计师事务所对企业进行审计，应当被看成是对公司管理和控 制的一个关键性的补充。进行高水平的审计，从而使会计程序和系统得到改善，并确 保所申报结果的精确性。 精品文档 . 3组织变革。在进行修整的情况下，关键性管理层之间以及各部门中个人之间 的沟通一定要公开，全部的信息必须得到充分交流。另外，这种变革的驱动力并不在
39、 于简单地创建新的组织结构表和重新指定申报流程，而是在于实施公开的交流手段， 以沟通活动为导向的诸多步骤。 对管理者来说，在组织变革的过程中，调动员工积极参与到组织变革中去相当重 要，要从员工的角度出发来提出问题。比如，在某一个阶段，人们对变革的看法是怎 样的？他们想了解什么？他们有什么要求？当这些问题到达员工以后，领导者必须根 据员工的反馈迅速做出调整组织变革的进程和方法。对于员工来说，他们希望了解变 革的计划，知道变革的最新进展，并希望解决由此带来的“ 我 ” 的变化和“ 我 ” 的工作内 容。只有将员工的切身利益与公司的愿景紧密结合时，才能取得最佳的效果。 4市场营销。领导薄弱而陷入危机
40、的企业，通常不具备定义分明或执行完善的 市场营销策略。企业的销售队伍必须为基于业绩的措施所驱动。这些业绩措施必须同 时对企业的目标和底线起作用。提高和加强公司销售队伍的能动性和努力方向的措 施：（ 1）销售目标和有关的边际收益目标应当给予完善的定义和筹划；（2）销售区 域应当得到明确定义和贯彻执行。 5降低成本。降低成本策略的直接目的在于增加公司的利润幅度，以及生成更 多的现金流量。降低费用的最终宗旨在于使公司相对于竞争对手的费用地位得到改善 或提高效率，并使间接费用与销售总额相匹配。公司增加利润幅度可以选用的方法， 通常是以定价和销售总额决策或者降低费用为导向的。在亏损的情况下，利润幅度对
41、降低费用比对提高价格更为敏感，尽管与提高价格相比，降低费用策略通常需要更长 的时间，才能使利润幅度增加的形式表现出来。 方案二：资本重组 1降低资产投资策略 在重组的情况下，企业可能会寻求采取降低资产投资的策略。在业务部门下属公 司的降低策略中，此类资产可以包括降低固定资产或者降低投资。降低或者撤出这些 资产，可能是生成现金和将管理重点放在公司核心业务上的一个快速方式。但是，这 些决策千万不要草率做出，而且这些决策始终要有适当的分析和规划配套。在企业不 景气的情况下对这些资产进行销售，所得到的价格多数会比正常销售情况下的市场价 格低，在认识到这一点的同时使其销售价值最大化，这样做非常重要。 在
42、确定了公司的核心业务之后，需要首先回答以下问题： （ 1）我们极力要出售的是什么东西？ （ 2）我们为什么要出售这块资产？ （ 3）可能的购买者都是谁？ （ 4）这块业务对于我们的价值如何？ （ 5）对于可能的购买者的价值又如何？ （ 6）我们出售这块业务，所放弃的是什么？ （ 7）我们出售这块业务，所获得的又是什么？ 精品文档 . 一旦出售资产的决策做出，就需要采取适当的步骤，确保甄别出所有可能的买家， 并向这些可能的买家提供适当的信息，以便其做出自己的投资决策。然后就需要进行 估价，其后就需要与投资者进行接触。如果所要出售的是一个独立的业务部门，则很 有可能需要制作一份全面的招募书，以最为
43、客观的方式提供信息给可能的投资者。 2吸引新的资金 需要予以重视的一个关键性领域就是为企业吸引新的资金。而这些资金可从权益 的形式，或者是以新贷款的形式（或者二者的变种）给予。但是有必要先将其量化， 然后为该资金的运用勾画轮廓，并为企业的修整确定一个规划方案。 （ 1）详尽的财务预测。详尽的财务预测是适当的重组方案所必不可少的，而后 数月，该预测最好是逐月进行（特别是业务有季节性），而后数年，按季度进行。在 该预测中，重组步骤的作用，以及相关的费用和融资要求，均应当用足够的细节和精 确度加以描述，而且任何规划均应以历史性的财务结果作为基础。 （ 2）寻找投资者。有多种类型的投资者有可能投资、兼
44、并或者购并本公司。这 些投资者可以是：公司的现有供货商或客户、私有的投资集团、同一或者类似行业中 的竞争对手。还有应当考虑的另一投资来源是希望或者扩展其在华业务的外国投资 者。 （ 3）所需信息（招募书）。投资者要得到充足的信息，以便对企业及其未来发 展前景进行精确的评估，而且将会要求得到有关企业如客户基础、产品系列、与卖家 的关系、市场和竞争、开放式订单、生产工艺、财务预测等等信息。 （ 4）估价。当然，具体的投资者可以对企业做出自己的估价，但企业自身亦应 进行自我估价，并做好准备，就要出售的利益的卖价进行谈判。由于情况不同，需要 运用的估价方法也会大相径庭。 3债务重组 在没有新资金注入时
45、，或者在进行新资金注入时，可以寻求是否有可能进行债务 重组。实际上，对于杠杆比率过高的企业，如果该企业想达到有盈利的水平或保本水 平，此类重组很有可能是势在必行的。债务重组的第一个步骤就是确定企业经营所能 承受的借债水平。这一分析应当在对企业的财务规划加以考察之后进行，其中还要考 虑那些对经营业绩造成影响的主要变量。 4兼并 取决于企业所在的相关行业及其优势和劣势，其又有可能兼并或者购并其他对该 企业构成优势补充的国有产业（或者反过来遭到购并）。例如，一个公司的相对优势 可能在于拥有强而有力的分销渠道和营销队伍，但可能在产品生产方面较为薄弱（或 者不具有自己的生产设施），而同一行业中的另一企业
46、拥有强大的生产设施，但又缺 乏强大的市场营销和分销部门。创建整合效果，创建更加平衡和高效率的企业（即一 加一等于三），这种情况也有可能存在。这些兼并应当给予审慎的分析，并且从质化 和量化的立脚点对益处和整合效果两者进行详尽的描述。另外，组织文化和风格也应 当互为补充。如果存在重复，应当研究减少重复的替代手段。 5进入公共市场 精品文档 . 正在经历金融困难的企业，不太可能会立即进入公共市场，但是企业一旦得到稳 定或者重组，就有可能寻求进入公共的借债或者权益市场。 实际上，许多外国直接投资企业在将企业作为一个可能的投资对象加以分析时， 将会考察其进入公共权益市场的可能性，其方式是通过IPO ，将其投资撤出，而时机 通常是在其投资后两到三年，这要取决于其具体资金的准则。 如果附属的业务部门强壮而企业的杠杆比率过高，可以采用招募公众权益的方式 来为公司调整资本结构，通过降低利息费用来增强其盈利能力。这也可以用来大幅度 增加持股总量的价值，其原因在于，在公司股票交易过程中，会产生更大的变现能力。 但是应当注意到，希望参加IPO 的任何公司，其自身基础必须十分强壮，而其业 务的未来前景应当得到明确的定义，且是可以实现的。