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1、第一篇国有企业预算管理问题及对策一、国有企业预算管理的重 要性一预算管理是现代企业管理的重要内容之一现代预算管理是将 企业的所有关键问题融于一个体系之中的管理控制方法。它能 促使企业各级管理层认真地规划未来，从各自不同的角度对企业的发 展提出看法；能改善企业内部的沟通， 更好地协调企业各部门的行动； 能方便企业各级管理者了解本企业在各个时期的经营状况和各阶段 目标的实现程度，从而分析、发现制约增长的问题和风险点，并通过 对预算从修正加以改进， 促使企业良性发展； 能为员工绩效评估提供 依据及标准。二预算管理是国有企业生存和发展的必然要求近 年来，企业要在市场经济条件下生存和发展，对企业的管理机
2、制提出 更高要求，预算管理越来越受到重视。预算管理以资本利益最 大化为目标，全面整合企业的各种资源，从全局出发，科学预测，并 结合现实情况对企业长短期目标进行分解与协调，充分调动影响利润 目标的因素，经过预算的编制、实施和修正，进而逐步的提高企业自 身的盈利水平和抗风险能力。企业因此得以生存和发展。 三预算管理是国资委确保出资人收益的重要措施之一各级国资委通 过在国有企业中推行全面预算管理，以便其了解和掌握国有企业的经 营成果和财务状况， 有助于加强国企收益管理， 以确保国有资产保值 增值。关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知 于 2011年 11月发文， 通知中要求在中央级企业中全面
3、推广预算管理； 紧接着各省陆续发布了省属企业的预算管理办法，明确要求在国 有企业中实行全面预算管理， 并作为国有企业考核的一部分。国 资委还可以借助监管企业上报的预算报表的会计信息，对下一年度经 济运行的预测，为政府把握宏观调控投资方向提供依据。二、 国有企业预算管理的现状和存在问题近年来，预算管理作为企业管理 制度的一部分被国有企业广泛运用，其重要性日益突出， 并在多年的 预算管理运用中总结出了丰富的经验。但是，由于国有企业经 历了多年的计划经济， 旧的管理意识依然存在， 或多或少地影响着现 代预算管理的推广；加以国有企业产权不明，市场竞争意识薄弱，企 业治理构建滞后， 导致国有企业在预算管
4、理中出现了以下三方面的问 题。一预算管理理念陈旧国有企业，特别是大型国有企业，企 业管理层不重视预算管理， 在实际操作过程中往往只是为了预算而预 算，具体表现为消极对待预算工作，认为预算是财务人员的事，认为 预算是一种数字游戏，更有甚者认为预算束缚了其发挥的空间等。 这导致了预算指标形同虚设，预算执行消极怠工，预算管理低效，达 不到预期效果。二预算编制目标不明，依据不全，方法单一国 有企业预算编制很大程度上决定于现任领导的喜好，而忽略了对企业 战略分析，导致短期预算目标与发展战略不相适应的现象时有发生。 编制的依据多沿用历史数据， 特别是历史财务数据， 缺乏对实际工作 的调研，忽略对国家政策、
5、行业情况、市场发展趋势、上期预算执行 情况等基础材料的搜集和分析。方法也只是在前期的报表数据 基础上进行增加和删减， 既没有对企业发展进行长远的规划，也没依 据现时企业的实际情况、实际问题进行分析、研究，这种预算的指导 意义不大，为预算而预算，与企业战略脱节。三预算执行监督 力度不够，评价考核不到位预算经审批下达后，各预算执行单位就要 组织实施。实际上编制预算并非资源的实际投入，只当企业进 行业务活动时提出资源需求并付诸实施时，资源才真正投入、 真正发 挥作用。从资源投入到目标实现这一过程是否符合企事业预期， 要求企业预算编制的准确合理，更要求资源的投入适时、合理。 而传统的预算管理主要强调预
6、算编制，忽视预算的执行， 往往造成预 算工作虎头蛇尾，不了了之。预算考核是整个企业预算管理中 的重要一环，有承上启下的作用。但目前国有企业预算考评体 制不完善，考核与激励机制呈粗放式状态， 具体表现为指标设置单一， 指标间缺乏逻辑性，激励手段单一，往往只是简单的薪酬奖励。 考核措施形同虚设， 导致预算缺乏权威性， 员工执行预算的积极性不 高，执行力不强。同时忽视对实际业绩与预算业绩间差距的分 析，预算管理的目的难以达到。三、关于国有企业预算管理的 几点建议一实行完善的全面预算管理机制预算管理作为企业管理制 度的一种形式参与企业管理， 要保证其高效运作， 就必须在组织和制 度上予以保障。首先，国
7、有企业必须建立由决策机构、日常管 理工作机构和执行单位组成的预算组织体系，并且决策机构由高级管 理人员组成。其次，要以制度的形式赋予预算机构相应的权利。 再次，要把企业的所有经济行为、生产活动、经营销售等各个环节全 部纳入预算管理的范畴， 使企业从上到下的行为活动保持一致，各部 门的经济目标协调统一。最后，要求国有企业内部各个部门和 每个员工都积极参与到企业的预算编制，为企业献计策； 按各自的岗 位职责提交预算编制， 真正做到全员参与， 预算指标分解至部门和个 人，调动员工积极性。二确立以战略为导向的全面预算管理目 标全面预算管理的本质是从企业的发展战略出发，将企业长期的经营 目标阶段化、具体
8、化，增强其可操作性。因此企业应从战略目 标的高度出发，客观分析内外部环境变化， 正确使用预测技术和方法， 在此基础上设立相应计划期应实现的目标。从宏观上讲，预算 目标的制定要考虑行业发展要求， 市场环境发展，国家相关政策落实， 须经得起市场考验，具有一定的弹性和应变能力；从微观上讲，预算 目标的制定要符合企业的实际生产经营情况，能够与企业的生产力， 技术水平相匹配。三采用合适的预算编制方法欲工其事，先利 其器。充分了解和掌握预算编制的方法，根据各种方法的特点 和适用范围加以灵活运用，是做好预算编制的重要保证。定期 预算法、滚动预算法、增量预算法、固定预算法、弹性预算法、项目 预算法、作业基础预
9、算法是现在常用的七种预算编制方法。在 这些预算法中没有绝对的先进、优秀的方法，它们各有特点、优缺点 和适用范围。例如，定期预算法的预算期间与会计期间具有一 致性，方便各种财务数据比较， 有利于对预算执行情况进行分析和评 价；但是容易导致一些短期行为的出现，不利于前后各时期预算的衔 接；适用于内外部环境相对稳定的企业。滚动预算将预算期与 会计期间脱离开，随着预算的执行不断地补充预算，逐期向后滚动， 使预算数据更贴近现实水平， 有利于管理者提高决策的正确性；但它 耗时费力，编制成本相当大；只适用于运营环境变化比较大的企业。 又如增量预算的优点是简单， 省时省力；但缺点是会导致预算规模逐 步增大，造
10、成浪费。零基预算法能有效地降低费用，但对其合 理性的审查需要耗费大量时间和费用方法。面对这么多种预算 编制方法，应当如何选择呢？这就要求企业根据自身的行业特点，运 营环境、管理要求进行选择。例如，对于工程建设类、研究开 发类的企业， 按项目编制预算更有利于成本的考核，应采用项目预算 法；如零售类企业，其受市场影响大，采用滚动预算法有利于其管理 层及时了解销售状况，调整运营策略；如物业管理类企业，其服务收 入、经营成本在一期时期内保持稳定，这类适合采用增量预算法。 即使在同一企业内， 在不同时期， 或针对不同部门的经营特点也可以 采取不同的预算编制方法。如企业可三年编制一次零基预算； 其余年份，
11、则采用增量预算方法， 这样既减轻编制零基预算的时间和 费用，又避免预算偏差过大。还可采用预算编制季度调整制度 替代月度调整制度，以解决滚动预算工作量过大的问题。四建 立健全有效预算控制企业的预算制定并下达了，并非就万事大吉， 这 只是整个预算流程的基础， 关键在于预算的执行和控制。首先， 各责任中心就应根据下达的预算指标在预算期内、在各责任人岗进行 分解，制定实施方案以确保预算指标完成，这是预算指标具体化的过 程。其次，就是广大的预算执行者严格以分解后的预算指标为 标准进行生产、销售。再次，各中心在执行预算的同时，应注 意对各项数据，特别是关键数据的收集、对比、分析，及时掌握实际 效果与预算的
12、偏差度，并在以后工作中予以调整。最后，企业 应通过对各项业务活动及相关财务活动的审批或确认，实现业务、财 务的预算一体化控制。五完善预算考核奖惩制度预算考核是发 挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励 措施实施，达到企业每一员工向公司战略目标方向努力的效果。 预算考核奖惩制度应涵盖企业所有预算执行单位和个人；坚持公开、 公正、透明的原则；考核指标科学合理； 奖惩方式灵活多样。这 样才能真正调动各级预算责任人的积极性、创造性，确保企业预算目 标的实现。四、结论国有企业在国有经济建设中占有举足轻重 的地位，国有企业体制改革任重道远， 落实和推进预算管理对于企业 的持续健康发展
13、有着重要作用。因此，国有企业应在实践中， 不断改进预算管理， 探索与自身运营相符的预算管理模式，积累经验 提高预算管理水平，确保企业蓬勃发展。作者王少君单位广州 市自来水公司西村水厂第二篇国有企业全面预算管理探讨国有企业 在我国国民经济中占据者十分重要的地位，其发展对我国的经济建设 起到不可或缺的作用。但在经济全球化的形式之下，国有企业 的发展遇到了前所未有的挑战，因股权结构单一，公司治理不健全， 重大项目审批程序繁杂等原因，使国有企业在激烈的市场竞争中，逐 渐丧失了原有的优势。因此，为使国有企业在全球化经济竞争 中保有一席之地， 加强国有企业全面预算管理是帮助国有企业冲破发 展瓶颈的重点工作
14、之一。一、国有企业全面预算管理的特性国 有企业全面预算管理组织体系由三级组成，分别是决策机构、 专职机 构、责任网络。决策机构即预算管理委员或预算领导小组；专 职机构由预算管理办公室、预算审议机构、预算考核机构组成；预算 管理办公室之下的投资中心、利润中心、成本中心、费用中心四部分 共同构成了三级责任网络。国有企业全面预算管理的运行体系 是一个闭合的循环反馈系统。他以国有企业的公司经营战略为 出发点确定年度计划， 并以年度计划为基础分解成下一年度的预算目 标，各预算业务部门根据分解的预算目标编制本部门预算草案，经过 上下结合的预算编制模式， 形成正式的全面预算下达执行，在预算执 行过程中通过对
15、预算执行情况的分析、控制及调整达到预算执行过程 的事中管理。设置科学合理的预算考评指标对预算执行情况进 行考核评价， 根据评价结果对预算目标的确定进行持续改进，从而影 响公司战略的制定。由此可见，国有企业的全面预算管理对于 企业的发展十分重要。二、国有企业全面预算管理存在的问题 1、国有企业全面预算管理指标及体系不健全国有企业的全面预算管 理工作指的是企业通过搜集相关信息，对企业的内外部资源、 资金进 行整合统计， 并根据企业的运行战略制定适宜的预算目标，以对企业 的资源进行科学的配置。国有企业全面预算管理是对企业经营 管理的全过程、 全方位的控制与管理， 然而目前我国的国有企业全面 预算管理
16、指标严重不健全。很多国有企业全面预算管理指标未 与公司战略目标相结合， 全面预算管理大多侧重于企业的短期经营目 标缺乏长远的规划， 有的企业仅将全面预算作为成本费用的控制工具， 预算目标也仅侧重于企业利润表中的相关数据，这与国有企业全面预 算管理的全方位控制理念相违背。此外，一些国有企业的全面 预算管理工作实施也较为松散， 其根本原因是部分国有企业领导对全 面预算管理重视程度不够， 预算管理的组织体系不健全， 有的国有企 业全面预算管理工作未设置专职机构，只是由企业的财务部门负责组 织与实施。预算管理工作得不到专业全面预算管理团队的支持， 员工对全面预算管理工作缺乏必要的了解和培训，导致国有企
17、业全面 预算管理对企业的经营管理全过程控制与调控的作用得不到充分发 挥。企业的全面预算管理工作与企业的各责任部门相互脱节， 不能够实现对企业全过程控制， 国有企业全面预算管理工作的意义及 作用都受到了极大的影响。2、国有企业全面预算管理编制方法 不合理目前，我国大部分国有企业全面预算管理编制过于单一。 常用的全面预算编制方法有弹性预算、滚动预算、概率预算、固定预 算等，不同的全面预算编制方法有不同的优点，其有各自适用性。 多种预算编制相结合的全面预算编制方法能够结合各种编制方法的 优点，同时针对不同的企业状况实现更优的全面预算管理效果，但多 种全面预算管理编制方法相结合的预算体系及结构较为复杂
18、，因此， 许多企业为了简化全面预算管理， 往往选取单一的全面预算编制方式， 这种单一的预算编制方法大大降低了全面预算管理的效能。3、 国有企业缺乏全面预算管理监督机制目前，部分国有企业全面预算管 理工作不受重视， 形成单纯的为了有预算而建立预算，造成全面预算 编制和执行两张皮的状况。造成这种局面，其主要原因是部分 国有企业缺乏行之有效的考评和激励机制，考核双方在结果面前， 往 往一味强调客观因素的影响， 主观原因造成的执行偏差往往被故意弱 化，而后在息事宁人和没有功劳还有苦劳等观念主导下，使考评和奖 惩制度成为一纸空文无法实施。再加之企业缺乏行之有效的全 面预算管理监督体制，造成了主要负责预算
19、建立、执行的财务部门， 在没有授权的情况下， 很难取得其他预算责任部门的支持，更不要说 进行全面预算的管理和监督。4、国有企业对全面预算管理重要 性认识不足目前， 我国国有企业对全面预算管理的重要性及作用认识 不足，部分国有企业领导具有说一不二的家长式作风，领导缺乏对全 面预算管理严肃性的意识， 带头随意破坏年初订立的预算框架，下级 按照领导意志盲目服从，最终使全面预算形同虚设。再加之企 业员工对全面预算管理工作重要性认识的缺乏，以及企业缺乏有效的 监督措施，使企业全面预算管理工作人员的态度消极，工作质量大大 降低。三、国有企业全面预算管理工作改进的措施1、建立以 战略为导向的国有企业全面预算
20、管理体系全面预算管理体系是国有 企业建立全面预算管理工作的基础。一个科学合理的全面预算 管理体系，往往对国有企业全面预算管理工作起到事半功倍的作用。 首先，应根据企业自身特点，建立完善的国有企业预算管理机构；然 后， 公司预算决策机构应根据企业战略规划，提出本年度的经营目标； 第三步，将经营目标通过全面预算落实到可供操作的全面预算管理工 作指标。全面预算管理工作指标的确定应该以全方位、全过程 控制企业经营为理念，针对各个环节制定行之有效的指标；最后，国 有企业还应根据企业的经营特征与全面预算的基本目的明确全面预 算编制方法、建立完善的预算执行、反馈、考评等管理体系，进而实 现国有企业全体成员参
21、与，对企业全过程控制的全面预算管理体系。 2、优化国有企业全面预算管理的编制国有企业的全面预算编制方法 需要从企业自身运营模式、 经营理念及管理特征出发， 采取多种预算 编制方法相结合， 以上下结合的预算编制模式编制企业全面预算，其 中，固定费用提倡采取零基预算为编制基础、生产预算以作业成本为 基础编制，从而保证国有企业全面预算管理编制方法的科学性与可操 作性。3、加强对国有企业全面预算管理的控制、考评及奖惩机 制全面预算的控制、 考评和奖惩机制是保证预算实施的关键环节，一 个科学合理的预算如果没有好的控制、考评和奖惩机制， 也不会给企 业的经营管理带来实质性的提升。预算控制可从制度控制、会
22、计控制和内部稽核检查等方面进行，使国有企业全面预算工作始终处 在有效运行的模式。作为全面预算管理循环的最后一个环节 考核评价， 在全面预算管理中是不可或缺的，国有企业全面预算 考核评价可分别从预算编制、责任落实、日常预算管理等维度，对预 算责任单位进行考核评价。在预算考评结束后， 一套公平合理、 切实可行的奖惩机制可以使考评结果落在实处的同时，也提高了员工 参与全面预算的积极性。4、提升国有企业对全面预算管理工作 重要性的认识首先， 应从国有企业领导班子入手， 让领导班子成员认 识到加强全面预算管理与企业发展之间的关系，强调全面预算管理是 一把手工程， 只有公司领导的全力支持， 才能从根本上改
23、变国有企业 全面预算管理工作机制的散漫、 工作态度消极等一系列状况。其 次，加强全面预算管理在全体员工中的宣贯力度，让员工意识到全面 预算管理的重要性， 明确每个预算责任单位及员工在全面预算管理体 系中的作用，最大限度的发挥国有企业员工在全面预算管理中的主观 能动性。最后，企业应该加大对全面预算管理的投入，建立专 业的全面预算管理咨询、 培训团队，购置加强全面预算管理工作的必 要设备，进而提升国有企业全面预算管理工作的质量与效率。四、 结束语随着经济一体化发展， 我国国有企业发展遇到了许多新的问题。 国有企业全面预算管理的研究能够帮助国有企业经营管理决策更加 科学， 使国有企业的发展更符合全球
24、经济一体化的要求。因此， 探究国有企业全面预算管理存在的问题及其解决措施十分必要。 作者何悦单位天津南港工业区港务有限公司第三篇企业预算管理实 施难点和效果研究在市场经济腾飞发展的背景下，伴随着行业中企业 的规模日益壮大， 企业预算管理已经被认为是一项基本的管控经营成 本的手段之一。而面对我国经济快速发展和制度不断健全，预 算管理的导向也逐渐从传统单一方式转变为全面预算管理模式。 在实施全面预算管理之初， 众多企业的员工，乃至管理层都产生困惑， 直至执行效果大大折扣。预算管理的策略及企业内部执行都应 与时俱进，促进企业健康的，可持续性的发展。一、企业预算 管理概述预算作为一种系统的计划方案，通
25、过合理分配企业物资资源 和人力资源，得以实现企业预期的战略要求。企业预算使用企 业生产经营的预期以及战略决策的基础，通过合理量化等形式对企业 下一阶段发展的经营状况和财务情况给予详尽的说明。而企业 预算管理将企业预算的一系列实施内容作为中心，展开的管理活动。 其中包括预算的管控、执行、编制、评测以及越来越被重视的预算激 励。预算管理不但可以明确企业的发展战略目标，帮助企业制 定各部门管理指标的标准， 提高企业抵抗财务风险的能力，同时为企 业降低内部消耗，创造高效的经济效益。所以，企业预算管理 成为企业发展战略的重要环节， 也为企业日常生产经营以及科学管理 提供了重要的工具，使企业长期稳定发展和
26、可持续盈利得以实现。 二、现代企业预算管理存在的难点及问题分析财务管理制度日益完善， 相关知识不断掌握， 企业财务管理中的预算管理占比越来越高，依然 成为企业管理中相当重要的环节之一。但就目前企业预算管理 实施中，还暴露很多问题，在实施执行和策略分析上仍存在不少难点， 企业应当重视起来。一企业各层级对预算管理的思想准备不足 和观念淡薄传统观念的偏差， 导致大多数企业对财务管理认知过于局 限，仅停留在记账、费用报销以及结算等常识基础上。尽管国 家对企业财务管理的相关知识不断推广，同时加快完善各项财务制度， 很多企业对预算管理给予相当的重视，但在制定预算管理提示时仍不 完善， 存在管理脱节。少数企
27、业直接忽略预算管理环节。另 外，大多数企业把预算管理划分为财务部门专项工作，财务部门只需 要编制好年度预算， 日常运营时按照制定的预算执行，而其他部门不 需要投入太多精力在企业预算管理上。企业的决策层把对企业 的利简单控制在销售规模扩大和成本支出控制上。正是企业决 策层及相关参与者对预算管理思想上的准备不足，观念上的认知淡薄， 没有把预算管理的意识放到企业管理的重要位置，导致预算管理执行 困难，直接影响企业正常运营和良好健康发展。二预算编制中 存在的难点分析企业预算管理第一环节是预算编制，其特点是最基础 和最重要，同时也是难点之一。目前我国企业在制定预算编制 时，存在盲目性、不具实际操作意义、
28、缺乏及时性、参与度不够和太 随意。有些企业仅仅只是需要财务管理环节上存在预算管理， 来体现企业管理层次，才草率制定编制，以此来填补空白。只 是为了制定预算并非实施预算，没有意识到预算管理的根本意义，这 种形式主义体现不出实际价值。更多在意识到预算管理重要的 企业中，在制定预算编制时往往脱离本企业实际状况，单方面按照编 制的预算严格控制和限制财务支出。脱离企业动态预算模型， 不善变通，将会让制定的预算编制产生反向效果，阻碍企业正常经营。 同时，当我国现在企业施行全面预算编制时，缺乏及时性。大 部分企业会在年底进行预算编制，采用简单的递减模型， 数据则参考 上一年。或者缺少详细完整的企业组织架构，
29、使得预算编制缺 少基础。例如有些集团企业，预算编制的制定可能在下一年的 12月份才传达到集团内部各部门中，缺少及时性的预算编制会导致 集团各部门有 2 个月的真空期。近 2 个月没有预算管理制度的 约束，集团各部门为了维持内部运营顺畅，通常按照往年的预算数据 来控制支出，但这种约束显然缺乏说服力，导致类似差旅费超支、办 公经费超支等现象。另外，在预算编制制定时缺少集体参与性， 不够透明。目前大多数企业并没有专门设立预算管理机构，几 乎都是由企业决策层或领导和财务部负责人进行讨论。这样的 预算编制就缺少参与性和透明度， 极易造成企业资源在分配时丧失合 理性，在实施环节中，出现内部矛盾和沟通成本过
30、高。而预算 编制的随意性体现在企业在支出审核中没有细化到类别科目中，造成 企业发展的诸多问题。三预算执行中存在的难点分析缺乏预算 执行力度是预算执行方面的问题体现。究其原因主要仍是体现 在前期预算编制环节的不合适。当出现财务超支现象时，企业 各部门对预算执行没有相当的认知，而财务管理工作出现部门职能预 期的偏差，严肃性被质疑。如采购部实际运营支出成本不被财 务管理负责人所理解，矛盾就此产生，不利于预算执行的进行。 四预算考核，预算激励存在的难点分析预算考核在我国企业预算管理 中是缺失的，企业没有将预算最终执行结果纳入绩效考核中。充 分利用预算激励实则意义将会是提高预算执行的力度，所以健全、完
31、善的激励制度可以提高预算管理过程的约束力。三、加强企业 预算管理的措施和实施效果分析财务核心即是企业发展核心，预算管 理越来越被认为是财务管理的重要环节。用于协调各部门运营 和控制企业经济活动， 预算管理体现了重要意义， 加强企业预算管理 意识迫在眉睫。一加强宣传和培训力度，增强企业预算管理观 念企业需要积极宣传预算管理制度并加强培训，使企业各部门对企业 预算管理制度有一个重要的认知。首先可以提供企业财务部门 针对相关专业技能进行培训， 树立正确科学的预算管理理念，充分掌 握企业预算管理方法，包括预算编制和如何推动实施。培养至 少一个拥有专业素养的财务职能， 帮助企业各部门有效贯彻执行企业 预
32、算管理。其次，从企业的领导层到普通员工，都必须明确预 算管理的重要性，利用团队力量强化预算管理的执行。可以通 过企业宣传栏、 公告栏甚至政令宣达等方式， 向企业员工积极宣传预 算管理的相关知识，让企业员工做好思想上的准备，行动上的配合。 最后，由企业总经理担任负责人， 各部门管理者担任预算管理领导小 组成员，合力在企业内部推动预算管理的全面施行。另外，对 于企业已经制定的预算编制需要严格执行既定目标，不得随意更改。 二理论结合实际， 科学合理地编制和实施企业预算企业时刻面临所处 行业激烈的竞争， 受国家各项政策的引导， 使得企业需要有长期稳定 的发展策略，预算管理则能起到重要作用。与企业发展战
33、略相 匹配的预算编制可以使企业预算管理充分发挥其作用，从而促使企业 达成优化资源配置， 提高企业管理水平、 增加企业市场竞争力以及扩 大企业利润。另外，预算编制的执行实施过程需要将理论结合 实际，对于过程中发生问题应根据企业实际运营情况，及时调整，随 时修改。把预算编制的灵活性以及动态性逐渐规范成标准。 三建立信息管理系统， 选取合适的方法编制企业预算我国现在企业职 能部门众多，各部门时常各自为政，导致数据偏差、不及时和没有反 馈。严重影响企业预算管理的编制和执行。而信息数据构 建，利用财务软件和系统，可以链接企业各部门数据共享。快 速准确的数据传递让预算编制更加科学、合理，可操作性提高。 另
34、外，对企业制定后的预算目标，建立监控机制，管理企业各部门严 格按照预算规定执行，确保预算的既定目标得以实现。四、结 语企业预算的管理能够帮助实现资源的优化配置，帮助企业节约成本、 增加利润，是企业运作中应当被重视的一项。我国在企业管理 上虽有一定成就但毕竟还是停留在摸索阶段，其中暴露出来的各种问 题都是值得被重视的。采取有效措施加强企业预算管理要结合 理论与实际，在实践中不断完善，以提高企业利润，增强企业综合发 展能力，在社会竞争中保持优势。作者高洋单位鲁南中联水泥 有限公司第四篇电信企业全面预算管理研究一、全面预算管理在电信 企业的重要意义科学合理的全面预算管理在于帮助电信企业更好地 规划和
35、控制企业的成本费用， 更系统和全面地整合电信企业的各类资 源，从而最终能够提高电信企业的经济效益。首先，全面预算 管理是贯彻企业经营战略的一大工具，能够显著地有助企业的管理者 在管理过程中发挥四大职能作用， 更好地调节经营过程中的各类具体 事务，使管理过程向规范化、合理化更有序地开展。其次，全 面预算管理能够有效地监督企业的各类活动，为企业的各个部门、 各 类企业活动制定明确、 合理的执行和考核依据， 将企业的整体责任合 理划分到每个部门、 每个人员，以量化的形式更好地调节企业的运行 发展。我国的电信企业之间竞争实力日趋均衡，而在激烈的市 场竞争中，为了更好地提高经济效益， 全面预算管理的合理
36、利用成为 有效的工具，重要意义显而易见。二、全面预算管理在电信企 业的现状随着经济全球化的进一步开展，我国电信企业面临着内外竞 争力的共同抗压， 目前所有的电信企业中均开展了移动电话、移动网 络等业务，全面预算管理作为了企业进行管理的一种工具，而预算管 理的范围包括了业务预算、资本预算、财务预算等几个方面，在这一 动态过程中也出现了复杂程度高、业务预算编制的前瞻性不足、 客户 满意度的关注度不够等问题， 而目前现状可以归纳为一预算部门的履 行能力不够在全面预算管理的执行过程中，预算部门的作用程度较高， 在实行全面预算管理的过程中应该明确自身的责任，确立合理明确的 预算目标，在现有企业中会出现缺
37、乏足够的认识和重视，编制预算时 皆侧重生产，全面履行的力度不够，造成预算目标确立不明确、责任 不明确、控制力度不够等状况时有发生。二预算编制科学性缺 乏在全面预算管理的过程中， 执行部门的参与度较低， 各类业务的制 定预算标准时会有不合理、 信息不全面等问题的出现， 对于市场状况 和行业状况的把控程度弱， 会出现反馈力度较低的状况， 从而预算目 标的科学性有所缺乏。三预算编制的分析力度不够分析力度不 够的表现在于预算的目标并不能随企业环境动态地变化而变化，预算 的调整工作往往停留在基层水平， 没有在数字的分析基础上考察动态 环境带来的改变， 未能充分发挥考核的激励效力，在全面预算管理中 的预算
38、指标体系建立的全面性不够。三、电信企业全面预算管 理的加强一全面开展提质增效要做到全面预算管理的有力实行，电信 企业的管理层、 各单位部门要做到贯彻执行， 发挥整体的协调和配合 作用。在电信集团中，已制定提质增效的整体的工作方案，全 面开展本企业的提质增效工作， 企业下属的各级单位要做好接应工作， 以全面配合提质增效的开展。1 成立专门的领导机构提质增效 工作的全面开展，需要在统一领导的前提下全方位进行。成立 专门的领导机构，是具有显著必要性的。电信企业需要在统一 领导下将整体方案和任务再进行具体的细化，以划分到每个单位每个 部门，做到责任具体，责任到部门，到具体负责人，层层递进，最终 以确保
39、责任的贯彻落实。2 要加强投资管控，把好资产形成的 入口关投资的管控是全面预算管理的重要方面，要在资产的投入方面 确保严谨、严格，减少不必要的投资，做到重点投资、严格管控，提 升投资质量，确保投资的必要性，以全面开展提质增效的工作。3 强化人工成本管理， 尤其是全口径用工成本管理人工成本的支出是电 信企业成本支出的重要方面， 在全面预算管理中人工成本的管理应作 为其中的一个重要组成部分。在提质增效的工作中，应做到强 化对人工成本的管理，减少人工成本的浪费，提升用工效率，在具体 部门选择具体的用工人员， 适当减少全口径用工人员的数量，选择专 业性人才，有力控制全口径用工成本。4 要强化各项成本管
40、控 控制成本是实施全面预算管理的重要目的，而在成本的范围内， 不仅 包括资产的采购成本、人工成本，还包括加工成本、制造费用等具体 各项工作过程中的成本， 在这些具体的成本费用方面也要做到强化管 理。这也是提质增效的重要方面。二着力提升三项财务能 力企业的全面预算管理， 不仅需要加强在资产、 成本等方面的强化和 控制，以提升企业的预算质量， 也需要企业在具体运行过程中自身能 力的控制和提升。要着力提升电信企业的三项财务能力，包括 资源配置、价值管理、财务管控三个方面，从资源的选择、具体价值 的细化和财务的具体控制三个部分，全方位地加强对企业预算的全面 管理工作。1 精确精准，提升资源配置能力在实
41、行全面预算管 理中，首先要做到对企业战略目标的精确精准定位，为提升电信企业 的资源配置能力，一定要做到建立和完善规划、预算、资源配置和业 绩考核四位一体闭环管理体系，这是对资源配置的全面规划和考察， 在这四个方面做到对资源配置的精确精准，与企业的战略目标和预算 目标相一致，选择和配置合理的资产，减少资产的浪费，全面提升电 信企业的资源配置能力。2 深入划小，提升价值管理能力为更 好地提升企业的经营效益， 提升价值管理能力也是做到全面预算管理 深入贯彻的重要举措。在具体的提升过程中， 要做到产品划小、 资产划小、经营单元划小三个方面， 这是对企业具体事务的明确划分， 在具体事务的明确后， 从对企
42、业各项工作具体细分的过程中，深入化 小，层层递进，逐渐深入工作，深入提升价值的管理能力。3 集约共享，提升财务管控能力资金作为企业流通经营的重要来源，对 于财务的管理和控制， 能够使全面预算管理工作得以加强，在资金的 具体管理中， 集约共享， 一方面要加强各类风险的防范和内部控制工 作，实行有力的监督管理； 另一方面，要从本质上做到深化税务体系 建设，有效地了解各类税费的缴纳工作，对于各类税费的缴纳做到及 时，不偷税漏税，合理筹划，有效管控。同时，积极推进电子 发票进行试点工作， 运用计算机技术以更好地管理和监督企业内的各 项财务工作， 既可以减少手工做账等带来的各类错误的发生，又省时 省力、
43、方便快捷， 可以提高企业的财务工作效率，更好地对财务工作 进行监督和管理，从而有效提升企业的财务管控能力。三以财 务分析统领财务工作在实行全面预算管理中，针对财务工作， 可以采 取以财务分析统领财务工作的方式，财务分析是对财务工作管理和监 督的重要工具。它是对企业各类财务工作的具体分析，以建立 各类指标的形式来对企业财务工作中体现的的负债能力、盈利能力、 营运能力、发展能力等进行具体的考察， 针对指标的具体数值与行业 内企业、与自身相比较，最终对企业财务的具体能力进行评价，来考 察财务工作。1 要聚焦重点，及时调整财务分析包含企业财务 工作的各个方面， 在全面预算管理中， 不可能做到对所有工作
44、大力度 掌控， 此时， 应学会聚焦重点的财务工作， 在重点中严格控制和管理， 包括重大的资产、 重大的发展战略等， 以各类重点工作和目标作为考 察的具体方面， 通过指标的数值变化判断财务状况，从而可以对重大 突发情况、政策变化、商业模式、发展策略等方面进行深入的分析， 当出现较大状况时， 从而及时针对这些状况进行调整和控制，做到财 务工作的全面预算管理。2 建立财务分析共享和上下联动机制 在财务工作的完善和管理中， 应积极与各部门沟通联系， 建立财务分 析的分享和上下联动机制，通过财务分析来统领财务工作。当 对企业进行财务分析时， 出现企业的财务指标变化差异较大或者超过 预算指标数值时， 电信
45、企业可以针对数值状况及时进行调整，数值明 确显著，最终以达到对财务工作的及时调整和控制。作者洪吉 单位中国电信股份有限公司黄山分公司第五篇财务预算管理在企业 中的重要作用财务预算管理是企业进行日常管理的一个非常重要的 内容，对于一个企业能否正常发展具有非常重要的作用。从含 义方面看，所谓的财务预算管理就是对相应企业未来的财务状况所进 行的一种评估和预测， 在内容方面包含经营成本及财务状况，还有现 金收支等等价值指标在内的一种预算。进行财务预算管理，对 于综合贯彻企业相应的战略方针机制，对于企业内部计划的协调及控 制具有很大的影响力，是企业进行相应的经营活动，投融资活动，财 务活动能够顺利进行的
46、一个重要的基础。财务预算管理在企业 中的重要作用主要体现在以下几点。一、良好的财务预算管理 有利于顺利实现企业财务目标企业利用实施相应的财务预算管理工 作，能够为企业的经营管理制定合理的目标，有效引导企业进行一些 经济活动，根据已经制定的财务预算来执行，最终实现企业目标。 另外， 利用财务预算管理，企业还能对财务状况标准实行科学的评价。 要想及时发现并解决企业在预算实施当中所出现的一些问题，当期的 预算工作结束后， 相应的管理人员一定要认真分析并考评相应预算的 实际执行状况， 看其是不是同之前的预算目标存在差异，如果出现了 差异，其原因又是什么，从而对相应的财务问题进行漏洞堵塞，对具 有一定偏
47、差的思路进行合理的纠正，并且还能看到一些出现问题的原 因， 将这些当做之后工作的参考， 可以确保有效实现相应的财务目标。 二、良好的财务预算能够促进职能部门相互协调对一个企业来讲，各 个部门的职责都比较清楚， 在某种程度上虽然实现了企业内部规范化 的管理，可是不利于企业各个职能部门之间的工作整合及资源共享， 一些部门和部门之间的工作无法顺利衔接，通过财务语言管理则能有 效解决这一问题， 利用共享的信息强化各个职能部门之间的联系，从 而使各部门在相同财务预算体系当中进行良好的沟通，这样才能确保 不同部门管理者都能做出比较精准的决策，最终实现各部门共同的发 展。例如销售部门与生产部门是既相辅又矛盾
48、的关系，如不能 有效协调好二者之间的关系， 那么对企业的发展将会带来非常不利的 影响。通过财务预算确定相应的生产和销售指标，有效解决订 单和产能的矛盾， 促使两个部门按照预算完成各自的指标，通过财务 预算这一纽带，使生产部和销售部相互协调、紧密联系。三、 良好的财务预算能够加强企业全面预算管理及内部控制要想强化企 业的财务预算管理， 就必须根据相应的预算执行计划来进行，通过这 个过程，企业可以利用预算计划指标与预算执行实际情况二者之间的 对比，查出企业在经营的过程当中所存在的一些问题，从而有效发挥 预算作用。此外，对企业来讲，企业的财务预算工作会涉及到 很多环节及部门， 如果能够严格执行相应的
49、财务预算管理工作，就会 对相应的环节及部门产生重要影响，不但可引导其不断改善工作方法， 对自身的工作行为进行规范， 而且可加强内部控制， 最终降低那些不 必要的成本支出。四、良好的财务预算可以完善员工的绩效考 核对员工实行绩效考核是企业采用激励政策的一个重要途径，所以在 设定相应考核指标的时候， 就要有效结合企业相应战略目标，按照不 同部门对相应的目标进行分解， 然后由各部门分配给各个岗位的员工。 身为企业战略目标顺利实施的一个工具，企业绩效管理的指标要围绕 相应战略目标进行逐层的分解， 绝对不能同企业总体的战略目标脱节。 实行企业财务预算工作过程， 即为实现企业相应目标的工作过程，所 以必须将其当做企业实行绩效考核的一个重要评判的标准，从而确保 绩效考核的实效性及客观性， 还要利用量化指标对员工进行考核，这 样操作起来更容易， 还能使各个岗位的员工根据自身工作情况进行及 时的改进。根据财务预算当中所设定的相应指标例如公司的销 售预算指标下发到销售部门，销售部门将指标按月分解到每个员工， 人力资源部每个月根据销售人员指标完成的情况计算每个人绩效。 这样通过财务预算管理，有效的将公司经营目标与绩效考核相结合。 此外，对企业的员工实行绩效考核制度，能够把个人实际业绩同最初 的预定目标实行比较， 从而看出各位员工对企业做出贡献的多少，激 发员工们进行工作的积极性。五、实行财