水利工程建设二级建造师继续教育培训项目成本管理.pdf

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1、精品文档 . 项目成本管理 项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目 在批准的预算内完工。图1 概括了项目成本管理的各个过程，包括： (1) 估算成本对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 (2) 制定预算汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批 准的成本基准的过程。 (3) 控制成本监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过 程。 图 1 项目成本管理概述 上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。 基于项目的具体需要， 每个过程都需要一人或多人的努力，或者一个或多个小组 的努力。 每个过程在每个项目中至少进行一次， 并可在项目

2、的一个或多个阶段 （如 果项目被划分为多个阶段）中进行。虽然在本章中，各过程以界限分明、相互独 立的形式出现，但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、相互作用。 在某些项目（特别是范围较小的项目）中，成本估算与成本预算之间的联 系非常紧密， 以至于可视为一个过程， 由一个人在较短时间内完成。但本章仍然 把这两个过程分开介绍， 因为它们所用的工具和技术各不相同。对成本的影响力 在项目早期最大，因此尽早定义范围就至关重要。 在开始成本管理的这3 个过程前，作为制定项目管理计划过程的一部分， 项目管理团队需先行规划，形成一份成本管理计划，从而为规划、组织、估算、 预算和控制项目成本统一格式，

3、建立准则。项目所需的成本管理过程及其相关工 具与技术， 通常在定义项目生命周期时即已选定，并记录于成本管理计划中。 例 如，成本管理计划可规定： 精品文档 . 精确程度。 应根据活动范围和项目规模，设定活动成本估算所需达到的精 确程度（如精确至100 美元或 1000 美元） ，并可在估算中预留一定的储备金。 计量单位。 对不同的资源设定不同的计量单位（如人时、人日、周或总价）。 组织程序链接。 工作分解结构为成本管理计划提项目管理知识体系指南 （PMBOK. 指南） （第 4 版）提供了框架，使成本估算、预算和控制之间能保持 协调。用做项目成本账户的WBS 组成部分被称为控制账户（CA ）

4、。每个控制账户 都有唯一的编码或账号，并用此编码或账号直接链接到执行组织的会计系统。 控制临界值 。应该为监督成本绩效明确偏差临界值。偏差临界值是经一致同 意的、可允许的偏差区间。如果偏差落在该区间内，就无须采取任何行动。临界 值通常用偏离基准计划的百分数表示。 绩效测量规则。 应该制定绩效测量所用的挣值管理（EVM ）规则。 例如，成本管理计划应： 定义 WBS 中用于绩效测量的控制账户； 选择所用的挣值测量技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比 法等） ； 规定完工估算（ EAC ）的计算公式，以及其他跟踪方法。 关于挣值管理的更多信息，参考挣值管理实践标准3 。 报告格式。 定义各

5、种成本报告的格式与频率。 过程描述。 对 3 个成本管理过程分别进行书面描述。 上述所有信息都以正文或附录的形式包含在成本管理计划中。成本管理计划 是项目管理计划的一个组成部分。取决于项目的需要， 成本管理计划可以是正式 或非正式的、非常详细或高度概括的。 项目成本管理应考虑干系人对掌握成本情况的要求。不同的干系人会在不同 的时间、用不同的方法核算项目成本。 例如，对于某采购品， 可在做出采购决策、 下达订单、实际交货、实际成本发生或进行会计记账时，核算其成本。 项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目 决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。

6、例如， 减少设计审查的次数可降低项目成本，但可能增加客户的运营成本。 在很多组织中， 预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行的。但对 于有些项目， 如固定资产投资项目， 可在项目成本管理中进行这项预测和分析工 作。在这种情况下， 项目成本管理还需使用其他过程和许多通用管理技术，如投 资回报率分析、现金流折现分析和投资回收期分析等。 应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过 程的基本框架，以确保各过程的有效性以及各过程之间的协调性。 1 估算成本 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。见图 2 和图 3 。 成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出

7、的成本预测。 在估算成本时， 需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需 精品文档 . 要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、 购买成本与租赁 成本以及多种资源共享方案，以优化项目成本。 通常用某种货币单位（如美元、欧元、日元等）进行成本估算，但有 时也可采用其他计量单位， 如人时或人日， 以消除通货膨胀的影响， 便于成本比 较。 在项目过程中，应该根据新近得到的更详细的信息，对成本估算进行优化。 在项目生命周期中， 项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。因此，成 本估算需要在各阶段反复进行。例如，在启动阶段可得出项目的粗略量级估算 （Rough Order

8、of Magnitude，ROM ） ，其区间为 50% ；之后，随着信息越来越 详细，估算的区间可缩小至10% 。某些组织已经制定出相应的指南，规定何时 进行优化，以及每次优化所要达到的准确程度。 本过程的输入信息来自其他知识领域中相关过程的输出。一旦得到， 所有这 些信息都可作为全部3 个成本管理过程的输入。 进行成本估算， 应该考虑将向项目收费的全部资源，包括（但不限于）人工、 材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴或应急成 本。成本估算是对完成活动所需资源的可能成本进行量化评估。 图 2 估算成本：输入、工具与技术和输出 图 3 估算成本的数据流向图 精品文档

9、. 1.1 估算成本：输入 （1）范围基准 范围说明书。 范围说明书提供了产品描述、 验收标准、主要可交付成果、 项目边界，以及项目的假设条件和制约因素。在估算项目成本时必须设定的一项 基本假设是， 估算将仅限于直接成本， 还是也包括间接成本。 间接成本是无法直 接追溯至某个具体项目的成本， 因此只能按某种规定的会计程序进行累计并合理 分摊到多个项目中。 有限的项目预算是很多项目中最常见的制约因素。其他制约 因素包括规定的交付日期、可用的熟练资源和组织政策等。 工作分解结构。 项目工作分解结构指明了项目的全部组成部分之间及全 部可交付成果之间的相互关系。 工作分解结构词典。WBS 词典和相关的

10、工作详细说明识别了可交付成 果，并描述了为生产可交付成果，WBS 各组成部分所需进行的工作。 范围基准中还包括相关的合同与法律要求，如健康、安全、绩效、环境、保 险、知识产权、 执照和许可证等。 所有这些信息都应该在制定成本估算时加以考 虑。 （2）项目进度计划 项目工作所需的资源种类、 数量和使用时间，都会对项目成本产生很大影响。 进度活动所需的资源及其使用时间，是本过程的重要输入。 在估算活动资源过程 中，已经确定了开展进度活动所需的人员和材料的种类与数量。活动资源估算与 成本估算密切相关。如果项目预算中包括财务费用（如利息），或者，如果资源 的消耗取决于活动持续时间的长短， 那么活动持续

11、时间估算就会对项目成本估算 产生影响。 如果成本估算中包含时间敏感型成本，如通过工会集体签订定期劳资协议的 员工或价格随季节波动的材料，那么活动持续时间估算也会影响成本估算。 （3）人力资源计划 项目人员配备情况、 人工费率， 以及相关的奖励与认可规定等，都是制定项 目成本估算时必须考虑的因素。 （4）风险登记册 通过审查风险登记册， 来考虑降低风险所需的成本。风险既可以是威胁， 也 可以是机会， 通常会对活动及整个项目的成本产生影响。一般而言， 在项目遇到 负面风险事件后，项目的近期成本将会增加，有时还会造成项目进度延误。 （5）事业环境因素 可能影响估算成本过程的事业环境因素包括（但不限于

12、）： 市场条件。 可以从市场上获得什么产品、服务和成果？可以从谁那里、以 什么条件获得？地区和 / 或全球性的供求情况会在很大程度上影响资源成本。 出版的商业数据库。经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信 息。这些数据库动态提供具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设 精品文档 . 备的标准成本数据。还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息。 （6）组织过程资产 可能影响估算成本过程的组织过程资产包括（但不限于）： 成本估算政策； 成本估算模板； 历史信息； 经验教训。 1.2 估算成本：工具与技术 （1）专家判断 影响成本估算的变量众多，如人工费率、材料成本、通货膨胀、风险因

13、素和 其他因素。 通过借鉴历史信息， 专家判断能对项目环境进行有价值的分析，并提 供以往类似项目的相关信息。专家判断也可用来决定是否联合使用多种估算方 法，以及如何协调这些方法之间的差异。 （2）类比估算 成本类比估算是指以过去类似项目的参数值（如范围、 成本、预算和持续时 间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算当前项目的同类 参数或指标。 在估算成本时， 这项技术以过去类似项目的实际成本为依据，来估 算当前项目的成本。 这是一种粗略的估算方法， 有时需根据项目复杂性方面的已 知差异进行调整。 在项目详细信息不足时， 例如在项目的早期阶段， 就经常使用这种技术来估 算成本参数

14、。该方法综合利用历史信息和专家判断。 相对于其他估算技术， 类比估算通常成本较低、 耗时较少，但准确性也较低。 可以针对整个项目或项目中的某个部分，进行类比估算。 类比估算可以与其他估 算方法联合使用。 如果以往活动是本质上而不只是表面上类似，并且从事估算的 项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。 （3）参数估算 参数估算是指利用历史数据与其他变量（如建筑施工中的平方英尺） 之间的 统计关系， 来估算诸如成本、 预算和持续时间等活动参数。参数估算的准确性取 决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目 中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。 （4

15、）自下而上估算 自下而上估算是对工作组成部分进行估算的一种方法。首先对单个工作包或 活动的成本进行最具体、 细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或 “滚动” 到更高层次，用于后续报告和跟踪。 自下而上估算的准确性及其本身所需的成本， 通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。 （5）三点估算 通过考虑估算中的不确定性与风险，可以提高活动成本估算的准确性。这个 精品文档 . 概念起源于计划评审技术 （PERT ） 。PERT 使用三种估算值来界定活动成本的近似 区间： 最可能成本（ cM ） 。对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所 得到的活动成本。 最乐观成本（ cO ） 。基

16、于活动的最好情况，所得到的活动成本。 最悲观成本（ cP） 。基于活动的最差情况，所得到的活动成本。 PERT 分析方法对以上三个估算进行加权平均，来计算预期活动成本 （cE） 。 用以上公式（甚至用该三个估算的简单平均公式）计算出来的成本估算可能 更加准确。这三个估算能表明成本估算的变化范围。 （6）储备分析 为应对成本的不确定性， 成本估算中可以包括应急储备（有时称为 “应急补 贴” ） 。应急储备可以是成本估算值的某个百分比、某个固定值， 或者通过定量分 析来确定。 随着项目信息越来越明确， 可以动用、 减少或取消应急储备。 应该在项目成 本文件中清楚地列出应急储备。应急储备是资金需求的

17、一部分。 （7）质量成本（ COQ ） 在估算活动成本时，可能要用到关于质量成本的各种假设。 （8）项目管理估算软件 项目管理估算软件（例如，成本估算应用软件、电子表格软件、模拟和统计 软件等）对辅助成本估算的作用， 正在得到越来越广泛的认可。这些工具能简化 某些成本估算技术的使用，使人们能快速地考虑多种成本估算方案。 （9）卖方投标分析 在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，来分析项目成本。 在用竞争性招标选择卖方的项目中，项目团队就需要开展额外的成本估算工作， 以便审查各项可交付成果的价格， 并计算出作为项目最终总成本的组成部分的各 分项成本。 1.3 估算成本：输出 （1）活

18、动成本估算 活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。成本估算可以 是汇总的或详细分列的。 成本估算应该覆盖活动所使用的全部资源，包括（但不 限于）直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术，以及一些特殊的成本种 类，如通货膨胀补贴或成本应急储备。如果间接成本也包含在项目估算中，则可 在活动层次或更高层次上计列间接成本。 （2）估算依据 精品文档 . 成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。 不论其详细程度 如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。 活动成本估算的支持信息可包括： 关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）； 关于全部假设条件的文件；

19、关于各种已知制约因素的文件； 对估算区间的说明（例如， “10 000 美元 10% ” ，就说明了预期成 本的所在区间）； 对最终估算的置信水平的说明。 3项目文件（更新） 可能需要更新的项目文件包括（但不限于）风险登记册。 2 制定预算 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成 本基准的过程。成本基准中包括所有经批准的预算，但不包括管理储备。见图4 和图 5。 图 5 制定预算的数据流向图 精品文档 . 项目预算决定了被批准用于项目的资金。将根据批准的预算来考核项目成 本绩效。 图 5 制定预算的数据流向图 2.1 制定预算：输入 1活动成本估算 各工作包内每个活动

20、的成本估算汇总后，即得到各工作包的成本估算。 2估算依据 应按要求，说明成本估算的支持细节。关于成本预算中包括或不包括间接 成本的基本假设，应在估算依据中列出。 3范围基准 范围说明书。 组织、合同或其他机构（如政府部门）可能对项目资金支出 施加阶段性限制。这些资金制约因素均已列在项目范围说明书中。 工作分解结构。 项目工作分解结构指明了项目全部可交付成果及其各组成 部分之间的相互关系。 工作分解结构词典 。工作分解结构词典和相关的工作详细说明识别了可交 付成果，并描述了为生产可交付成果， WBS 各组成部分所需进行的工作。 4项目进度计划 作为项目管理计划的一部分，项目进度计划中包含了项目活

21、动的计划开始 与完成日期、 里程碑的计划实现日期， 以及工作包、 规划包和控制账户的计划开 始与完成日期。可根据这些信息，把成本汇总到相应的日历时段中。 5资源日历 从资源日历中了解项目资源的种类和使用时间。可根据这些信息，确定项 目周期各阶段的资源成本。 6合同 在制定预算时，需考虑已采购产品、服务或成果的成本及相关合同信息。 7组织过程资产 可能影响制定预算过程的组织过程资产包括（但不限于）： (1) 现有的、正式和非正式的、与成本预算有关的政策、程序和指南； (2) 成本预算工具； (3) 报告方法。 2.2 制定预算：工具与技术 1成本汇总 首先，以 WBS 中的工作包为单位对活动成本

22、估算进行汇总，然后再由工作 包汇总至 WBS 的更高层次（如控制账户） ，并最终得出整个项目的总成本。 2储备分析 通过预算储备分析，可以计算出所需的应急储备与管理储备。应急储备是 为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风 险引起。管理储备则是为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。项目经理 精品文档 . 在使用或支出管理储备前， 可能需要获得批准。 管理储备不是项目成本基准的一 部分，但包含在项目总预算中。管理储备不纳入挣值计算。 3专家判断 在制定预算的过程中，应该根据项目工作的需要，基于所在应用领域、知 识领域、学科、行业等的专业知识，来做出专家判断。这些

23、专业知识可来自受过 专门教育，或具有专门知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。专家判 断可从多种渠道获取，包括（但不限于） ： 执行组织内的其他部门； 顾问； 干系人，包括客户； 专业与技术协会； 行业团体。 4历史关系 有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。 可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成 本。 数学模型可以是简单的 （例如， 建造住房的总成本取决于单位面积建造成本）， 也可以是复杂的 （例如，软件开发项目的成本模型中有多个变量，且每个变量又 受许多因素的影响）。 类比模型或参数模型的准确性及所需成本可能变动很大。它们将

24、最为可靠， 如果： 用来建立模型的历史信息准确； 模型中的参数易于量化； 模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。 5资金限制平衡 应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与 计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。 这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。 2.3 制定预算：输出 1成本绩效基准 成本绩效基准是经过批准且按时间段分配资金的完工预算（BAC ） ， 用于测量、 监督和控制项目的总体成本绩效。它是每个时间段的预算之和，通常用S 曲线 表示，如图6 所示。在挣值管理技术中，成本绩效基准又称为绩效测量基准 （PM

25、B ） 。 图 6 成本基准、支出与资金需求 精品文档 . 2项目资金需求 根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。成本 基准中既包括预计的支出， 也包括预计的债务。 项目的资金投入通常以增量而非 连续的方式进行，故呈现出图6 中所示的阶梯状。如果有管理储备，则总资金 需求等于成本基准加上管理储备。 3项目文件（更新） 可能需要更新的项目文件包括（但不限于）： 风险登记册； 成本估算； 项目进度计划。 3 控制成本 控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。见 图 7 和图 8。更新预算需要记录截至目前的实际成本。只有经过实施整体变更控 制过程的批准，

26、才可以增加预算。只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所 完成的工作的价值， 这对项目没有什么意义， 最多只能使项目团队不超出资金限 精品文档 . 额。所以，在成本控制中， 应重点分析项目资金支出与相应完成的实体工作之间 的关系。 有效成本控制的关键在于， 对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理。 项目成本控制包括： 对造成成本基准变更的因素施加影响； 确保所有的变更请求都获得及时响应； 当变更实际发生时，管理这些变更； 确保成本支出不超过批准的资金限额，包括阶段限额和项目总限额； 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差； 对照资金支出，监督工作绩效； 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准

27、的变更； 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本； 资金需求 成本基准 支出 累计值 时间 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。 在项目成本控制中，要设法弄清引起正面和负面偏差的原因。项目成本控 制是实施整体变更控制过程的一部分。 3.1 控制成本：输入 1项目管理计划 项目管理计划包含以下可用于控制成本的信息： 成本绩效基准。把成本绩效基准与实际结果相比，以判断是否需要 进行变更或采取纠正或预防措施。 成本管理计划。成本管理计划规定了如何管理与控制项目成本。 2项目资金需求 3工作绩效信息 工作绩效信息是关于项目进展情况的信息，如哪些可交付成果已开工、进 展如何，以及哪些可交付成

28、果已完成。 工作绩效信息还包括已批准和已发生的成 本，以及完成项目工作所需的成本估算。 4组织过程资产 可能影响控制成本过程的组织过程资产包括（但不限于）： 现有的、正式和非正式的、与成本控制相关的政策、程序和指南； 成本控制工具； 可用的监督和报告方法。 3.2 控制成本：工具与技术 1挣值管理 挣值管理（ EVM ）是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。它综合考 虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。 挣值测量是一种基于综合基准的项目管理技术，以便依据该综合基准来测量项目 精品文档 . 期间的绩效。 EVM 的原理适用于任何行业的任何项目。它针对每个工作

29、包和控制 账户，计算并监测以下3 个关键指标： 计划价值。 计划价值（ PV ）是为某活动或工作分解结构组成部分的预定 工作进度而分配且经批准的预算。计划价值应该与经批准的特定工作内容相对 应，是项目生命周期中按时段分配的这部分工作的预算。PV 的总和有时被称为 绩效测量基准（ PMB ） 。项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC ） 。 挣值 。挣值（EV ）是项目活动或工作分解结构组成部分的已完成工作的 价值，用分配给该工作的预算来表示。挣值应该与已完成的工作内容相对应，是 该部分已完成工作的经批准的预算。EV 的计算必须与 PV 基准（ PMB ）相对应， 且所得的 EV 值不得大于相

30、应活动或WBS 组成部分的 PV 预算值。 EV 这个词常 用来描述项目的完工百分比。应该为每个WBS 组成部分制定进展测量准则，用 于考核正在实施的工作。项目经理既要监测EV 的增量，以判断当前的状态，又 要监测 EV 的累计值，以判断长期的绩效趋势。 实际成本。 实际成本（ AC ）是为完成活动或工作分解结构组成部分的工 作，而实际发生并记录在案的总成本。它是为完成与EV 相对应的工作而发生的 总成本。AC 的计算口径必须与PV 和 EV 的计算口径保持一致 （例如，都只计算 直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本） 。 AC 没 有上限，为实现 EV 所花费的任

31、何成本都要计算进去。 实际绩效与基准之间的偏差也应监测： 进度偏差。进度偏差（SV ） 是项目进度绩效的一种指标。 它等于挣值（EV ） 减去计划价值（ PV ） 。EVM 进度偏差可用来表明项目是否落后于基准进度，因此 是一种有用的指标。由于当项目完工时， 全部的计划价值都将实现 （即成为挣值）， 所以 EVM 进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法（CPM ）和风险 管理一起使用。公式： SV = EV PV。 成本偏差 。 成本偏差（CV ） 是项目成本绩效的一种指标。 它等于挣值（EV ） 减去实际成本（ AC ） 。项目结束时的成本偏差，就是完工预算（BAC ）与实际总成

32、本之间的差值。由于EVM 成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所 以非常重要。负的成本偏差一般都是不可弥补的。公式：CV= EV AC。还可以 把 SV 和 CV 转化为效率指标，以便把项目的成本和进度绩效与任何其他项目作 比较，或在同一项目组合内的各项目之间进行比较。偏差和指数都能说明项目的 状态，并为预测项目成本与进度结果提供依据。 . . 进度绩效指数。 进度绩效指数（ SPI）是比较项目已完成进度与计划进 度的一种指标。有时与成本绩效指数（CPI）一起使用，以预测最终的完工估算。 当 SPI 小于 1.0 时， 说明已完成的工作量未达到计划要求； 当 SPI 大于 1.0 时，

33、 则说明已完成的工作量超过计划。 由于 SPI 测量的是项目总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单 独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提早或延迟完工。SPI 等于 EV 与 PV 的比值。公式： SPI = EV/PV。 成本绩效指数。 成本绩效指数（ CPI）是比较已完成工作的价值与实际 成本的一种指标。 它考核已完成工作的成本效率，是 EVM 最重要的指标。 当 CPI 小于 1.0 时，说明已完成工作的成本超支；当CPI 大于 1.0 时，则说明到目前 为止成本有结余。 CPI 等于 EV 与 AC 的比值。公式： CPI = EV/AC。 对计划价值、挣值和实际成本等参数，既

34、可以分阶段（通常以周或月为单 位）进行监测和报告，也可以针对累计值进行监测和报告。 精品文档 . 图 9 以 S 曲线展示某个项目的EV 数据，该项目预算超支且进度落后。 2预测 随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC ）进行预测， 预测的结果可能与完工预算（BAC ）存在差异。如果 BAC 已明显不再可行，则项 目经理应预测 EAC 。预测 EAC 是根据当前掌握的信息和知识， 估算或预计项目未 来的情况和事件。 预测根据项目执行过程中所产生的工作绩效信息来进行，并在 必要时更新和重新发布预测。 工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未 来对项目产生影响的任何信息。 在

35、计算 EAC 时，通常用已完工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚需估 算（ETC ） 。项目团队要根据已有的经验，考虑实施ETC 工作可能遇到的各种情 况。把 EVM 方法与手工预测EAC 方法联合起来使用，效果更佳。由项目经理和 项目团队手工进行的自下而上汇总方法，就是一种最普通的EAC 预测方法。 项目经理所进行的自下而上EAC 估算， 就是以已完工作的实际成本为基础， 并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算。这种方法的问题是， 它 会干扰项目工作。为了给剩余工作制定一份详细的、自下而上的ETC ，项目人员 就不得不停下手头的项目工作。通常都不会为估算ETC这项活动安排独立的预

36、算，所以为估算出ETC ，项目还会产生额外的成本。公式：EAC = AC+ 自下而上 的 ETC 。 可以很方便地把项目经理手工估算的EAC 与计算得出的一系列EAC作比 较，这些计算得出的EAC 分别考虑了不同程度的风险。尽管可以用许多方法来 计算基于 EVM 数据的 EAC 值，但下面只介绍最常用的3 种方法： 假设将按预算单价完成 ETC 工作。 这种方法承认以实际成本表示的累 计实际项目绩效（不论好坏）， 并预计未来的全部ETC 工作都将按预算单价完成。 如果目前的实际绩效不好， 则只有在进行项目风险分析并取得有力证据后，才能 做出“未来绩效将会改进”的假设。公式：EAC = AC +

37、 BAC EV。 假设以 当前 CPI 完成 ETC 工作。这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行，即 ETC 工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（CPI）实施。公式： EAC = BAC / 累计 CPI。 假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作。在这种预测中，需要计算一个 由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标，并假设ETC 工作将按该 效率指标完成。 它假设项目截至目前的成本绩效不好，而且项目必须实现某个强 精品文档 . 制的进度要求。 如果项目进度对ETC有重要影响， 这种方法最有效。 使用这种方 法时，还可以根据项目经理的判断，分别给CPI 和 SPI 赋

38、予不同的权重，如 80/20 、50/50，或其他比率。公式： AC + （BAC EV） / （累计 CPI x 累计 SPI） 。上述 3 种方法可适用于任何项目。如果预测的EAC 值不在可接受范围 内，就是对项目管理团队的预警信号。 3完工尚需绩效指数（ TCPI） 完工尚需绩效指数 （TCPI）是指为了实现特定的管理目标 （如 BAC或 EAC ） ， 剩余工作实施必须达到的成本绩效指标（预测值）。如果 BAC已明显不再可行， 则项目经理应预测完工估算（EAC ） 。一经批准， EAC就将取代 BAC ，成为新的成 本绩效目标。基于BAC 的 TCPI 公式： （BAC EV ）/ （

39、BAC AC） 。 TCPI 的概念可用图 7-10 表示。 其计算公式在图的左下角， 用剩余工作（BAC 减去 EV ）除以剩余资金（可以是BAC 减去 AC ，或 EAC 减去 AC ） 。 图 10 完工尚需绩效指数（TCPI） 图 10 完工尚需绩效指数（ TCPI） 如果累计 CPI 低于基准计划 （如图 10 所示） ，那么项目的全部未来工作都 应立即按TCPI（BAC ） （图 10 中最高的那条线）执行，以确保实际总成本不超 过批准的 BAC 。至于所要求的这种绩效水平是否可行，这需要综合考虑多种因素 （包括风险、进度和技术绩效）后才能判断。一旦管理层认为BAC 已不可实现，

40、项目经理将为项目制定一个新的完工估算（EAC ） ；一经批准， 项目将以这个新的 EAC 值为工作目标。这种情况下，项目未来所需的绩效水平就如TCPI（EAC ）线 所示。基于 EAC 的 TCPI公式： （BAC EV）/ （EAC AC） 。 4绩效审查 绩效审查的对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和 低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。如果采用了EVM ，则需进行以 下分析： 偏差分析。 在 EVM 中，偏差分析是指把实际项目绩效与计划或预期绩效 相比较。成本与进度偏差是通常最需要分析的两种偏差。 趋势分析。 趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效

41、 精品文档 . 是正在改善或正在恶化。 图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发 展趋势与未来的绩效目标进行比较，如 EAC 与 BAC 、预测完工日期与计划完工日 期的比较。 挣值绩效分析。 挣值管理将基准计划与实际进度及成本绩效相 比较。 5偏差分析 使用成本绩效测量指标（CV ，CPI） ，来评估与成本基准之间的偏差大小。 分析偏离成本绩效基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，这 是项目成本控制的重要工作。 随着项目工作的逐步完成， 偏差的可接受范围 （常 用百分比表示） 也逐步缩小。 项目开始时可允许较大的百分比偏差，然后随着项 目逐渐接近完成而不断缩小。 6项目

42、管理软件 项目管理软件常用于监测PV ，EV 和 AC 这 3 个 EVM 指标，画出趋势图， 并预测最终项目结果的可能区间。 3.3 控制成本：输出 1工作绩效测量结果 WBS 各组成部分（尤其是工作包与控制账户）的CV ，SV ，CPI 和 SPI 值， 都需要记录下来，并传达给相关干系人。 2成本预测 无论是计算得出的EAC 值， 还是自下而上估算的EAC 值，都需要记录下来， 并传达给相关干系人。 3组织过程资产（更新） 可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于）： 产生偏差的原因； 采取的纠正措施及其理由； 从项目成本控制中得到的其他经验教训。 4变更请求 分析项目绩效后，可能会就成本绩效基准或项目管理计划的其他组成部分 提出变更请求。 变更请求可以包括预防或纠正措施。变更请求需经过实施整体变 更控制过程的审查和处理。 5项目管理计划（更新） 项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于）： 成本绩效基准 。在批准对范围、活动资源或成本估算的变更后，需要相 应的对成本绩效基准做出变更。有时成本偏差太严重， 就需要修订成本基准， 以 便为绩效测量提供现实可行的依据。 成本管理计划。 6项目文件（更新） 可能需要更新的项目文件包括（但不限于）： 成本估算； 估算依据。