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1、- 1 - 关键人才管理体系思路草案 目录 第一部分总体思路 一目的 二关键职位识别与关键人才管理策略 三关键人才管理体系与管理工具 四关键人才管理工作步骤 五关键人才的评估维度 六评估结果的运用 第二部分人才池 七人才地图 八继任者地图 九三类人才池 第三部分关键素质模型 十设计素质模型的作用 十一素质模型设计思路 第四部分素质评估与素质测评 十二能力评估目的 十三分层分类评估 十四360评估报告模板 十五组织气氛调查 十六内部满意度调查模板 第五部分职业发展规划 十七职业发展规划与继任者计划联系 十八职业发展通道 十九明确每个职业阶梯对时间上的原则要求 第六部分人才培养 二十培养对象 二十
2、一 能力发展需求分析矩阵 二十二 培养计划 二十三 能力发展轨迹 - 2 - 第一部分总体思路 一 目的 业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键 职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。 如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备 以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影 响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下 目的： a)锻造一支高素质、 高境界、高领导力的干部队伍， 和一支高素质的专业人才队伍。 b)明确和落实关键人才
3、责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。 二 关键职位识别与关键人才管理策略 关键职位选择原则： 1.这些职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用； 2.这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘； 3.这些职位在组织内部属于中高层级； 4.根据公司业务发展、组织架构的变动，关键职位可能发生变化。 三 关键人才管理体系与管理工具 独特人才 / 非常设职位 以任务或项目形式， 与外界合作， 以减少 企业成本。如专家顾问、咨询公司等。 核心职位 关注对公司战略贡献的评价； 提供定制化的培训，重点培养， 关注长期投入， 形成 企业独特的核心竞争力。 关键职位 内部
4、选拔与培养为主，并不断深化关系， 强调长期合 作，以增强公司核心竞争力。 采取倾斜的薪酬策略，为职责、绩效、能力而付薪。 辅助职位 采取外包方式或者根据特别任务招募； 根据目标完成情况考核，关注差错率； 提供限于流程、规章的操作性培训； 为工作结果（计件/计时）付薪。 通用职位 根据经验外部招募； 根据职责进行考核； 提供满足工作要求的短期培训； 采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪。 高 人 才 市 场 上 的 稀 缺 性 低 低对公司战略或业务的重要性高 - 3 - 四 关键人才管理工作步骤 职业发展 & 继任者计划 人才发掘人才评估向管理层反馈 人才吸引 组织推荐 人 力系统发 掘（人才盘
5、 点） 360评估 上级评估 组织气氛调查 群 体评估（评 职报告） 绩效考核结果 运用 周边绩效考核 结果运用 建 立职业通 关和任职标 准 建 立人才梯 队（人才池） 关 键人才预 警机制 干 部作风建 设 设 计培养计 划 多方位培养 人才地图 继任者地图 关 键人才能 力评估报告 组 织气氛调 查报告 述职会议 内 部客户满 意度调查报 告 员 工动态调 查报告 关键人才管理制度 关键职位素质模型 确 定 组 织 核 能 力 确 定 关 键 职 位 清单 设 计 关 键 职 位 素 质 模 型 评 估 现 任者、差 距分析 制 定 现 任 者 发 展计划 明 确 关 键 职 位 继 任
6、 侯 选人 评 估 继 任者 制 定 继 任 侯 选 人 发 展 计划 从 公 司 业 务 壮 况 、 战 略、职能 策 略 明 确 组 织 的 关 键 能力 继 任 计 划 涵 盖 的 关 键 职 位 清 单 关 键 职 位 的 素 质模型 管理能力 专业能力 核心价值 关 键 职 位 上 现 任 者 与 素 质 模 型 之 间 的 差 距 分析 管理能力 专业能力 核心价值 关 键 职 位 上 现 任 者 的 发 展 计 划 发 展 计 划 类型 发 展 计 划 目标 具 体 职 位名单 具 体 继 任 侯 选 人名单 关 键 职 位 的 继 任 侯 选 人 与 关 键 职 位 素 质 模
7、 型 之 间 的 差 距 分析 管理能力 专业能力 核心价值 发 展 计 划类型 发 展 计 划目标 - 4 - 五 关键人才的评估维度 a)对人才的评估坚持从四个方面进行评估：企业文化认同度、人品与职业操守、能 力（管理能力和专业能力） 、业绩。 b)对人才评估坚持分层分类的思想： 六 评估结果的运用 业绩 专业能力 管理能力 核心 价值 总监 经理 专业人员 战略 领导者 辅助人员 能力（管理 /专业） 人品与职业操守 文化认同 评估的结果运用表 能 力 高 低高业绩 A. 加速培养，为更重要职 能作准备。可以在目前 或短期内接任重要职务 或扩大权责，以加速成 长。 B.持续加强领导能力，
8、为重要 职能作中期准备。并在每 季委员会中关注，给予能 发展领导力的横向任务。 向A推进。 D.不宜养成 /不投入。绩 效 不 佳 或 指 派 不 利。辅导绩效并观 察。 C. 持续加强专业能力， 展现出高领导潜能。 需加强专业技能指派 项 目 以 增 进 工 作 技 能，朝 A推进。 不同层级和不同职位系列的评估重点、标准、工具有所不不同 - 5 - a)A 类人员：考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划； b)B/C 类人员：给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业绩和能力水平； c)D 类人员：给予警告，甚至淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快 对该岗位的继任计划。 第二
9、部分人才池 七 人才地图 a)人才地图可直观反映现任岗位上人员与岗位要求匹配情况和发展潜力。 b)人才地图符号代表意义： a)“XXX”代表现岗位上人员的姓名 b)“字母 /数字”代表该岗位人员的任职状态和发展潜力。 数字： 1-胜任力表现突出，2-胜任力表现一般，3-胜任力表现较差； 字母： A- 已准备好， B-有发展潜力，准备度1-2 年， C- 现职位不很适合暂无发展潜力。 c)绿色代表该岗位在职人员表现优秀，红色代表该岗位任职人员需要替换或在岗观 察。 八 继任者地图 总经理 XXX 1/A 副总经理1 XXX 1/A 副总经理 2 XXX2/A 副总经理3 XXX 3/C 副总经理
10、4 XXX 1/B 副总经理5 XXX 2/B 部门经理 1 XXX 1/A 部门经理 2 XXX 2/B 部门经理 3 XXX3/C - 6 - a)人才预警 ： 工程部经理任职状态为 “3/C ”（胜任力表现一般， 并且不具培养潜力）， 而该岗位无继任人选，因而需纳入人才预警系统，招聘部门和分公司总经理需重 点关注，并采取措施。 b)人才培养责任预警 ：办事经理能力和发展潜力都很好，并具备晋升到更高职位或 轮岗到其职位发展的能力，但由于没有培养出合格的继任者，因此很可以丢掉晋 升或轮岗的机会。需将此情况反馈给办事处经理，以提醒其注意培养继任者。 九 人才池 人才池 内部人才储备池管理培训生
11、外部人才储备池 a)内部人才储备池 ：人才地图中任职状态为“1/A ” 、 “1/B” 、 “2/A ” （即现岗位胜 任力表现突出或良好、发展潜力突出或良好的人员），纳入上级关键职位后备人 才的储备池。 b)管理培训生 ：每年有计划地从高校招收优秀应届毕业大学生，并对有管理能力潜 力或特质的毕业生， 纳入管理培训生范围， 并在半年后帮助其设计职业发展规划， 尽而对其进行有计划的培养。 c)外部人才储备池 ：发展比较快的战略业务单元（SB） 、或即将新增的战略业务单 元，即懂管理又有专业能力的复合人才和专业人才通常需求比较大，对该类人才 通常会集聚在相关行业的几家优秀的企业之中，这几家企业相关
12、人才的联系方 式、职务、能力状态（比较粗略的了解）等信息需要掌握，以便需要是能定点借 挖进而缩短人才引进周期、提高人才引进质量、降低人才引进风险。 第三部分关键素质模型 十 设计素质模型的作用 为人力资源能力管理和开发提供衡量尺度，为人力资源管理工作从职位管理向能力 管理转变提供条件，是组织能力管理和关键人才管理工作的基础和核心工具。 十一素质模型设计思路 XXX分公司总经 理 运营商部经理 XXX 2/B 商务部经理 XXX 2/A 产品部经理 XXX 2/B 工程部经理 XXX 3/C 办事处经理 XXX 1/A 第一继任人选 XXX 第二继任人选 XXX 第一继任人选 XXX 第二继任人
13、选 XXX 第一继任人选 XXX 第二继任人选 XXX - 7 - a)素质模型设计方法：基于以下分析，我们在素质模型的设计方法将以战略演绎和 职位分析为主、关键事件访谈为辅： i.组织和员工的技能必须与企业的策略发展紧密结合，以加强我们达成目标和 绩效的能力，因此素质模型设计必须承载企业战略对相应职位的要求； ii.相同职位上的人员绩效表现存在差异，绩优者所具备的特质，是人才选拔、 培养应该关注的内容。 b)能力指标提练原则： i.通用能力指标：每一个工作都必须具备某些专业和管理的技能，某些技能会 被应用到所有的岗位 ，如沟通能力。 ii.关键工作能力指标：每一个工作都能分解成很多细化的技能
14、以达致卓越的工 作表现，但 某些技能对其工作的影响会比其他技能更重要，这些技能会被称 为“关键的工作能力”。 iii.能力指标及级别组合：能力和其级别应反映最优化（适合）的工作要求，某 些员工可能具备比工作岗位所需要的技能和级别更广和更高。 c)素质模型中的能力框架 组织的关键 能力 企业的策略 发展 员工的技能 需求 企业策略与能力模型紧密结合 员工的技能需求以达 致卓越的绩效表现 从组织的关键能力明 确员工的技能需求 从企业策略明确 组织的关键能力 核心价值专业能力管理能力 ?完成一个工作所必须具 备的产品、流程和技术 应用的知识和能力 ? 这一能力是区别此类职 位与其他类别职位的重 要依
15、据，具有独特性 ? 通常每个岗位具备58 各关键能力 ?反映组织对不同岗位所 必须具备的通用技能 ?这一能力是所有员工都 应具备，只是对不同层 次的员工，要求程度不 同 ? 通常每个岗位具备8 10个关键能力 ? 所有的工作岗位都需要 具 备的根本特点和品质 关键的工作能力 - 8 - d)素质模型中能力级别设计 e)编辑素质清单。例如某公司的管理能力清单： 能力层面能力名称能力描述 策略面 前瞻性拟定组织远景，并能鼓舞人心共同迈向目标 策略思考 透过分析目的，详细事前规划，并进行长期全方位的考量来制订 决策 执行面 目标导向 注重目标的达成，对自己和他人都有很高的期望，并推动自己和 他人高水
16、平地完成任务 解决问题能力 通过概念性和系统性的思考，能及时和有效地确定、分析、组织 和解决问题能力 计划和组织 设立清晰目标、分配工作优先次序、详细追踪进度，适时采取相 应行动以确保目标达成 推动变革接受新观念，驱使变革以达成目标 人员管理面 授权任用有才华人士，赋予重要任务及充分自主权使其达成目标 员工发展为自己或协助员工职业生涯规划，并适时给予辅导和发展机会 绩效管理设立绩效目标，考核评估结果，并提供适时的辅导和奖励 建立人际关系 网络 积极建立人际专业网络以利于工作协调与业务进行 基础面 沟通力 根据不同听众的特点，清晰地、 简明地和坦诚地交换信息和观念， 并能倾听和接受其他人的意见
17、团队合作 注重团队的目标和结果，并了解其他同事的需求，调整自己的目 标以协助其他同事完成工作 从“角色”出发，客户化级别 管理能力 5 战略领导者级的 4 总监级的 3 经理级的 2 专业人员级的 1 辅助人员级的 从“技能”出发，标准化级别 专业能力 5 专家级的 4 高级的 3 有经验的 2 受过训练的 1 基本的 核心价值 不可接受的 可接受的 从“企业文化”出发 - 9 - 可信度 在与人的交往中能展现个人的专业性，并能赢得客户或他人对自 己的信心 f)编辑素质词典。素质词典模板： 素质名称：素质类别： 素质定义： 级别等级标准 g)设计关键职位素质模型，与职位分析相结合。如，专业能力
18、设计思路如下： 案例，某公司销售与市场（属于专业能力类别）在几个相关职位的能力配臵与组合： ?与每个岗位组结合 ?通常每个岗位具备5 8个关键工 作能力 ?围绕主要功能而组成的专业知识和 技能，如销售、市埸、财务、人力 资源等 ?选用标淮化的能力级别 ?工作所需的专长技能 例子 ?客户关系管理 ?市埸调研 ?销售计划等 关键工作能力 管理能力专业能力核心价值 建立如何有效展示工作角 色价值的认知 需要什么产品和相关服务 的知识和技能去履行我的 工作角色 ? 需要什么步骤和相关流程 的知识和技能去履行我的 工作角色 ? 需要什么知识和相关的应 用技能去履行我的工作角 色? - 10 - 专业能力
19、类别： 销售与市场 营销 总部分公司办事处 产品经理分公司总 经理 分公司营 销经理 分公司产 品专员 办事处经 理 客户代表 1 市场调研 2 2 2 1 2 市场拓展 2 4 3 3 2 3 销售计划 4 3 3 2 2 1 4 市场推广计划 3 3 2 2 2 5 市场运作 2 3 2 2 3 2 6 销售技巧 3 3 3 2 3 2 7 客户关系管理 3 3 3 2 3 2 8 厂商选择 3 9 新产品引进与推广 4 3 3 2 2 1 10 产品知识 3 4 3 3 2 2 11 运营商管理 3 2 12 渠道管理 3 3 3 1 2 2 案例，某分公司总经理的素质模型： 管理能力（总监级）专业能力核心价值 等级素质指标等级素质指标素质指标 3 目标导向5 市场拓展 3 解决问题4 销售计划 3 计划与组织3 客户关系管理 2 推动变革2 产品知识 2 员工发展3 运营商管理 3 绩效管理5 渠道管理 1 建立人际关系2 业务敏锐性 3 沟通力2 市场运作 1 团队合作 2 可信度