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1、. . 目录 前言全面预算管理方案的编制基础和目的. 1 一、全面预算管理方案的编制基础 1 二、全面预算管理方案编制的作用与目的. 1 第一部分预算组织 3 第一章预算管理委员会. 3 第二章预算管理工作组. 3 第三章预算责任网络. 4 一、预算单位的界定. 4 二、乌苏里江制药预算责任网络的界定 . 4 第二部分预算编制 5 第四章预算目标及其指标体系 5 一、预算目标的确定. 5 二、预算指标体系. 5 第五章预算编制方法及编制时期 5 一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算） 5 二、以零基预算的编制方法编制费用预算. 6 三、编制固定预算. 6 四、建立总经理机动费用基
2、金 6 第六章预算编制程序. 6 第七章各预算单位的业务预算编制内容及编制方法. 7 一、销售部的预算编制内容及编制方法 . 7 . 二、生产车间的预算编制内容及编制方法. 8 三、供应部预算. 9 四、其他职能部门的费用预算 9 五、财务部预算. 9 第三部分预算执行 11 第八章预算执行 . 11 第九章预算监控 . 11 一、建立责任会计体系 11 二、建立预算报告体系 11 三、预算监控体系. 12 第十章预算调整 . 13 一、预算调整原因. 13 二、预算调整程序. 13 三、例外事项. 13 第四部分预算考核 14 第十一章预算考评 . 14 一、预算考评原则. 14 二、预算考
3、核与成本费用控制考核的对接. 14 第五部分实施全面预算管理的相关条件 15 一、推行全面预算管理的前期准备 15 二、实施全面预算管理的条件 15 . 前言全面预算管理方案的编制基础和目的 一、全面预算管理方案的编制基础 全面预算管理方案是建立在黑龙江乌苏里江制药有限公司（以下简称乌苏里 江制药）组织结构、 部门职责说明、 乌苏里江制药财务控制体系及其他内部控制 制度的基础之上。 （一） 乌苏里江制药组织结构 （二）乌苏里江制药财务控制体系是一种相对集权的管理模式，各分子公 司和职能部门不具有对外投资和融资的权限。 （三）部门职责说明和其他内部控制制度见乌苏里江制药相关的管理制 度。 二、全
4、面预算管理方案编制的目的与作用 全面预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的集规 划、控制和考核于一体的企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审 批与下达、预算执行与反馈监控、预算调整以及预算考评等环节。 （一）全面预算管理的最终目的是确保各项经营目标的顺利实现 全面预算管理是目标管理的重要支持工具，预算管理为公司整体战略服务， . 不同发展时期，不同的经营战略，管理重点不同，预算管理的重点也会不同。 （二）预算能够促进管理者事前规划的意识，促进公司计划工作的开展 计划是预算的基础， 因此，预算能促使企业的各部门提前制定计划，避免企 业盲目发展， 遭受不必要的经营风险和
5、财务风险，制定和执行预算的过程， 就是 企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目 标保持动态平衡的过程。 预算能够促使管理者思想超前，即对市场的可能变化情 况作出预测和准备， 认真考虑完成目标的方法， 使企业目标和政策与企业资源有 效对接。通过企业预算，各部门、单位可经常对比、分析自身业务活动与各自奋 斗目标的差距、 与企业总体目标的差距， 从而及时采取有效措施加以改进，以保 证企业预算圆满完成。 （三）预算能够促进企业内部各部门间的合作与交流 预算使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各 部门的责任， 便于各部门之间的协调， 避免由于责任不
6、清造成相互推诿的事件发 生，它能调动企业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。 （四）预算能够提供企业绩效的评价标准，便于考核 预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了 标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与 控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活 动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。 企 业 战 略 预 算 目 标 预 算 编 制 预 算 执 行 预 算 考 评 薪 酬 计 划 . 第一部分预算组织 第一章预算管理委员会 结合公司现行的治理结构和管理机制，公司在董事会
7、下设公司预算管理委 员会，预算管理委员会根据董事会的授权行使预算管理职责，向董事会提交年度 预算方案、汇报预算执行情况和预算管理工作进展情况。预算管理委员会是非常 设机构，根据需要召开会议。 公司预算管理委员会作为预算管理决策层，是公司预算管理的最高权力机 构，该委员会主任由公司董事长担任，成员包括董事、总经理、副总经理、财务 总监。 预算管理委员会职责： （一） 审查批准公司的各项全面预算管理制度和实施办法，包括与全面预 算管理有关的考核与奖惩办法； （二） 根据公司发展战略和中长期发展规划，提出年度发展目标，作为预 算编制的依据； （三） 批准和下达公司的年度全面预算方案； （四） 确认预
8、算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调 整方案； （五） 批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中 部门间所出现的矛盾； （六） 批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案。 第二章预算管理工作组 公司设置预算管理工作组， 作为公司预算管理的执行机构， 公司总经理任组 长，由财务部牵头并由公司各部门经理组成。公司预算管理工作组采取定期例会 制度，财务部作为公司预算工作组的日常办公机构。 公司预算管理工作组职责： （一） 组织公司的预算编制； （二） 组织各职能部门和生产车间执行公司批准的预算； （三） 跟踪、协调、监督预算执行情况； （四） 修正和调整在预算执行过程中
9、出现的问题和偏差； （五） 评价与分析各部门预算执行情况，进行预算考核。 . 第三章预算责任网络 一、预算单位的界定 全面预算管理要求任何人和任何单位不得游离于预算责任体系之外，公司各 职能部门及生产车间均作为预算责任网络的预算执行主体（即预算单位）。通过 预算单位界定强化对预算责任主体和预算责任主体负责人的预算责任。 二、乌苏里江制药预算责任网络的界定 乌苏里江制药预算责任网络包括两个层次，即公司层次和各职能部门、 各分 子公司层次。 第一层次：公司。公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心，对 乌苏里江制药整体的净资产收益率负责。 第二层次：各职能部门、各分子公司。 （一） 销售部为
10、费用中心，编制销售收入预算和销售费用预算。 （二） 供应部为费用中心，根据各分子公司编制的生产预算编制采 购预算、采购费用预算。 （三） 生产部费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核各分子 公司的生产预算。 （四） 工程部费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核各分子 公司的设备维修费用预算。 （五） 行政部费用中心，编制本部门及公司主要领导的管理费用预 算，审核公司各部门的办公费用预算。 （六） 人资部费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核公司各 部门的工资费用预算。 （七） 监察部费用中心，编制本部门的管理费用预算。 （八） 财务部费用中心，编制本部门管理费用预算，同时编制财务 费用预
11、算、 资本支出预算、 筹资预算以及编制预计利润表、预计现金流量表等财 务预算。 （九） 各分子公司现阶段为标准成本中心，根据销售预算编制本公 司的生产预算和费用预算。 . 第二部分预算编制 第四章 预算目标及其指标体系 一、预算目标的确定 公司预算目标为目标利润， 目标利润的确定按照公司资产的实际状况以及市 场情况等加以确定。预算目标的确定必须体现公司战略导向。 二、预算指标体系 公司预算目标采用综合预算指标体系，体现公司的利润导向、 效益与规模兼 顾、短期利益和长期发展均衡、外部市场开拓和内部管理效率提高并重的原则。 预算管理目标体系分为四部分： 基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标。 （
12、一）基本指标作为预算指标体系中的核心指标，按照责任中心的不同， 其基本指标设置也不相同。 1.公司作为投资中心，其基本指标为投资报酬率； 2.成本费用中心的基本指标为可控成本费用降低率。 （二）辅助指标进一步规范公司的经营效益，包括应收账款回收率、 长期 借款偿还率和资产保值增值率。 （三）修正指标包括市场占有率等指标， 修正指标在基本指标和辅助指标 的基础上，突出公司经营的关注点，对战略因素进行补充。 （四）否决指标包括安全生产等指标， 对预算单位的预算目标实行一票否 决制。 第五章 预算编制方法及编制时期 一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算） 在公司实行预算管理的初期， 公
13、司管理经验以及预算经验不足，很难对较长 时期做出准确预测， 因此公司采取滚动预算的编制思路进行年度预算的编制，即 预算的编制采取长计划、短安排的方式进行，在编制预算时，先按年度分季，并 将其中第一季度按月划分， 建立各月的明细预算， 以便监督预算的执行。 其他三 季可以粗略一些。到第一季结束后再将第二季的预算数按月细分，依此类推。 公司编制的年度预算和月度预算，是公司预算管理的指令性标准， 不得随意 突破，预算的调整需按照例外事项的管理原则进行管理。其调整审批权归预算管 . 理委员会（详见第十章：预算调整） 。 二、以零基预算的编制方法编制费用预算 公司职能部门（费用中心）根据其岗位职责和具体
14、任务， 以作业分析为基础， 用零基预算的方法，确定本部门的预算支出。具体步骤如下： （一）各责任单位根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要 哪些员工参与、 每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费 用。 （二）为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的， 以 及需要开支的数额； （三）对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本 -效益分析”，将其所 耗与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价； （四）在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分成若干层 次，排出开支的先后顺序； （五）最后按照所确定的费用开支层次和顺序，汇总得出本单位费用预 算。
15、 三、编制固定预算 考虑到公司预算管理现状， 暂不编制弹性预算， 所有预算均为固定预算。 待 公司预算编制水平有较大提升时，再以弹性预算方式编制全面预算。 四、建立总经理机动费用基金 考虑到公司实行预算管理的初期预算编制存在不完善性，为更好地开展工 作，更快捷的对市场状况做出反应，减少协调成本， 公司建立总经理机动费用基 金，基金总额一般占公司总预算的1%-2% ，由总经理控制， 对于部分预算外支 出可以经总经理批准后在总经理机动费用基金中列支。 第六章预算编制程序 全面预算的编制从每年10 月 1 日开始，到 12 月 31 日结束，按照“自上 而下自下而上自上而下”和“分级编制、逐级汇总”
16、的程序进行。 预算编制程序分为下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准和下达执行。 （一） 下达目标。公司董事会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步 预测，在决策的基础上， 于每年 9 月底以前提出下一年度企业财务预算目标，包 . 括销售目标、成本费用目标、 利润目标和现金流量目标， 并确定预算编制的政策， 由预算管理委员会下达各预算执行部门。 （二） 编制上报。各预算执行部门按照财务预算委员会下达的财务预算目 标和政策， 结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门预算方案，于 10 月底前上报预算管理工作组。 （三） 审查平衡。预算管理工作组对各预算执行部门上报的预算方案进行 审查、汇
17、总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理工作组应当 进行充分协调， 对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行部门 予以修正。 （四） 审议批准。预算管理工作组在有关预算执行部门修正调整的基础 上，编制出企业预算方案， 报预算管理委员会讨论。 对于不符合企业发展战略或 者财务预算目标的事项，预算管理委员会应当责成有关预算执行部门进一步修 订、调整。在讨论、调整的基础上，预算管理工作组正式编制年度预算草案，提 交董事会审议批准。 （五） 下达执行。预算管理工作组对董事会审议批准的年度总预算，一般 在 12 月 25 日以前，分解成一系列的指标体系，由预算管理委员会逐级下达各
18、 预算执行部门执行。 第七章各预算单位的业务预算编制内容及编制方法 一、销售部的预算编制内容及编制方法 （一） 销售收入预算 销售预算是全面预算的编制起点，生产、材料采购、仓储费用等方面的预 算，都要以销售预算为基础。 销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各 种产品历史销售量的分析， 结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、 地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。 根据销售预测确定未 来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入: 预计销售收入 = 预计销售量*预计销售单价 销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起 到对企业销售活动进行约
19、束和控制的功能。 （二） 销售费用预算 按照零基预算方法分销售区域、分费用项目进行编制并汇总。 . 二、生产车间的预算编制内容及编制方法 生产预算是根据销售预算进行编制， 产品分步骤生产的公司后一步骤的生产 预算是根据前一步骤的生产预算进行编制，辅助车间的生产预算是根据基本生产 车间的燃料及动力预算编制。 （一） 生产预算 生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基础。产品的预计生 产量可根据预计销售量和期初、期末的预计库存量确定，主要有几个关键环节， 一是要预计期初产成品存货， 二是要预计期末产成品存货， 这要根据企业的销售 渠道和销售能力而定，然后计算预计生产量。公式是： 预计生产量
20、 =预计销售量 + 预计期初产成品存货 -预计期末产成品存货 （二） 直接材料预算 直接材料预算是一种以生产预算为基础编制的显示预算内直接材料数量和 金额的计划。 数量部分构成企业实物数量表示的预算的一部分。直接材料预算要 根据生产需要量与预计采购量以及预计原材料存货进行编制，而预计采购量与预 计原材料存货的情况， 要根据企业的生产组织特点、 材料采购的方法和渠道进行 统一的计划， 其目的是为了在保证生产均衡有序的进行的同时，避免直接材料存 货不足或过多，影响资金运用效率的生产效率。 某种材料预计数量的计算公式是： 材料预计数量 =预计生产量 *单位产品的材料需用量 +预计期末存货 -预计期初
21、存货直接材料 （三） 直接人工预算 与直接材料预算相同， 直接人工预算的编制也要以生产预算为基础进行。基 本计算公式为 : 预计所需用的直接人工总工时=预计产量 *单位产品直接人工小时 （四） 制造费用预算。 制造费用常按其成本形态分为变动制造费用和固定性制造费用两部分。固定 性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计。变动性制造 费用根据预计生产量乘以单位产品预定分配率进行预计；而半变动制造费用则可 利用一元线性模型 Y=A+BX 进行预计。（其中 A 表示固定部分， B 表示随产量 . 变动部分，可根据统计资料分析而得） 。 为了全面反映企业资金收支，在制造费用预算中，通常
22、包括费用方面预期 的现金支出。 制造费用预算为两个步骤： 首先计算预计制造费用， 然后再计算预 计需用现金支付的制造费用，各自的计算公式为: 预计制造费用 =预计直接人工小时 *变动性费用分配率 +固定性制造费用 预计需用现金支付的制造费用=预计制造费用折旧摊销 三、供应部预算 （一） 原辅材料采购预算 原辅材料采购预算中采购数量是根据生产车间的直接材料预算、制造费用 预算中需外购材料部分的数量汇总，并根据仓库库存数量、 合理损耗等状况综合 确定，采购价格根据市场情况确定。 （二） 备品备件采购预算 备品备件采购预算根据经工程部审核后的备品备件需求计划，结合库存状况 由供应部制订。 （三） 采
23、购费用预算 采购费用预算根据业务需要采取零基预算方式进行编制。 （四） 采购资金预算 采购资金预算是根据原辅材料采购预算、备品备件采购预算、 采购费用预算 情况，并根据付款情况预测由供应部编制。 四、其他职能部门的费用预算 各职能部门的费用预算全部采取零基预算的编制方法进行预算编制。 五、财务部预算 （一） 财务费用预算与本部门管理费用预算 采取零基预算的编制方法进行预算编制。 （二） 管理费用预算 . 汇总各职能部门的管理费用预算而得。 （三） 资本支出预算 资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资 产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。 （四） 筹资预算 筹
24、资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款还本 付息的预算， 主要依据企业有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等进行 编制。考虑到筹资活动的被动性，有时也将筹资预算视为资本预算的一部分。 （五） 财务预算 1. 现金预算 现金预算是反映预算期内现金流转状况的预算，是反映全部经济活动有关现 金收支方面的汇总反映。 现金预算包括现金收入、 现金支出、现金余缺三项内容。 现金收入包括预算期初现金余额和预算期内发生的现金收入，如销售收入， 应收账款收回、票据贴现等。 现金支出包括预算期内发生的各项现金支出，如支付材料采购款、支付工资、 支付制造费用、 支付销售及管理费用、 上缴税金
25、、支付股利、进行资本性支出等。 现金余缺是指预算期内每一期可动用现金数与现金支出数的差额，根据现金 余缺情况可采用适当的融资方式来调节现金余缺。 2. 预计损益表 预计损益表反映了预算期内企业的经营成果。汇总后的税后净收益可以与目 标利润相比较， 如有差距， 应进行单一项目或综合性调整，以争取达到或超过目 标利润。 预计损益表主要依据销售预算、制造费用预算、 单位生产成本预算、 期末存 货预算、销售及管理费用预算、有关的专门决策预算及现金预算编制。 3. 预计资产负债表 由于预计资产负债表编制较为困难，根据成本效益原则，现阶段暂不编制。 . 第三部分预算执行 第八章 预算执行 公司预算方案一经
26、批准下达， 即具有指令性， 各预算单位必须严格执行。 同 时，为了更好地执行全面预算， 各预算单位必须将本部门预算指标分解到内部各 单位、各环节和各工作岗位， 形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的 完成。 各预算单位应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将年度 预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。 公司应当强化现金流量的预算管理， 严格按照全面预算组织和监控资金的收 付，按时组织预算资金的收入， 严格控制预算资金的支付， 以保证企业有足够的 资金用于必需的支付准备。 对于预算内的资金拨付， 必须按照授权审批程序执行； 对于预算外的项目支出， 应当
27、经过特殊的审批程序， 具体办法见乌苏里江制药内 部控制体系。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。 第九章预算监控 为了便于预算执行结果的统计与考核，公司财务部在进行正常的会计核算之 外，还须进行责任会计记录。 各预算执行单位要定期报告财务预算执行情况，并 随时向预算管理工作组以及预算管理委员会反映预算执行中发生的新问题，查找 形成原因，提出改进措施和建议。 公司进行责任会计核算采取单轨制， 即一般会计核算与责任会计核算在用友 软件系统中共用一套账目。 一、建立责任会计体系 公司的各职能部门作为费用中心，公司在进行费用核算时， 管理费用除按费 用项目进行二级明细核算外， 还必须按各职
28、能部门进行明细核算。营销费用全部 计入销售部门，财务费用全部计入财务部门。 二、建立预算报告体系 按照预算责任单位的不同， 分别设立费用中心预算反馈报告、投资中心预算 反馈报告。 公司财务部门每月向公司预算管理工作组报送各职能部门的预算执行情况 资料，预算管理工作组汇总上述资料和报表，编制公司预算执行情况报表，上报 公司总经理办公会。 . 预算反馈报告分为基本报告和特别报告。基本报告反映预算责任单位正常的 经营状况， 是定期编报的预算反馈报告，在基本报告中分别列示预算数、实际完 成数及其差异，并按照重要性原则对差异额和差异率较大的项目进行重点分析及 文字说明。特别报告是对预算责任单位在预算执行
29、过程中的非常事项进行非定期 编报的反馈报告，以文字进行说明。 公司每月召开预算工作组会议， 讨论预算执行中发生的问题， 查找问题形成 的原因，提出改进的措施和建议， 预算执行情况报表由公司预算工作组上报预算 工作会议。 对不同的预算报告内容建立不同的预算报告频率,报告频率见下表。 预算反馈报告频率表 预算反馈报告项目日报周报月报季报年报 销量及销售收入 产量及生产成本 采购量及采购成本 成本预算执行月报 费用预算执行月报 成本预算执行季报 费用预算执行季报 经营活动现金流量 利润表 现金流量表 三、预算监控体系 在预算信息反馈系统中， 体现分层反馈和监控的观念。 公司预算管理工作组 对公司及公
30、司职能部门预算执行情况加以监控。 同时， 公司监察部定期或不定期地对公司和各职能部门上报的预算执行报表 的真实性和准确性进行审计，并就审计中发现的问题上报公司预算管理委员会。 通过预算执行过程中的预算反馈报告，反映预算执行情况。 对于与预算目标 偏差超过10% 的项目，要重点分析产生偏差的原因，及时采取修正措施。预算 反馈报告经经该预算单位第一负责人签字后，上报预算管理工作组， 作为预算考 核的基本依据。 . 第十章 预算调整 一、预算调整的原因 在执行年度预算的过程中，由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营 方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力， 将导致预算结果产生重 大偏差
31、的，公司预算方案才可以进行调整。 对预算目标影响较小的例外事项，可以在总经理机动费用基金中列支，不需 要申请调整预算。 二、预算调整的程序 预算调整实行逐项、 逐级审批制度， 统一由预算管理工作组负责调整，重大 预算调整经预算管理委员会批准。 为强调预算的严肃性，公司一般只进行一次预算调整。 预算调整程序需要经过申请、 审议和批准三个程序， 其调整程序同预算编制 程序。 （一）预算调整的提出 预算单位向主管领导 （公司总经理或主管副总经理）提出预算调整申请， 阐 述预算执行的情况、 客观因素变化情况， 及将要进行的预算调整对预算执行造成 的影响和预算调整幅度。 （二）预算调整的审议 主管领导同
32、意后的预算调整申请采用逐级审批方式审议，通过后报公司预算 管理工作组审议。 （三）预算调整批准 公司预算调整经公司预算管理工作组分析审核后，提交预算管理委员会审议 批准，然后下达执行。 三、例外事项 对预算执行中出现各种突发事件包括自然灾害等重要的、不正常的事项按照 例外管理原则调整，此时的预算调整是预算外调整， 其调整程序同预算编制程序。 . 第四部分预算考核 第十一章预算考评 一、预算考评原则 各级预算考评主体对预算目标同实际执行结果对比，评价与分析预算执行情 况。 预算考评原则包括： (一)目标原则：以预算目标为依据，按预算完成情况评价预算执行者的 业绩。 (二)激励原则：以预算目标作为
33、预算执行者业绩评价的主要依据，考评 必须与激励和约束机制相结合。 (三)时效原则：建立动态预算考评制度，在每月和每季均进行考核，年 度进行总考评。 (四)例外原则：对影响预算执行的重大因素，如政府政策、市场变化、 重大自然灾害等，考评时作为特殊情况处理。 (五)分级考核原则：预算考评要根据预算组织责任体系层次和预算目标 分解层次进行。 (六)公开、公平、公正原则：对预算执行效果的考评，坚持公开、公平、 公正并实行透明化的考核原则。 二、预算与目标管理及绩效考核的对接 要把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，从而使经营者、职工与 企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、
34、职工的积极 性和创造性。 为了加强预算考核的效果，预算考核指标的制定应具备可行性，在符合企业 发展总目标的前提下，使预算单位在尽较大努力时能够得以实现；在“自下而 上”编制过程中，应防止预算松弛的现象，即预算执行者低估收入、高估成本、 夸大完成预算的困难等。 预算考核只是各预算单位业绩考核体系中的重要组成部分，而不是全部，一 定要根据各预算单位的实际情况，适当的增加其他非财务指标， 才能全面有效的 衡量其经营管理绩效。 . 第五部分实施全面预算管理的相关条件 一、推行全面预算管理的前期准备 （一）实施必要的预算管理培训，强化公司预算管理意识，将预算管理作为 公司运作和管理的主线，对预算内的经营
35、活动完全授权，对预算外的经营活动严 格审批。 （二）明确公司的长期发展战略和业务定位以此确定公司预算目标。 二、实施全面预算管理的条件 （一）领导重视 全面预算管理不单是一种管理方法和管理制度，更是一种管理思想与管理意 识，实行全面预算管理， 公司领导必须高度重视， 向员工贯彻全面预算管理的思 想和意识，带头遵守有关的预算管理制度，使全面预算管理的思想深入人心。 （二）全员参与 全面预算管理要求全程覆盖、全员参与，预算的编制、下达、记录、考核等 都不仅仅是财务部门的工作，而要求公司全体员工共同参与。 （三）健全内部管理制度 与预算管理密切相关的内部管理制度包括准确的业务原始发生记录、高效的 内
36、部会计信息支持系统和传递系统、灵敏的会计反馈系统、完善的财务会计信息 分析系统等。 （四）完善管理信息系统 推行全面预算管理需要及时准确的收集和处理大量的信息，这种信息支持已 大大超出了常规财务会计信息的范畴，不仅要求财务信息，而且要求非财务信息； 不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息；不仅要求企业整体信息，而且要求分部 信息；不仅要求企业内部信息，而且要求企业外部信息。 成功的预算要求经由技术分析的数据具有正确性和准确性，否则它是不会被 接受和实施的。全面预算管理需要有先进科学的内部信息系统以保障预算管理的 可行性和科学性。 单纯的课本内容，并不能满足学生的需要，通过补充，达到内容的完善 教育之通病是教用脑的人不用手，不教用手的人用脑，所以一无所能。教育革命的对策是手脑联盟，结果是手与脑的力量都可以大到不可思议。 单纯的课本内容，并不能满足学生的需要，通过补充，达到内容的完善 . 教育之通病是教用脑的人不用手，不教用手的人用脑，所以一无所能。教育革命的对策是手脑联盟，结果是手与脑的力量都可以大到不可思议。