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1、. . 华为优秀实践： HRBP 的工作理念与实践 刘冰 ? 2016-07-19 10:27? 资讯 HRBP 华为 HR 工作 导语 HR 三支柱中， HRBP 就是一个非常关键的支柱。什么是是HRBP ，怎么样做才能够做好 HRBP ？ 本文是 2016 年 6 月 7 日“G 友会百群联播”精华版 主讲：刘冰 来源： GHR 云课堂 刘冰：各位线上的朋友大家好，我是刘冰，非常高兴有这个机会，和大家一起分 享 HRBP，先简单自我介绍一下，我2000 年毕业，毕业之后进到研发体系，做 了 8 年的研发和研发管理，然后转到人力资源体系，先是在产品线，做了3 年 的 HRBP，然后在人力资源
2、部的人才管理部，做干部与人才管理HRCOE 做了三 年。 我从研发转到人力资源之后，发现和自己想象的还有很大的差异，原来做研发， 我能感受到我的工作对公司的业绩和价值，到了人力资源之后， 我的工作与公司 的这个业绩好像没有什么直接的关系，我看不到我的价值了， 这个可能也是我们 . . 很多人力资源人士经常问的一个问题，我们人力资源的价值在哪里？这是我们每 一位人力资源可能都在共同思考的地方。 在困惑期我看到了一篇文章让我很有感触，它的标题很唬人， 叫做炸掉人力资 源部，是 1996 年哈佛商业评论的原主编所写，说这个部门无法为公司的价值 增值所做出的具体贡献， 无法给公司创造有效的价值， 所以
3、他建议你们的人力资 源管理部门炸掉算了。 经过我们人力资源几十年的探索，那么在一二十年前出现一个新的潮流，也就是 HR 三支柱， HRBP 就是一个非常关键的支柱，什么是HRBP？华为公司在这个 领域方面， 做的是最早的， 那么也是积累最丰富的， 那么今天就来探讨一下什么 是是 HRBP，怎么样做才能够做好HRBP。 . . 1 HRBP 的核心是什么？ . . 1.1 HRBP 是一个工作理念，核心是针对业务痛点提供解决方案。 为什么说 HRBP 是一个工作理念？ HRBP，叫做业务伙伴， “伙伴”给我们带来 一个新的理念， 我们人力资源的价值， 究竟在哪里， 它提出了一个很好的思路 业务伙
4、伴。 而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务， 识别痛点， 那么能够针对 痛点提供解决方案。 那么这个方案， 可能是人力资源方案， 也可能和人力资源看 似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。 比如我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。首先， 这个团队老员工少， 新员工多， 骨干员工就更少了， 所以整个团队的这个战斗力 非常弱；第二个问题这个团队技术积累做的不是太好，三个月以前犯的错， 三个 月以后换个人做又会犯同样的错误；第三个整个的团队的员工的士气比较低落， 员工经常加班加点去赶进度， 但是部门的业务， 依然不成功， 长期如此员工就很
5、 疲惫。 问题很多，但是当前最需要解决什么？是员工的士气改善还是其他的问题，那么 我又深入做了调研， 通过调研发现， 当前我们的这个部门， 最需要做的不是员工 士气改善， 也不是什么技术， 而是什么呢？要做平台规划。这个部门它是有三个 硬件平台，支撑产品线，高、中、低三类产品的开发，那么这三类产品，几十款 产品，三个平台，功能都差不多，那么三个平台，它的工作量，可能就是三，如 果说修改可能的问题数也是三。 但是如果能够做规划优化成一个平台，那么工作 量理论上能够减少到三分之一，那么问题数，理论上也能够减少到三分之一。 . . 经过调研，我们发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案
6、做 的很细致， 那么很到位， 所以部长接受了， 马上就投入了有十几个骨干去做平台 规划和开发，半年过去了平台搞出来，一应用效果立竿见影，工作量大幅下降， 问题数大幅减少， 员工有更多的时间去赶进度去解决问题。部门的产品越来越成 功了，最后虽然没有做什么士气改进活动，但是员工的士气自然就上来了。 这个案例我们可以看到，我们感受一下，那么这个案例我们人力资源做了什么， 好像看似做了一些和人力无关的事情，我们给业务部门一个平台规划的方案，那 么这个方案， 好像是一个技术方案， 好像后面人力资源没有关系，但是那么这个 是我们人力资源做出来的，是我们BP 做出来的。 那么这个案例告诉我们： 人力资源必须
7、做什么是源自业务的需要。因为业务的痛 点需要我们帮助它改善， 那么解决方案， 并不一定非得是人力资源方案。就像这 个案例一样， 它可能就不是一个人力方案，那么有人可能问， 那么这个方案我不 懂技术， 我们能做得出来吗，那么这个方案我告诉大家， 那么我也不懂这门技术， 虽然我是搞研发的但是我是做另外一个领域的研发的。 为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来？理念没有一个字没有一句话是 我的原创， 都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈， 把他们 挖掘出来，梳理出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。 . . 1.2 HRBP 的工作方向就是为业务部门创作价值 虽然解决方案不是
8、我的原创， 只是我的一个挖掘收集， 但是它的价值我们可以看 到，真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫 做 BP，BP 就是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。 我们人力资源很多部门把自己定义成一个管控部门，我管控你的招聘， 我管控你 的绩效，我管控你的晋升， 有的人力资源把这个意味着是一个服务部门，那么在 我看来无论是管控部门无论是服务部门，我觉得都不是太到位。 首先说管控， 你人力资源想管控你管控得了吗？比如说招聘，一个岗位空缺了这 个岗位，要求是本科毕业以上，但是业务部门，他面试了一个大专生，但是他觉 . . 得非常不错，他想要，人力资源部说
9、不行， 那么问题来了，那人力资源都不同意， 你能够承担这个责任吗？业务部门想要可以，那么你想清楚了。 人可以要， 那么 同时要这个人如果没有用好，如果不合适，那么后果你怎么能让人事部门承担 呢？ 那么选人用人在华为看来都是业务部门， 那么这样才是责权利统一。 所以我们讲， 什么叫做 BP，首先我们说它是一个工作理念，它强调我们人力资源做什么，BP 做什么，做什么这个工作源头是源自业务的需要，不是我们人力资源认为它是怎 么样，这个是我们人力资源容易犯错的，我们常常以专业的思维看业务部门，这 样容易忽视业务部门的需要。 BP 它强调人力资源做什么？源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何 价值
10、的，只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。 你花了很多的时间搞 了一个方案， 但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾， 就是一 堆白纸。哪怕你用了最好的技术，最先进的理论，还没有任何的价值，所以它为 业务部门的这个成功，带来了这个作用，它才有价值。所以咱们说好，BP 首先 是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长他是公司老板的BP。 其次 BP 才是一个工作岗位，专门设置BP 的岗位人员，深入一线，那么直接去 感受业务的需要， 直接针对业务的需要， 去展开人力资源工作。 在这里面我们特 别强调我们是叫做业务伙伴， 而不是叫业务部门的伙伴， 我们的工作输入是来自 业务部的需
11、要，不是业务部门的需要， 有人说，业务部门和业务部不是一回事吗， 不是一回事。 . . 业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受， 而业务部门的业务呢？我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案， 解决业务的痛点。 在华为呢，标配是 150 到 200 会配一个 HRBP， 要求 HRBP， 它的工作位置是在业务部门，那么HRBP 和业务部门在一起办公，和业务部门 的员工在一起工作，那么通过这样的要求，我们期望，BP 能够理解业务，能够 识别出痛点，能够有效解决业务的问题。 . . 1.3 HRBP 与 HRCOE 及 HRSSC 之间的内在关系 BP 要
12、想做到这个工作，就需要另外两个角色的大力支撑，另外两个角色一个是 HRCOE，一个是 HRSSC。 HRCOE 我们称之为人力资源的领域专家，HRSSC，称为人力资源人事服务共享 中心，我们首先说HRSSC，是人事服务共享中心，是把人力资源人事行政类的 工作，比如说合同的签署五险一金、 考勤等等全部把它剥离出来这个人事服务共 享中心，由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让HRCOE 和 HRBP 能 够聚焦专业性工作，避免被这个人事树形工作所干扰。 HRCOE 定位是什么？ 两个关键定位， 第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者，看护者，维护 者；第二个它是公司人力资源这些领域制度、流
13、程在整个公司一致性落地的一个 推动者。 那么 BP 定位是什么？ 第一个理解业务， 识别痛点， 能够针对业务的痛点， 提供人力资源整体的解决方 案；第二个 BP 是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的，一 个支撑者。那么为了把这些事情做好，我们说BP 你就要具备， HRCOE 这些相 关的关键领域的知识和技能， 特别是像这个领导力的培养，绩效管理， 人才的这 个管理等工作。这些工作，是必须非常核心的。 . . 所以我们说 BP 要站在 HRCOE 肩膀上，能够把 HRCOE 相关领域的这些技能能 够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。 1.4 华为的 HRBP 的六个角色
14、 那么为了把 BP 做好，那么在华为又给BP 专门定义了这个相应的角色、职责， 一共是 6 个。 第一个是称之为 BP 业务战略伙伴； 第二个 BP 是 HR 解决方案的集成者； 第三个 BP 是 HR 的运作者； 第四个 BP 是员工关系管理者； 第五个 BP 是变革的推动者； 第六个 BP 是核心价值观传承的驱动者。 这六个角色就是华为定位BP 呈现给业务部门的一个角色职责，那么这 6 个角色 我们说既可以说是某一个BP 的这个定位呈现，也可以是BP 团队的整体呈现。 某一个 BP 能力很强经验很丰富，可以把6 个方面的角色同时都做好，可以直接 呈现给业务部门，这6 个角色，如果说有的BP
15、 能力稍微弱一些，工作经验稍微 薄弱一些，可以是依赖于整个团队，通过团队的力量来呈现给业务部门。 1.5 HRBP 与业务部门和人事部门的归属关系 . . 我们说 BP它可以是属于业务部门， 也可以属于人力资源， 那么就根据公司 HRBP 它的这个成熟程度， 在不同的解读可能要去做不同的这个设置。比如说华为在这 个 BP 的建设初期，那么 HRBP 它的这个组织关系，就属于人力资源部，它实线 要向人力资源部汇报，虚线向业务部门汇报。 现在在华为 BP 所在的这个部门是BUHR 管理部，那么这个管理部呢， 它实线是 属于所在大部门业务的管理者， 虚线属于上级人力资源管理体系。要这样设置？ 有些公
16、司 BP 一设置的初期就是把BP 它的这个职务关系实现归属于业务主管， 那么这个有什么问题，就是BP 抱怨说我们把自己做成了一个大秘的这个角色， 助理的角色没有体现BP 的什么价值。 那么这个就是在 BP 还没有成熟的这个时候，就把BP 实现设置在业务部门也有 问题，因为 BP 刚刚开始实施，大家对BP 的定位和职责都不是很清晰，都处于 这个探索的阶段，如果把BP，实现的这个归属于业务部门，业务主管它可能就 会根据自己的这个理解，去要求BP，业务主管不是人力资源专业人士，那么他 的分工可能就会背离BP 原来的这个 HR 的方向，就有可能会把BP 做成这个秘 书或者助理，就不再是原本的BP。 把
17、这个 BP 实线归属于人力资源，通过这个来确定BP 它的工作方向能够在整个 人力资源的大框架下工作， 不背离人力资源框架。 业务部门主管可以提要求， 但 是最终 BP 做什么，还是要在整个人力资源的大框架下，在整个人力资源的战略 的这个框架下，去工作，运作若干年之后，成熟了，业务主管和人力资源的主管 定位职责达成共识了， 那么这个时候可以把BP 的这个实线的管辖权可以放到业 务部门。 . . 为什么 BP 又可以放到业务部门呢？ BP 它的工作有可能会在一定的程度上，背 离业务部门的这个要求， 因为它的工作方向和目标， 毕竟是由上级人力资源的部 门要求，而不是直接受业务主管的要求，很有可能背离
18、业务主管的这个方向，所 以呢在 BP 成熟之后，就可以把BP 的这个实现管辖权放到业务主管，那么这样 的话，能够确保对业务的要求，能够相应及时而且高效。 . . 2 HRBP 的挑战是什么？ 1.1 HRBP 的第一大挑战：究竟如何才能真正理解业务？ 到底怎么样才算是理解业务，那么这个是我们说，对BP，什么叫理解业务？说 核心的思想，是要站在公司领导，站在组织管理者，它的角度去理解。业务成功 它怎么样做才能成功，那么决定业务成功背后的关键要素是什么。 你在这些关键要素上面组织当前的现状是什么，那么现状和期望的差距， 差距就 是痛点，那么这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。那么怎么样全
19、 面的去理解业务痛点， 一种方式是根据自己的理解，自己的认识去了解， 这个理 解不够系统不够全面。 我们建议用一些成熟的模型帮助我们更好的理解组织，那么模型很多， 那么在华 为推荐用的一种模型是BLM 模型， 全程叫做业务领先模型。 那么它是从华为 IBM 引入， 开始是作为战略管理的一个工具， 后面人力资源特别是BP发现这个模型， 也可以更好的帮助我们人力资源去理解业务，识别出它的痛点， 然后把它用于做 业务理解的一个参考模型。 BLM 模型告诉我们，决定组织业务成功的关键要素，两大类，一类是战略，一 类是执行。 什么是战略？ . . 核心要点，一个是战略意图，第二个是市场洞察，第三个是创新
20、焦点，第四个是 业务设计。那么战略意图是指我们到底想在这个行业排第几，市场洞察就是看市 场，看宏观政策环境， 看技术的发展， 看对手看我们价值客户他的一个关键的诉 求，那么市场洞察结果是什么，是洞察整个市场的发展的一个大势，一个趋势， 那么这个趋势，给我们的机会点在哪里，它的风险在哪里。趋势看到了，机会点 看到了风险看到了， 那么下边就是创新焦点， 也就是我们怎么样做， 能够更好的 去抓住这个市场的一个机会，规避这个风险，能够比对手做的更好。 创新怎么创？ 不是说仅仅考虑你当前有什么，我们说超越你当前的职业， 要有宏大的追求， 那 么通过这三个维度的战略意图， 市场洞察，创新焦点我们比如说我们
21、的业务设计， 那就是谁是我的客户， 他的价值诉求是什么， 我们如何更好的做满足客户的需要， 比对手做的更好。 举一个例子，华为手机，那么这两年做的还可以， 前几年做的大家感觉比较一般， 为什么？就是源自于一个产品的mate7 ，这个小小的火了一把，卖得不错，为 什么卖得不错。三个卖点，第一大屏，第二个是大容量，第三个卖点是全金属外 壳，这个三大卖点满足了什么人士，特别是白领还有商务人士的这个需求，那么 这些人，希望大屏可以在手机上处理这个信息，第二个电池耐用不要老充电。那 么第三个希望能够外观大气。而华为mate7 刚好满足这几个方面，大屏6 寸大 电池 4000 毫安，全金属外壳看起来高大上
22、，一上市就一炮打响，所以这个就是 很好的定位设计。 . . 中国智能手机前 5 强出来了，我们看到了有一些原来的排在前5 强之内的，被 挤出去了，我们看到前5 强里面，联想不见了，中兴没有了，那么挤进前5 强 的，华为排到第一， oppoV5上来了，带来一个问题就是大家都是做智能手机， 有些人做的不好，有些人做的好，方向都差不多，但是在学苹果，那么这个就是 执行。有些组织执行力强， 就能把该做的事情做的很好，那么有些组织执行力弱 一些，做的就不是那么好。 1.2 HRBP 的第二大挑战 究竟如何执行落地？ 执行有三个关键要素，一个是组织，一个人才，一个是文化氛围。那么组织呢， 就包括组织的结构
23、，业务、流程、规章、制度，那么人才呢，就包括在各个职能 点和流程上的人， 就包括我们管理干部还有专业岗位上的员工，那么这些人他们 的能力和他们的意愿。 文化氛围是非常的关键的一个环节，华为极为重视。 资源是会枯竭的， 只有文化 才会生生不息，那么华为呢一直强调，奋斗文化。华为认为，公司的成功不是靠 什么金钱，不是靠什么技术，也不是靠什么背景，而是靠奋斗，老板说，华为的 成功是基于奋斗。 举个例子，那么伊拉克战争，战争结束之后，有美国政客说，美国士兵在伊拉克 战场上流血牺牲， 而中国人在伊拉克没有流血但是坐享其成，为什么这样说， 说 伊拉克结束，全国重建，就有这个全国各个方面的重建，那么就包括，
24、通讯网络 重建，重建就招标，招标现场一没有爱立信的人，第二也没有阿尔克，也就只有 . . 华为的这个员工在场， 所以整个这个通讯搭档就给了华为，就整个华为公司坚守 在伊拉克的这个岗位上，为赢得这个大单奠定了基础。 所以我们说这个文化行为一点也都不虚，直接影响员工的观念， 而观念呢又影响 行为，那么通过文化氛围来去建立，与员工向上的一种观念， 达成共识激发员工 去为工作积极的进去。 . . 1.3 HRBP 的关键人才工作 管理干部 那么 BLM 模型告诉我们，这个痛点，无外乎就是组织，在人才，在文化氛围方 面，这也是我们人力资源能够做的事情，那么作为BP，能够做的，主要是在人 才方面，我们就简
25、单看一下BP 在人才方面，做什么，那么主要就是来看管理干 部，BP 人才重点管理对象也是管理干部，一个团队战斗力取决于这个团队的管 理者。 团队的管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力，所以说提升业务主管他 的这个管理意识和管理水平就是BP 的一个关键性的工作。 怎么来提升这个管理者的它的这个意识和管理水平？ 那么就要去看我们当前管理者遇到的这个痛点在哪里，那么痛点我们大家其实都 很清楚。我们现在管理者， 一般常见的问题无外乎就几个。第一个我们很多的管 理者，特别是从业务骨干部门上来的，他们知道是什么问题， 也就是忙于具体的 业务，忙于技术问题，对管理对组织能力建设的这个重视和投入，非常的
26、不足。 那么不仅如此还有一个现象， 高层干中层的这个事， 中层干基层的活， 基层的员 工没事就想着员工的这个发展，那么这个问题就是我们常说的这个缺位和错位， 高层没有做高层该做的事情， 我们称之为缺位， 高层做了中层的事情我们认为是 错位，高层把下属培养出来你可以喝茶去了这个是大错特错，即使是培养出来了 也不可能喝茶， 为什么因为你高层有很多高层该做的事情，这个不可能授权给其 他人的，这个是高层必须做的，比如说定战略，建组织，梳文化，这个是高层要 . . 做的，这个就是管理意识的问题， 第二个才是管理的这个技能，如何去做好这个 定战略，如何去做好建组织。 所以我们在这个干部的管理方面，需要解决
27、好三大问题。 第一个问题， 是管理干部的他的一个意识问题。我在这个层面， 我在这个领域的 管理岗位上，什么是我的工作重点，我的工作方向应该在哪里。 第二个我要掌握做好这些职责所需的知识和技能。 第三个我有意愿去履职我有意愿去学习成长，那么这个是关键的。 那么要想实现 这一点的话，单纯靠培训，培养是不够的，那么要靠一个管理体系。 好干部，是管理出来的。 好干部的管理在华为主要包括三各方面，第一个是管理 岗位的认知标准， 第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留，第三个确保选 任与预留能够真正落地的运行机制。 那么什么是管理认知标准？ 就是建立一个文件明确这个层面这个应该是干什么，比如说华为定义，
28、 这个研发 的基层管理者，叫做专业队伍，领技术，带队伍，那么是业务交互责任人，他是 团队知识技能的带头人，他是团队建设责任者。 那么认知标准有什么用？ 第一个，牵引规范约束带领岗位管理者做事情，第二个是选任预留的这个基础。 那么选用这个核心是什么，也就是考核，干部考核什么，很多的公司，考核组织 . . 业绩，我们说是不够的， 那么考核什么，考核一要看业绩，那么单靠业绩还不够， 我们还要看管理干部的这个管理过程和管理的效果，要基于他的这个认知的要求 去考核，这个才是关键的，干部的要求是什么，我们就要考核什么。 干部培养方面，如何去培养？ 我们说培养的核心是履职， 成功履行岗位的职责。 为了成功履
29、职， 我们说培养的 这个核心第一个目标就是帮助管理者理解岗位的角色认知；第二个帮助管理干部， 掌握履职所需要的这个知识和技能。 华为呢有几个重要性的这个培养方法，第一个是叫做角色认知， 课堂培训第二个 是角色认知案例研讨， 第三个叫做角色认知管理辅导。 那么第四个叫做角色认知 诊断辅导。 那么作为 BP 能做什么， BP 能做的就是企业直接使用合适的辅导的方法，去辅 导业务主管。那么具体怎么辅导，因为这个时间关系，我就无法给大家继续谈， 我们后面有这个专门的BP 课程，可以在课程里面给大家详细的探索，作为BP 怎么样做，更好的去直接的辅导业务主管，去体现BP 的价值。 好，那么讲到这里，这个时
30、间差不多了，那么非常的感谢大家，BP 给大家在这 整体上给大家做了一个介绍，后面我来回答一下大家的这个问题。 . . 问题 1： HRBP 和 COE 如何形成沟通闭环？如果COE 团队无法给予在 战略上的支持， 但又不下放战略性的支持职能到HRBP 上，那么 HRBP 如何平衡？ 刘冰：第一个问题， HRBP 和 COE 如何形成沟通闭环，这个怎么理解呢，我们 说 BP 和 COE 他们是一个战略合作关系，以华为为例，那么COE 是定义成领域 专家，比如说他是领导力、开发领域，绩效管理、薪酬管理，员工关系等各领域 的专家，那么他可以干什么，他就要去探索在各领域的方法论、工具、模板、制 度、流
31、程，那么 BP 干嘛， BP 就要能够对这些方法制度流程，要能够理解和掌 握，能够针对业务的痛点，把这些方法给整合在一起，形成一个完整的方案。 去解决业务的问题，我们举个小例子，比如说企业文化建设，那么上个月，和河 南郑州一家企业在交流，那么这家企业，他有一个企业文化办，文化办呢，现在 . . 面临一个挑战，那么老板要求，老板很重视企业文化建设，那么要求呢，把这个 文化建设建立起来， 那么企业文化办面临一个挑战，不知道如何建立起来， 前期 做了一些工作， 但是发现效果不好， 在我们看来一个企业想要有效的落地企业文 化，那么这个不是说，单纯的靠一个文化办，这个模块就可以做完的，他需要能 够能够整
32、合我们 COE 各个领域。 那么在华为的企业文化建设经验，四个方面。 第一个作为公司作为公司的这个管理者，必须要旗帜鲜明地树立企业文化，那么 这个企业文化必须植根于公司的这个核心业务，从这个业务要素里面提炼出来。 那么有些公司把这个文化观搞成一个勤奋友善，这个在我们看来作为一个高效， 去定义这个文化观这个没有问题， 但是作为一家企业你定这个勤奋和公司业务有 什么样的关系，不是太直接，你华为怎么定，也就是成就客户。成功来源于对客 户价值的这个满足， 让客户满意了才会买我的产品。 所以文化第一关键的就是旗 帜鲜明的倡导树立文化，这个文化是要从业务中来。 第二个倡导出来之后， 要把文化落入到，各组织
33、各岗位员工，他的工作要求上去。 比如说我们说，以客户为中心，强调客户者文化，通过战略要求，去分析为了让 客户成功，我们应该做什么，然后形成这个举措，分解到各组织，形成各组织各 岗位员工要求， 那么这样的话组织的重点工作， 员工的重点工作就体现出成就客 户这样的一个价值诉求。 第三个如何让要求真正的变成， 员工的行动， 那么这个华为的经验就是给火车头 加满油，打破平衡拉开差距给奋斗者更大的回报，不让雷锋吃亏。 也就是谁干的 . . 多，谁干的好， 谁给公司贡献大就给他最大的这个回报，这个就把员工的晋升关 联在一起，把精神和物质激励紧密关联在一起，我们说只有这样的关联才能让文 化有生命力。 第四个
34、就是要通过干部队伍去落地文化，干部就是公司的这个核心力量。 我们说 这些制度流程， 你的分配制度， 他也是靠我们管理干部执行的，管理干部的这个 意识和水平不到位的话， 那么你再好的这个薪酬管理也很难进入到位，所以管理 艺术管理水平， 就直接决定我们管理运作的是否到位，所以我们说管理干部是公 司文化的这个践行者， 所以要抓干部， 那么这四个方面， 把这个四个方面全做好 了之后才能够更好的把文化落地，所以这个就是我们说的BP 和 COE 他们的一 个协同。 BP 它是直接面对业务的这个需要，站在COE 的肩膀上，整合 COE 的方法，工 具面向业务的需求提供一个完整的解决方案，去解决，业务的痛点，
35、 这个就是我 们说 BP 和 COE 的一个合作。 问题 2：COE 团队，如果无法给予支持，那么怎么办？ 这个其实对 BP 的要求非常高，那么首先COE 只能说是在各个模块大的这个方 向的工具方法上， 给予支持，他不可能对某一些具体的这个这些问题给出一些具 体的方案，这个是不可能的，那么这些方案就要由我们BP 去做了， BP 要求非 常高。 . . 在华为要求 BP 两个来源一个是从COE 过来一个是从业务管理者过来，要求 BP 必须要懂和 BP 相关的这个关键的COE 的领域知识，比如说人才管理，比如说 干部管理，比如说绩效管理，比如是薪酬管理，比如说培养，这些都是BP 要具 备的，也就是
36、说 BP 要独立工作，也就是要站在已经有的一些方法甚至念，可以 根据自己的经验， 针对业务的部门的这个需求， 独立的去制定方法论， 不一定非 要依赖于这个 HRCOE。有方法更好，没有方法我们自己要去根据这个业务的需 要去创造方法，解决业务的痛点。 所以说如何平衡？这个平衡的核心就是要求非常高了，在华为要求BP 从 COE 来，那么同时要求 COE 要从 BP 来，这个两类人可以轮换。 那么要求 BP 从 COE 中来，要求你至少精通一两个COE 领域的这个知识，那么要求COE 从 BP 来， 要求 COE 要懂业务，你的方法论，模板的工具不能够纸上谈兵，必须要从业务 需要入手，针对业务的痛点形成大的这个完整的这个有效的解决方案，提供给 HRBP，让他们，有要的去解决业务的痛点，那么这个就是BP 和 COE 的一个协 同。 好，非常的感谢大家，那么问题回答完了。