华为员工绩效考核管理办法(0618184503).pdf

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1、,. ;. 机密 员工考核管理办法 ,. ;. 目录 第一章总则 . 2 第二章考核组织和管理. 2 第三章考核程序 . 4 第四章季度考核 . 8 第五章年度考核 . 10 第六章申诉及其处理. 12 第七章附则 . 13 附件一季度考核流程图. 14 附件二考核评分表及填表说明. 14 附件三考核指标评定表. 25 附件四考核统计表 . 32 附件五考核申诉流程图和表格. 40 ,. ;. 第一章总则 第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极 性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条适用范围 XXXA 东环有限公司 （以下简称公司） 的所有员工均需

2、参加考核。 总经理由董事会负 责考核，不在本办法考核范围之内。 公司员工分成 4 个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以 便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新 员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体 绩效。 第四条考核原则 （一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。

3、第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第二章考核组织和管理 第六条考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考 ,. ;. 核于次年一月二十日前完成。 第七条考核职责划分 （一）考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会 领导考核工作，承担以下职责： 1、最终考核结果的审批； 2、中层管理人员考核等级的综合评定； 3、员工考核申诉的最终处理。 （二）人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、制定考

4、核原则、方针和政策； 2、拟定考核制度和考核工作计划； 3、组织协调各部门的考核工作； 4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、对各部门考核过程进行监督与检查； 6、汇总统计考核评分结果； 7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据； （三）各部门经理 / 主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理/ 主任，主要负责： 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的

5、申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分； 6、负责本部门员工考核等级的综合评定； ,. ;. 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章考核程序 第八条绩效考核的一般过程分为： 确定考核内容、制定绩效考核标准、 实施考核、 考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 第九条考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。 第十条考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对 公司的

6、贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计， 考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效 维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标。 （一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务 绩效指标。具体参见 XXXA 东环有限公司考核指标 。 2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发 挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理

7、的结果。 （二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主 要包括以下几类： 1、人际交往能力 2、影响力 3、领导能力 4、沟通能力 ,. ;. 5、判断和决策能力 6、计划和执行能力 （三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 第十一条绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效 绩效考核指标体系特征： （一）绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：目标项不宜过多，选

8、择对公司利润/价值影响较大的目标，以35 条为好，可视 具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到， 并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一 级目标为基准； （二）考核指标是具体的且可以衡量和测度的； （三）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四）考核工作是基于工作而非工作者； （五）考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六）考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。 第十二条关键绩效指标（ KPI）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意SMART 法则。 （一） S 代表 specif

9、ic ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或完成什么； （二） M 代表 measurable ，即指标是“可度量的” ，员工知道如何衡量他的 工作成果； （三） A 代表 attainable，即指标是“可达到的” ， “可实现的”； （四） R 代表 realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五）T 代表 timebound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成。 第十三条工作绩效目标的设立 （一）期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务， 经上下级之间共同协商， 制定当期工作计划和考核指标， 报上一级主管

10、领导审批后实施。 ,. ;. （二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主 管领导批准后，更改方可生效。 第十四条考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人 评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十五条实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分； 人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/ 主任；部门 经理/ 主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所 有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部

11、门经理/ 主任将最终考核结 果反馈给被考核人。 第十六条考核结果的分析和评定 考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应 关系如表 1： 表 1 评分等级定义表 等级A B C D 定义超出目标达到目标接近目标远低于目标 得分100-90 8980 79-60 59 以下 第十七条综合评定等级 （一）通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合 评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等级优秀合格基本合格

12、不合格 定义 实际表现显著超 出预期计划 / 目 标或岗位职责 / 分工要求，在计 实际表现达到或 部分超过预期计 划/ 目标或岗位 职责 / 分工要求， 实际表现基本达 到预期计划 / 目 标或岗位职责 / 分工要求，在主 实际表现未达到 预期计划 / 目标 或岗位职责 / 分 工要求，在很多 ,. ;. 划/ 目标或岗位 职责 / 分工要求 所涉及的各个方 面都取得特别出 色的成绩 在计划 / 目标或 岗位职责 / 分工 要求所涉及的主 要方面都取得比 较出色的成绩 要方面有明显不 足或失误 方面失误或主要 方面有重大失误 （二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。

13、 对于“优秀”等级比例限制在15%以下， “优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低 排序后根据比例限制确定。 表 3 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级优秀合格基本合格不合格 综合评定个人得分100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60 以下 个人得分系数1.05 0.95 0.85 0.8 0.75 0.3 比例限制15% 第十八条部门评定等级 部门考核不单独设立指标。 每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权 平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按 照比例限制确定各个部门的综合评定等级。 表 4 部门评定等

14、级与得分系数对应表 部门评定等级优秀合格基本合格不合格 部门得分系数1.2 0.95 0.8 0.5 第十九条结果反馈与实施纠正 考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从 而发扬优点， 克服缺点， 同时，还要针对考绩中的问题， 采取纠正措施， 促进绩效改进。 第二十条人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的 月度绩效工资、年底奖金。 ,. ;. 第四章季度考核 第二十一条季度考核范围 中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条季度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度 （详见表 5） 包括任务绩效、管理绩

15、效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 11 、表 5 中 层 管 理 人 员 考 核 维 度 、 权 重 表 考核维度考核人季度考核权重 绩 效 任务绩效直接上级50% 管理绩效直接上级、下级 20% 周边绩效相关部门经理/主任30% 对一般人员考核维度 （详见表 6） ： 包括任务绩效； 考虑态度维度； 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 表 6 一般人员考核维度、权重表 考核维度考核人季度考核权重 任务绩效直接上级（即部门正职）70% 态度 上级（即部门正职） 、同 部门其他人员 30% 第二

16、十三条季度考核时间（如遇节假日顺延） （一）第一季度考核： 4 月 1 日10 日； （二）第二季度考核： 7 月 1 日10 日； （三）第三季度考核： 9 月 1 日10 日； （四）第四季度考核： 1 月 8 日20 日（其中包括年度考核） 。 ,. ;. 第二十四条季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）： （一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划确定一起启动。 （二）制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重 1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主 要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考

17、核人面谈，共同讨论，中层管理人员 填写中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） （详见附表 2-1） ，一般员工填写 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表 （详见附表 2-4）中任务绩效部分。从岗位 可选考核指标（参见 XXXA 东环有限公司考核指标 ）中选择 35 个指标，确定要求 达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各 持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若 出现重大计划调整， 须重新填写相应的中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表

18、。员工直接上级须及时掌握计划执行情 况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 （三）员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延） ，被考核人从工作业绩、工作态度方 面进行自我评价，填写中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）和一般人 员绩效、态度考核直接上级评分表中完成情况部分，并与下一季度的中层管理人员 绩效考核直接上级评分表（季度） 和一般人员绩效、态度考核直接上级评分表一 起交直接上级。 （四）评价 1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划） 。 2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在中 层管

19、理人员绩效考核直接上级评分表（季度）和一般人员绩效、态度考核直接上级 评分表中填写考核评分部分。 3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出 ,. ;. 评价意见，完成评分表。 4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主任， 部门经理 /主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源 部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五）审批 人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对 于薪酬的具体影响

20、见 XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案 。 第五章年度考核 第二十六条年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一）个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主 要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对 员工的能力、 长期表现进行评价， 在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、 淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。 （二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为 合格。 （三）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡

21、献。 第二十七条个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度 （详见表 7） 绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。 12 、表 7 高 层 管 理 人 员 年 度 考 核 维 度 、 权 重 表 考核维度考核人年度考核权重 绩任务绩效直接上级35% ,. ;. 效 管理绩效 直接上级、直接下 级 14% 周边绩效同级21% 能 力 素质能力直接上级20% 专业知识和技能直接上级10% 对中层管理人员年度考核维度（详见表 8） 四个季度绩效评分加权平均； 能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。 13

22、 、表 8 中 层 管 理 人 员 、 一 般 人 员 年 度 考 核 维 度 、 权 重 表 考核维度考核人年度考核权重 季度考核结果 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4 ） 25% 70% 能 力 素质能力直接上级20% 专业知识和技能直接上级10% 第二十八条个人年度考核流程 个人年度考核流程分为以下几个步骤： （一）个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考核的具体得分为： 1、 高层管理人员年度考核得分= （任务绩效考核得分 35% +管理绩效考核得分 14% 周边绩效考核得分 21% ）（素质能力考核得分20% 专业知识和技能考核

23、得分 30%） 2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人 4 个季度考核得分的平均值 70% +（素质能力考核得分 20% 专业知识和技能考核得分10%） （二）参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对 高中层管理人员能力考核评分表（年度） （详见附表 2-8）和一般人员能力考核评 分表（年度） （详见附表 2-9）中有关项目评价评分。 （三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四）人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。 （五）年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。 ,. ;. 第二十九条个人年度考核结果的用途 个人年度考核

24、结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。 对于薪酬的具体影响参见XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案 。 依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续 三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果为 “不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两 年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待

25、岗处 理。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见 XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案详细说明。 第三十条部门考核 （一）部门考核方式： 部门考核不单独设立指标进行。 每个部门的经理 /主任四 个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得 分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部 门的综合评定等级。详见附表4-9部门年度考核统计表 。 （二）部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具体参见 XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案 。 第六章申诉及其处理 第

26、三十一条申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的 日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 第三十二条提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、 ,. ;. 申诉事项、申诉理由。 第三十三条申诉受理 （一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门经理 / 主任进行协

27、调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委 员会处理。 （三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉， 应及时上报考核管理委员会处理， 并将进展情况告知申诉人。 考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知 申诉人。详细流程见附件五申诉流程图和表格。 第七章附则 第三十四条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到 个人，不予公布。 第三十五条本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条本办法自颁布之日起实施。 ,. ;. 附件一季度考核流程图 是 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工

28、作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、 同级评分、 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 1.一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 2.中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 部门经理将考核结果反馈给员工 员工是否接受 考 核 申 诉 流 程 季度考核结束 否 ,. ;. 附件二考核评分表及填表说明 附表 2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度） 考核期间：年月至年月 被考 核人 姓名 部门岗位评价 绩 效 序 号 指标

29、权重完成情况A B C D 任务 绩效 50% 1 2 3 4 5 管理 绩效 10% 1 沟通效果2.5% 2 工作分配2.5% 3 下属发展2.5% 4 管理力度2.5% 考核人签字： 年月日 附表 2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度） 考核期间：年月至年月 被考核人 姓名 部门岗位 管 理 绩 效 10% 序号指标 权重 评价 A B C D 1 沟通效果2.5% 2 工作分配2.5% 3 下属发展2.5% 4 管理力度2.5% 考核人签字： 年月日 ,. ;. 附表 2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度） 考核期间：年月至年月 考核人 姓名 考核人 部门

30、岗位 周 边 绩 效 30% 序 号 指标 / 权重 部门一：部门二：部门三：部门四：。 。 。 。 。 。 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 1 主动性 6% 2 响应 时间 6% 3 解决问 题时间 6% 4 信息反 馈及时 6% 5 服务 质量 6% 考核人签字： 年月日 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 ,. ;. 附表 2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间：年月至年月 被考核 人姓名 部门岗位评价 绩 效 任务 绩效 70% 序 号 指标权重完成情况A B C D 1 2 3 4 5 态度 15% 1

31、 积极性3.75% 2 协作性3.75% 3 责任心3.75% 4 纪律性3.75% 考核人签字： 年月日 ,. ;. 附表 2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度） 考核期间：年月至年月 考核人姓 名 部门岗位 态 度 15% 序 号 指标 / 权重 同级一：同级二：同级三：同级四：。 。 。 。 。 。 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 1 积极性 3.75% 2 协作性 3.75% 3 责任心 3.75% 4 纪律性 3.75% 考核人签字： 年月日 备注： ,. ;. 附表 2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度） 考核期间：年

32、月至年月 被考 核人 姓名 部门岗位评价 绩 效 序 号 指标权重完成情况A B C D 任务 绩效 35% 1 2 3 4 5 管理 绩效 7% 1 沟通效果1.75% 2 工作分配1.75% 3 下属发展1.75% 4 管理力度1.75% 考核人 签字： 年月日 备注：高层管理人员只进行年度考核 ,. ;. 附表 2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度） 考核期间：年月至年月 考核人 姓名 考核人 部门 岗位 周 边 绩 效 21% 序 号 指标 / 权重 高层一：高层二：高层三：高层四： 。 。 。 。 。 。 A B C D A B C D A B C D A B C D A

33、 B C D 1 主动性 4.2% 2 响应 时间 4.2% 3 解决问 题时间 4.2% 4 信息反 馈及时 4.2% 5 服务 质量 4.2% 考核人 签字： 年月日 备注： ,. ;. 附表 2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度) 考核期间：年月至年月 被考核人 姓名 部门岗位 管 理 绩 效 7% 序号指标 权重 评价 A B C D 1 沟通效果1.75% 2 工作分配1.75% 3 下属发展1.75% 4 管理力度1.75% 考核人签字： 年月日 ,. ;. 附表 2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度） 考核期间：年月至年月 姓名部门岗位评价 能力 30% 指

34、标要素A B C D 能 力 素 质 20% 人际交往能力3% 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 3% 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 领导能力5% 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力3% 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力3% 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和执行能力3% 准确性 效率 计划和组织 专业知识技能10% 考核人签字： 年月日 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 ,. ;. 附表 2-10 一般人员能力考核评分表（年度） 考核期间：年月至年月 被考 核人 姓名 部门岗位评价 能力 30% 指标 /权

35、重要素A B C D 能 力 素 质 20% 人际交往能力4% 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 4% 说服力 影响能力 沟通能力4% 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力4% 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 计划和执行能力4% 准确性 效率 计划和组织 专业知识及技能10% 考核 人 签字： 年月日 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 ,. ;. 考核评分表填表说明 1.绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者 和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协 商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2.考核

36、人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、 态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3.考核评分一般分为A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 等级A B C D 定义超出目标达到目标接近目标远低于目标 得分100-90 8980 79-60 59 以下 4.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所有人的综合得分。 ,. ;. 附件三考核指标评定表 附表 3-1 管理人员管理绩效评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 沟通效果A B C D 与下属沟通顺畅， 人际关系和谐；下 属碰到各种问题愿

37、 意主动和上级沟通 与下属保持良好的 关系，经常与下属 进行有效的沟通 能够与下属沟通， 但是存在沟通不完 全现象 难以和下属沟通， 下属不愿意和上级 沟通，上级难以了 解下属的想法 工作分配A B C D 合理分派工作，充 分发挥下属潜能； 对下属工作中的重 要问题及时给予指 导 根据下属的个性和 能力合理地分配工 作，并能给予必要 的指导 给下属分派工作基 本能让下属满意， 没有明显的忙闲不 均现象；有时会指 导下属工作 给下属分派工作存 在较大问题，导致 严重下属不满意； 基本不能指导下属 工作 下属发展A B C D 帮助全部下属明确 自己的发展道路， 并 且 得 到 下 属 认 同；

38、随时指出下属 的改进点 关心大部分下属的 个人发展，并能提 出改进的要求或建 议 对下属的自身发展 会提出一些意见， 也能偶尔提出改进 要求 不能让下属明白自 己的发展方向，并 且基本不能指出下 属的改进点 管理力度A B C D 下属行为成为其他 部门员工效仿的榜 样 能够严格规范下属 行为 基本能够规范下属 行为 难以规范下属行为 ,. ;. 附表 3-2 管理人员周边绩效评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 主动性 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门

39、询问是否有工 作协作需要 响应时间A B C D 其它部门/人 员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 其它部门/人 员 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 其它部门/人 员 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 其它部门/ 人 员 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 解决问题时间 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 信息反馈及时 A B C D 协 助 工 作 完 成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协 助 工 作 完 成

40、 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协 助 工 作 完 成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协 助 工 作 完 成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 服务质量 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 ,. ;. 附表 3-3 一般人员态度考核指标评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 积极性 A B C D 长期坚持学习业务 知识；对于额外任 务能主动请求并且 能高质量完成；工 作 中 善 于 发 现

41、问 题，并经常提出新 思路和建议。 主 动 学 习 业 务 知 识；主动承担一般 的额外任务；工作 中有时能够提出新 的思路和建议 偶尔主动学习业务 知识；有时主动完 成一般额外任务； 能提出个别的新思 路和建议 基本上不主动学习 业务知识；很少主 动请求承担额外任 务；不能提出新思 路和建议 协作性 A B C D 主动协助同事出色 的完成工作 能够与同事保持良 好的合作关系，协 助完成工作 根据同事的请求能 够提供一般协助 不能积极响应同事 的请求或者协作任 务的完成质量较差 责任心 A B C D 工作有强烈的责任 心 工作有较强的责任 心 工作有一定的责任 心 工作责任心不强 纪律性

42、A B C D 能够长期严格遵守 工作规定与标准， 有非常强的自觉性 和纪律性 能够遵守工作的规 定和标准，有较强 的自觉性和纪律性 基本能够遵守工作 规定和标准，基本 能够遵守纪律，但 有时出现自我要求 不严的情况 不能遵守工作规定 和标准，经常发生 违规情况，自觉性 和纪律性差 ,. ;. 附表 3-4 员工能力素质考核指标评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 人际交往能力 关系建立 A B C D 容易与他人建立可 信赖的积极发展的 长期关系 能够与他人建立可 信赖的长期关系 较为自我，不易与 他人建立长期关系 刚愎自用不易与他 人相处，自我封闭 团队合作 A B C D 善于与他

43、人合作共 事，相互支持，充 分 发 挥 各 自 的 优 势，保持良好的团 队工作氛围 能够与他人合作共 事，相互支持，保 证团队任务的完成 团 队 合 作 精 神 不 强，对工作有影响 不能与他人很好合 作，独断专行 解决矛盾 A B C D 巧妙地和建设性地 解决不同矛盾 能够解决已发生的 矛盾，不致对工作 产生大的负面影响 解 决 矛 盾 手 法 生 硬，影响工作顺利 进行 遇到矛盾不知如何 解决 敏感性 A B C D 对他人较关心，容 易 感 知 别 人 的 想 法，体谅他人，善 于 领 会 他 人 的 请 求，并付之于适当 的言行 能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求，有时帮助想

44、 办法解决 有时能关心他人， 体会人的苦衷 不太关心他人，对 他人的需求毫无感 觉 影响力 团队发展 A B C D 易于与他人沟通， 积 极 促 进 团 队 协 作，在团队中是自 然的核心人物，并 能引导团队达到组 织目标 能够根据公司要求 努力促进团队的协 作和沟通，使工作 顺利开展 尚能与人合作，但 协调不善，影响工 作 无法与人协调 说服力A B C D ,. ;. 能够表述自己的主 张、论点及理由， 比较容易的说服别 人接受某一看法与 意见 能说服下级、 同事、 上级接受某一看法 与意见 说服别人比较困难无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让 应变能力A B C D 待人处世很灵活

45、， 善于审时度势，很 容易适应岗位、职 位或管理的变化所 带来的冲击，并能 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 待人处世较灵活， 能 够 根 据 公 司 要 求，认可公司变化 所带来的冲击，并 能顺利的完成转变 对公司的变化或角 色 的 转 变 不 太 适 应，工作开展有困 难 待人处世刻板，适 应性差 影响能力A B C D 能积极影响他人的 思维方式和发展方 向 能以自己积极的言 行带领大家努力工 作 有时能影响他人对他人几乎无影响 力 领导能力 评估A B C D 能合理评价他人的 技能和绩效，使下 属心服口服，并能 使下属明确努力方 向 能较为合理的评价 他 人 的 技 能 和 绩 效

46、，指出其不足 能够按公司要求对 他人作评估 无法正确评估他人 反馈和培训A B C D 善 于 了 解 下 属 需 要，通过一对一的 反馈和培训以帮助 他人成长和发展 能 够 根 据 实 际 情 况，通过培训和反 馈帮助他人成长和 发展 不能很好的利用反 馈和培训的手段 对下属的工作无反 馈和培训 授权A B C D 善于分配工作与权 力，并能积极传授 工作知识，引导部 属完成任务 能够顺利分配工作 与权力，有效传授 工作知识，完成任 务 欠缺分配工作、权 力及指导部属之方 法，任务进行偶有 困难 不善分配工作与权 力，缺乏指导员工 的方法，内部时有 不服怨言 激励A B C D 了解他人的需

47、求， 善于引导下级积极 主动地工作，用奖 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 有制度，能够利用 奖励和表彰等方式 提高员工积极性 有一定的制度，但 不 能 充 分 发 挥 作 用，无改进措施， 员工积极性不高 工作主要靠命令与 指示 ,. ;. 建立期望A B C D 善于与员工沟通， 给下属订立明确合 理的工作目标和标 准并建立合理的期 望 能够与员工沟通， 给下属订立明确的 期望目标和标准 能够给下属订立工 作标准和分配任务 无法给员工建立期 望 责任管理A B C D 能够充分与下属沟 通，督导员工的工 作进展，及时反馈 和培训，让下属对 自己的工作担负责 任 能够与下

48、属沟通， 注重过程管理，指 导和协助员工完成 任务 虽能与员工沟通但 缺乏对员工的指导 和协助 放任自流 沟通能力 口头沟通A B C D 简明扼要，具有出 色的谈话技巧，易 于理解 抓住要点，表达意 图，陈述意见，不 太需要重复说明 语言欠清晰，但尚 能表达意图，有时 需反复解释 含糊其词，意图不 明 倾听A B C D 能够很好的倾听别 人的倾述，很快明 白倾述人的想法和 要求 能够注意倾听，力 求明白 能够倾听，有时一 知半解 不注意倾听，常常 不知对方所云 书面沟通A B C D 表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑 剔 几 乎 不 需 修 改 补 充，比较准确的表 达意见 文章不够通顺

49、，但 尚能表达清楚主要 意图 文理不通，意图不 清，需作大修改 判断和决策能力 战略思考A B C D 能 透 过 现 象 看 本 质，把握组织面临 的挑战和机会，兼 顾短期和长远目标 能够根据现状，了 解组织面临的挑战 和机会 主要忙于事务性工 作，有时也会注意 公司的前景和对策 等问题 对公司的将来不太 关心，也不注意工 作上可能出现的机 会和挑战 创新能力A B C D 工作中能不断提出 新想法、新措施， 善于学习，注意规 避风险，锐意求新， 在工作中有较大创 新 工作中能够努力学 习，提出新想法、 新措施与新的工作 方法并有风险意识 按步就班，很少提 出新想法、新措施 与新的工作方法 因循守旧，墨守成 规 ,. ;. 解决问题的能力A B C D 能迅速理解并把握 复杂的事物，发现 明确关键问题、找 到解决办法 问题发生后，能够 分辨关键问题，找 到解决办法，并设 法解决 发生问题，能够去 想解决办法，但有 时抓不注关键 遇到问题，束手无 策 推断评估能力A B C D 对所做决策有良好 的权衡和判断评估 大致能作出正确的 判断和评估 对事物有大概的判 断和评估，缺乏方 法和手段，结果不 能十分可信 对日常工作经常判 断失误，耽误工作 进程