精益管理工作导图.pdf

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1、. Word 资料 精益管理工作 . Word 资料 （一）精益管理的概念 精益管理就是用尽可能少资源，包括时间、空间、人员、材料和设备，创 造出更多的价值，核心就是消灭一切无效的耗费。 精益管理的思想可概括为消除浪费、创造价值。精益管理是精益生产理论 的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，精益管理是以精益思想为指导、 . Word 资料 以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。精 益管理的“精”就是指少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资 源的投入和耗费，高质量；“益”就是指多产出经济效益，实现企业升级的目标， 更加精益求精。 精益管理的目标可以概

2、括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时， 把浪费降到最低程度。通过推行精益管理，我们可以实现以下生产目标：产品 质量损失降低 30% 以上；订单交货期缩短三分之一以上；在制品数量及其占用资 金降低 50% 以上；设备故障停机率比目前减少30% 以上；生产耗用工时比目前降 低 10%-30% ；人员减少 30% 以上。 企业应围绕着生产过程存在的以下问题，推行精益管理，提升公司专业化 水平： （1）工艺流程的不稳定造成质量的不稳定；（2）因为设备维修不到位， 不正常运行而导致各种生产的影响（包括产品质量）； （3）因为岗位工作量的不 平衡，导致某些工位员工的无效等待；（4）因为工装设备不合

3、理，导致员工在 生产过程中多余的工作量和不必要的程序；（5）因为员工的流动性过大，操作 不熟练造成低效率或产品不达标。 （二）八大浪费 精益管理的核心就是消除浪费、创造价值。企业生产或服务现场中存在八 大浪费：等待的浪费、搬运的浪费、缺陷的浪费、动作的浪费、过度加工的浪 费、库存的浪费、过量生产的浪费和未充分使用的资源浪费。 1.等待的浪费 等待的浪费是指连续作业或操作被中断，人员和设备等待下一个指令。比 如：因生产线工序时间不平衡造成员工的等待。造成此类现象的原因有：等待 . Word 资料 原材料，发生质量问题，机器故障，生产计划安排不当等。 等待的浪费在非制造领域也指各步骤衔接造成的延误

4、而导致的人或资产的 闲置，比如：审批流程，员工间 /部门间的交接，周一至周五工作制，开会迟到， 排队等待等。消除等待浪费的方法包括：去除不必要的审批流程，合并工作步 骤，调配资源以解决瓶颈，灵活安排人员，改变消费行为等。 2. 搬运的浪费 搬运的浪费是指不必要的材料或物品运输、信息传送，生产过程中任何对 物料的移动。比如：用叉车将原材料从仓库搬运到生产线，把不需要的物资返 还库房，重复搬运物品，找人签字等。造成此类浪费的原因有：生产计划不均 衡，产品切换时间长，工作场地缺乏有效组织，现场布局不合理等。 消除搬运浪费的方法包括：在使用地点存放所需物品，只从库房领取所需 用量的相关物品，直接将物品

5、交给使用者（避免存放），重新布置格局，使各工 作点距离缩小等。 3. 缺陷的浪费 缺陷的浪费是指在制造过程中对不良品进行质量检查、返工等补救措施所 造成材料、设备和人员的消耗。比如：设备质量检测发现的不合格品。缺陷的 浪费在非制造领域中也指无法满足顾客的指定要求，比如：顾客投诉，数据输 入错误，过时信息，不可靠的设备等。 4. 动作的浪费 动作的浪费是指对产品不产生价值的任何人员动作，比如：过大幅度的手 臂动作、寻找工具、步行拿取零件、高频次的弯腰或转身等，也包括检索信息、 员工离开岗位以取得信息、把信息重复输入不同的系统等。消除动作浪费的方 法包括： 5S，电子沟通方式，桌面快捷方式，友好的

6、界面，重新布局，工程人 . Word 资料 员随身携带工具等。 5. 过度加工的浪费 过度加工是指在制造过程中超出顾客要求的多余加工，在非制造领域也指 增加的价值高于顾客愿意支付的范围，在产品或服务上花太多的时间做一些顾 客认为没有价值的事情，比如：额外的信息，不需要的细节，过度包装，过多 选择，用昂贵的酒做菜，多余的书面报告，多次清洁，“跟进”以及重复确认。 消除过度加工的方法：移除顾客不需要的选项，去除不必要的检查，减少 包装，提供服务选项（夜床服务、报纸递送、打印账单等） 6. 库存的浪费 任何超出顾客需求的供应都是库存的浪费。库存的浪费被称为“万恶之源”， 它不仅占用资金，而且还需要额

7、外的人力、场地和时间来管理，甚至造成批量 的质量报废。库存浪费的具体表现：过多的原材料，正在流转中的顾客、物品 或信息，未读邮件。可以通过增加采购次数、减少采购批量来减少库存的浪费， 也可以通过 5S 执行把不需要的物品从工作区域移走，还可以在设计阶段提升零 件的共用性从而减少零件的库存等。 7. 过量生产的浪费 过量生产是指实际生产快于或多于顾客的需求。比如：为应付预测的销售 旺季而提前生产。过量生产通常是批量生产造成的，比如：没有根据顾客订单 来合理安排生产，报表复印太多份，不灵活的人员编制，剩余食物。 8. 未充分使用的资源 未充分使用的资源包括：专业人员做不需要专业的工作，具备多项技能

8、的 员工未被挖掘和使用，采购功能过多的设备等。减少未充分使用资源造成浪费 的方法：部门间共享或合理分配资源（人员或设备），消除资源使用界限，授权 . Word 资料 员工，资源外包等等。 （三）精益管理的原则 推行精益管理，就是持续改善，不断追求在特定成本下的价值更高，或在 特定价值下的成本更低。精益管理的原则是推行精益管理的指导思想。精益管 理的五项核心原则是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动和尽善 尽美。 1. 顾客确定价值 顾客确定价值就是以顾客的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过 程，实现顾客需求的最大满足。以顾客的观点确定价值还必需将生产全过程的 多余消耗减至最少，不

9、将额外的花销转嫁给顾客。与之对照的是，企业过去的 价值观都是以自己为中心的。完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计 好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足” 的功能，最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了顾客。 2. 识别价值流 价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动 包括：从概念到设计、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信 息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服 务过程。精益管理识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活 动、哪些是可以立即去掉的不增值活动。 3. 价值流动 精益管理

10、要求创造价值的各个活动 （步骤）流动起来，强调的是不间断地“流 动”。 “价值流”本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如 . Word 资料 部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制 品）等等阻断了本应动起来的价值流。精益将所有的停滞作为企业的浪费，号 召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、单件流 等方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。 4. 需求拉动 “拉动”就是按顾客的需求投入和产出， 使顾客精确地在他们需要的时间得到 需要的东西。实行拉动以后顾客就像在超市的货架上一样地取到他们所需要的 东西，而不是把

11、顾客不太想要的产品强行推给顾客。实现拉动的方法是及时化 生产和单件流。当然，及时化生产和单件流的实现最好采用单元布局方式，对 原有的生产服务流程做持续改善。流动和拉动可以使产品开发时间减少50% 以 上、订货周期减少75% 以上、生产周期降低90% 以上。 5. 尽善尽美 精益管理的目标是：“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、 制造和对 产品或服务整个生命周期的支持）为顾客提供尽善尽美的价值”。持续地对“尽善 尽美”的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。 二、精益管理的工具和方法 （一）价值流图分析 1.增值与非增值活动 企业的生产经营活动可以分成二类：增值与非增值活动。增值活动

12、是直接 为顾客创造价值的活动，也就是生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务， 价值是由顾客来定义的；非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增 . Word 资料 值活动（即浪费）两种。统计研究发现，增值活动约占企业生产经营活动的5% ， 必要但非增值活动约为60% ，其余 35% 为浪费。企业生产现场中存在的“八大浪 费”：搬运的浪费、库存的浪费、动作的浪费、等待的浪费、过量生产、过度加 工、不良的浪费和未充分使用的资源。 2.精益价值流 产品的两个流程是至关重要的：一是从产品概念到投产的产品设计流程； 二是从供应商出货起到顾客收货为止的产品生产流程。价值流就是产品通过这 些主要流程所需

13、要的全部活动，价值流管理就是以顾客为导向选定产品族，并 跟随其生产路径，从头到尾分析和描述每一个工序的状态、工序间的物流和信 息流。其一，价值流的“当前状态图”可以显示出所有的“今天”发生的活动，包括 增值与不增值的活动，可以帮助了解当前的操作状态；其二，发现和识别浪费， 明确改善点，运用“未来状态图”设计精益的价值流程；其三，制定出精益改善的 计划，然后实施改善。 图 1 价值流管理流程 3.价值流图分析 . Word 资料 图 2 价值流图分析 价值流图分析 (VSM, Value Stream Mapping) 可以帮助我们理解物流和信息 流，从供应商出货起到顾客收货为止整个流程，应用价

14、值流图分析企业生产流 程，意味着要从全盘看待问题，而不是集中于某个孤立的过程，意味着将改变 整体，而不仅仅是优化某个部分。价值流图分析可以是针对企业内部的活动进 行分析，也可以针对从供应商出货起到顾客收货为止的整个价值流的分析；可 以是在很高的层次上的，也可以专注于某一个特殊的流程。通过观察物流和信 息流的流动，价值流图分析可以帮助我们找出：哪些步骤是浪费，哪些活动创 造价值，生产瓶颈在哪里等等。 绘制价值流图一般先针对生产经营的现状进行，绘制的价值流图称为“当前 状态图”。首先要了解顾客的需求和节拍；其次分析生产经营活动中的每一道工 序，从下游追溯到上游，直至供应商，分析每个工序的增值和非增

15、值活动，包 括：准备、加工、换型、库存、生产周期、搬运、班次和人数等，记录对应的 时间；再次，了解和分析物流信息的传递方法和路径，包括：顾客到工厂、工 厂到供应商、生产物料计划到各工序的信息传递情况，生产计划是如何下达的； 最后，计算出整个生产流程的总生产前置时间以及相应的增值时间，通常增值 时间占总生产前置时间的比例在5% 以内。价值流“未来状态图”是以精益思想为 . Word 资料 指导，按照企业的经营策略和实际情况，为未来的生产经营模式指明方向，设 计新的精益流程。 附件 1 福建天厨动车餐价值流图分析作为成员企业价值流图分析的实 际案例，供参考。 （二）可视化管理 可视化是利用形象直观

16、而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织管理的方 法，是一种以公开化和视觉显示为特征的精益现场管理工具。 图 3 可视化管理 实施可视化管理的目的首先是暴露问题，也就是让问题“可视化”。 生产或服 务现场的大部分信息都需要经过层层传递，才能到达经营层，在传递过程中， 信息越来越远离事实，实施可视化管理，能够让包括管理人员在内的所有人员 一到现场就发现异常，看到问题，从而立即采取解决措施；其次，可视化管理 是用来判断现场是否失控，并且在流程发生异常时发出警报的方法；最后，可 视化管理有助于确定问题，凸显出现状和目标之间的差异，鼓励现场员工达成 管理目标。 如何运用可视化管理来提升生产或服务的现场管理

17、？现场管理有五个要素 . Word 资料 （5M） ：人员 (manpower) 、设备(machine)、材料(material)、方法 (method) 及测 量(measurement)，以下是可视化管理在现场管理五要素中的具体应用： (1)人员：现场设置员工技能矩阵展板来显示哪些操作员工已经具备了哪 些操作技能，还需要哪些培训；可以通过生产管理告示板来展示合理 化建议的数量和 QC 活动小组的参与情况。 (2)设备：设备信号灯的不同颜色会显示设备是处于正常运行状态、维护 保养还是故障停机； 设备安装自动防错装置， 一旦错误或不良品发生， 设备就能立即停止；操作规程（操作流程图）可以让设

18、备操作员对如 何操作设备“一目了然”。 (3)材料：用不用颜色线标示出材料现场库存的最大量、订货点和最小量； 使用看板卡来传递补料信息； 在地板上用不同颜色线来标示不同类材 料和物品的存储位置。 (4)方法：生产或服务现场可以运用标准作业指导书或单点课程来显示正 确的工作方法，将作业标准张贴在工作站的正前方，从而让包括管理 人员在内的所有员工知道现场员工的操作是否正确； (5)测量：校准记录张贴在精密仪器上显示该仪器已经得到了正确校准； 怎样判断流程是否正常运行？必须要有测量工具，并清楚地标示正常 作业范围，如发动机上要贴感温贴纸，以测量是否发生过热的现象； 每日每小时的生产目标和实际数据要在

19、生产公布栏上可视化出来，这 样现场管理人员就可以及时调整生产安排。 （三）5S 1.5S 不良现象 . Word 资料 在生产服务现场存在大量的5S 不良现象：（1）员工仪容不整、散漫、违 纪、做事马虎、对工作没有质量概念，不合格产品流入下道工序直至成品报废； （2）物品随意摆放：工夹具、量器具、模具、重要文件等杂乱无章乱丢乱放； 原材料、半成品、成品、不合格品、返修品等混杂；（3）随意开关启动设备， 长流水、长明灯现象无人关心过问； （4）工作场所脏污，不注意卫生，乱丢乱 扔，随意侵占安全通道、消防设施、紧急出口等。 2.推行 5S 的必要性 基于生产服务现场的5S 不良现象，企业推行5S有

20、着以下的必要性：其一， 人员的懒散有损企业形象，影响士气，没有集体精神工作气氛不良工作态度不 端正；其二，物品的随意摆放容易混杂，难于管理，寻找浪费时间，增加搬运 时间，无效作业增多，数据不易清楚；其三，不按操作规程使用、保养设备容 易损坏设备，影响寿命和精度，最终影响产品质量；其四，不良现象不仅影响 品质，更重要的是增加工作场所的不安全因素；其五，改善管理就是要改进现 场这些不良现象。开展5s 活动，可以有效改善上述不良现象，减少浪费。 3.5S 的定义和内容 5S是对人员、机器、材料、方法、工作场所、环境等要素进行有效管理的 方法与理念。 5S是整理、整顿、清扫、清洁和素养这5 个日本词语

21、中罗马拼音 首字母的缩写，所以简称为“ 5S”。 . Word 资料 图 4 5S 整理是指将不必要的材料筛选出来，简化工作环境；将不必要项目从必要 项目中分离出来，清除出工作区。整顿即将必要材料进行归置、定位。清扫是 清理、打扫工作区的行动。清洁是确定进行清扫和整理的日程和方法，包含将 前期成果固化与标准化的过程与结果。素养是对整理、整顿、清扫和清洁的持 续坚持，这是最重要、最艰难的环节，说明了持续、系统地执行5S 的必要性。 4.推行 5S 的宏观流程 企业如何推行 5S？基本流程分四步走：首先，成立5S委员会。委员会是 5S关键的开始，公司想要做好5S，就必须成立一个委员会，以会议的方式组织 各部门推行 5S，并签字确认。委员会成员按照委员赋予的职责执行。其次，5S 培训。可以组织现场人员集体培训，增强员工的意识，增强员工的精神面貌。 从上至下，组织内每一位成员都要知道什么是5S，怎样做好 5S。再次，5S实施。 5S活动是指为顺利施行5S， 制定一些计划、方案和目标以及推行的范围和空间、 要养成的一些习惯等。最后，5S奖励认可。没有奖励谁都不会做的更好，有奖 比赛（如：5S之星）可以让员工更有积极性。积极做好5S才能体现价值，让工 人自然而然的将 5S 融入日常工作。