项目经理部管理目标考核办法(讨论版).pdf

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1、. . 项目经理部管理目标考核办法 第一章总则 第一条为提高 *公司（以下简称 “ 公司 ” ）项目管理水平， 进一步完善激励与约束 机制，充分调动项目经理部员工的积极性，确保项目经理部完成公司下达的各项经营管理目标， 按照责、权、利对等原则，根据公司有关规定，制定本办法。 第二条本办法适用于公司组建并直接委派项目负责人的国内项目经理部。 第三条本办法的考核对象为项目经理部全体员工。按照“ 分层管理，逐级考核” 的原则， 公司人力资源部负责考核项目经理部领导层成员，即：项目经理、 工委书记 （副书记）、项目常 务副经理、 项目副经理、 项目总工程师； 项目经理部负责考核本项目经理部领导层外的其

2、他人员。 第四条本办法主要应对以下风险： （一）激励约束机制不健全，可能导致项目管理目标难以实现，影响项目经营成果的风险； （二）绩效考核程序不规范，可能导致责、权、利不对等，不利于员工工作积极性发挥 的风险； （三）考核过程与结果不统一，可能导致薪酬分配不公平和影响员工职务晋升的风险。 第二章风险抵押金管理 第五条按照 “ 风险共担、 利益共享 ” 的原则， 对项目经理部领导层实行工程项目风险抵押 金制度，其领导层成员应按规定向公司缴纳风险抵押金。 第六条公司人力资源部收到项目经理部与公司签订的“ 项目管理目标责任书” 后发出 缴纳风险抵押金通知书，项目经理部领导层成员在接到缴纳风险抵押金通

3、知书的一个月内， 向公司财务管理部缴纳工程项目风险抵押金。 在规定时间内，未足额缴纳风险抵押金的项目经理部领导层成员，不予以项目终结考核 兑现。 第七条风险抵押金以现金方式抵押并一次性缴纳，不得以月工资性收入预扣或其他方式 抵扣进行抵押。 第八条单个项目风险抵押金缴纳标准 项目经理的风险抵押金，按照如下标准缴纳： 特大型项目8 万元、大型项目6 万元、中型项目4 万元、小型项目2 万元。工委书记 （副书记） 、 项目副经理、 项目总工程师等按所在项目的项目经理标准的80%确定缴纳标准。 第九条一个项目经理部有多个项目（多个合同）的，按各项目应缴纳的最高抵押金额计 算。 第十条风险抵押金返还规定

4、项目经终结考核符合风险抵押金返还条件的，予以返还所缴 . . 纳的风险抵押金本金并支付利息。项目未经终结考核，但经公司批准提前退还风险抵押金的， 不予支付利息。 第十一条支付利息规定 支付的利息依据应缴纳金额、合同工期以及银行同期个人存款利率等要素综合计算。 （一）计息期的确定 1.特大型项目 （1）风险抵押金上缴日至退还日小于合同工期或超过合同工期15 个月以内的，按实际缴款 日起至具体退款日的天数来计算； （2）风险抵押金上缴日至退还日超过合同工期15 个月以上的，按合同工期延长15 个月 计算。 2.大型项目 （1）风险抵押金上缴日至退还日小于合同工期或超过合同工期11 个月以内的， 按

5、实际缴款 日起至具体退款日的天数来计算； （2）风险抵押金上缴日至退还日超过合同工期11 个月以上的，按合同工期延长11 个月 计算。 3.中小型项目 （1）风险抵押金上缴日至退还日小于合同工期或超过合同工期9 个月以内的，按实际缴 款日起至具体退款日的天数来计算； （2）风险抵押金上缴日至退还日超过合同工期9 个月以上的，按合同工期延长9 个月计 算。 （二）利率的确定 计息期未超过1 年的，按资金缴纳日银行同期个人活期存款利率计算。计息期超过1 年的，按缴纳日银行同期个人定期存款1 年期利率计算。 第三章考核内容与程序 第十二条考核方式及责权分配 （一）项目经理部管理目标考核包括年度过程管

6、理考核和项目终结考核。 （二）公司成立项目考核委员会， 其成员由公司相关领导以及公司项目管理部、纪委监察室、 经营管理部、 财务管理部、 审计督查部、 人力资源部等部门的相关人员组成，负责项目经理部绩 效考核工作，对项目终结考核提出最终奖惩意见。 （三）公司项目管理部为项目经理部管理目标考核的责任部门，参加考核的部门为考核 细则中所列的职能主管部门。 （四） 公司人力资源部依据公司项目管理部提交的过程考核结果、项目终结考核结果，负 责项目经理部领导层年度基本薪酬结算、项目终结考核兑现等工作。 . . 第十三条考核指标 （一）项目终结考核指标在公司与项目经理部签订的“ 项目管理目标责任书” 中约

7、定，明 确其应达到的管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据文件。 （二）年度过程管理考核细则及评分标准（见MR/HR052 054-2016）。 （三） “ 项目管理目标责任书” 由公司经营管理部负责汇总编制，经公司审核确认后下达各 项目经理部。 第十四条过程管理考核 （一）对所有在建项目均实行年度过程管理考核，每季度一次。 （二）每季度末， 公司项目管理部组织相关职能部门根据“ 项目管理目标责任书” 和本办法中 考核细则内容以及公司相应管理制度，对在建项目经理部的年度过程管理进行考核，并将考 核结果于次月15 日前交公司人力资源部。 （三）公司人力资源部汇总各在建项目经理部四个

8、季度考核得分并计算年度考核得分结 果，作为项目经理部领导层年度基本薪酬结算的主要依据。具体如下： 年度基本薪酬按以下方式确定： 1年度基本薪酬发放标准=月基本薪酬标准 12 考核发放系数-未完成年度市场营销指 标扣减额 2. 月基本薪酬标准=本岗最高档薪点 薪点币值 倍数 本岗最高档薪点参见附件一、附件二确定。 目前国内项目部薪点币值执行标准为每薪点币值22 元；国内偏远地区项目部薪点币值 执行标准为每薪点币值35 元。 具体倍数暂定：特大型项目为1.85 倍；大型项目为1.75 倍；中型项目为1.60 倍； 小型项目为1.40 倍。 3考核发放系数依据年度考核得分结果确定。即：考核分90 分

9、（含）以上的，考核发 放系数为1.0；考核分 90 分以下， 80 分（含）以上的，考核发放系数为0.95；80 分以下的， 考核发放系数为0.9。 4由公司市场营销部按照公司项目部市场营销指标考核相关规定，对项目部年度市场营 销指标完成情况进行考核，依据考核结果计算确定未完成年度市场营销指标扣减额。 5 年度基本薪酬结算额=年度基本薪酬发放标准（月基本薪酬发放额 12） 第十五条项目终结考核 （一）项目责任目标成本完成情况是项目终结考核兑现的必要条件。项目责任目标成本完成 情况由公司审计督查部负责确认，公司经营管理部和财务管理部等部门配合。 （二）在完成项目责任目标成本的前提下，终结考核还应

10、满足以下条件： 1、已与公司签订“ 项目管理目标责任书”； . . 2、已缴纳工程项目风险抵押金； 3、已完成对业主和分包商的结算； 4、工程资料全部完成移交； 5、已完成资金上缴指标； 6、未发生重大安全、环境、质量和机械设备事故； 7、须在项目结算周期内完成对外结算工作：特大型项目12 个月，大型项目8 个月，中 小型项目6 个月；（项目结算周期以项目竣工验收为起始时间开始计算） 8、工程款回收额度须达到合同约定比例，且未出现分包工程款超付现象； 9、已完成项目终结审计。 （三）完成项目终结审计后，项目经理部依据审计结果并对照终结考核兑现各条件向公司 项目管理部提出项目终结考核兑现申请和分

11、配预案。公司项目管理部组织相关职能部门进行 审查，对满足项目终结考核兑现条件的，提出终结考核兑现报告，交公司人力资源部。 （四）公司人力资源部依据终结考核兑现报告确定兑现额（2017 年 1 月 1 日以前开工 的项目， 需扣除项目考核期间项目经理部领导层已发的年度预兑现绩效工资），连同终结考 核兑现报告一并提交项目考核委员会进行审议，报公司总经理办公会批准。 （五）公司人力资源部根据公司总经理办公会有关决议向项目经理部下达通知进行最终分 配。 第四章兑现奖励的确定与分配 第十六条兑现奖励包括降低成本奖励和二次经营奖励金 （一）降低成本奖励金 降低成本奖励金从成本降低额中提取。 成本降低额 =

12、项目责任目标成本 -实际成本 （二）二次经营奖励金 1、二次经营是指在项目中标进场后，以项目管理为平台，在研究吃透合同条款的基础上， 通过增加合同工程量清单范围以外的工程量或费用、项目内外结算过程中形成的工程量量差、材料 价差的调整、施工图设计优化、设计变更、现场签证、 向有关责任方要求索赔并获得赔偿以及其他 公司认定的方式，来提高项目盈利能力的经营活动。 2、二次经营取得的收益，由公司经营管理部及相关部门确认并报公司主管领导审批后， 按收益总额的30%给予项目经理部奖励。即：二次经营奖励金=收益总额 30% （二）调整系数。 项目考核委员会可结合日常管理、过程考核结果等， 提出兑现奖励调整系

13、 数，调整系数为0.81.1。 （三）兑现奖励的上限。 项目经理的上限为 “ 终结兑现总额加上该项目任职期间的收入” 折合的 . . 年收入，不得超过项目期间“ 公司总经理和职能部门负责人” 平均年收入的4 倍。项目经理部 其他班子成员的年收入上限为项目经理的80%。 本办法所称项目期间，是指项目实际的施工期间，按该项目开、竣工报告计算。 第十七条兑现奖励额的支付与工程款回收额度相挂钩，全额回收工程款的，兑现奖励 一次性支付；未全额回收工程款的，首次支付兑现奖励的80%，工程尾款结清后，支付余下的 20%。对未回收的工程款（不含质保金），将从支付首次兑现奖励后第7 个月起计息，从兑 现奖励余额

14、中扣除；对未回收的质保金，将从质保金到期后第7 个月起计息，从兑现奖励余 额中扣除。 第十八条有下列情形的，扣减兑现奖励额： （一）未按期实现工期目标的，按延期时间相应扣减兑现奖励额。每延期一个月按兑现奖 励额的5%的比例扣减兑现奖励，累计计算；非项目管理因素造成的主要工期延误，由项目部 申报项目管理部及公司领导予以核定。 （二）未按 “ 项目管理目标责任书” 规定时间完成工程竣工结算的，按延期时间相应扣 减兑现奖励额。每延期一个月按兑现奖励额的5%的比例扣减兑现奖励，累计计算； （三）工程质量未达到约定的评优工程目标的，按兑现奖励额的2%的比例扣减兑现奖 励； （四）年重伤率、零责任工亡率、

15、千人负伤率等未实现管理目标的，按公司安全、环保、 职业健康管理制度规定的标准扣减兑现奖励； （五）项目管理费超标的，按超支额的2 倍扣减收益总额，再按扣减后总额的30%给予 项目经理部奖励； （六）公司规定的其他情形。 第十九条兑现奖励额的分配 （一） 降低成本奖励金的30%奖励给项目经理本人，70%奖励给项目经理部其他人员；二 次经营奖励金按业绩贡献进行奖励。具体分配方案由项目经理部制订，经公司人力资源部会同相 关部门审核并报公司主管领导批准后执行； （二）项目考核期间，对突发事件已做出即时处罚的，不再重复扣罚； （三）项目经理部领导层成员，由于工作调动、 退休或者离岗居家休息、病休或者丧失

16、劳动 能力等原因提前离任的，兑现奖励按任职时段计算； （四）在项目考核期间，项目部领导层人员的个人年度综合考核结果有诫勉、降职、免职 等情形的，其项目终结考核兑现奖励分别按本人兑现奖励标准的80%、70%、50%确定。 （五）本办法所确定的兑现奖励为个人所得税前收入。个人应缴纳的个人所得税，由公司按 有关政策规定代扣代缴。 第二十条项目经理部人员发生下列情形之一的，不予以兑现奖励： （一）因个人原因解除劳动合同或擅自离职的； . . （二）因违反国家法律或公司规定受到法律处罚或公司处分的； （三）失职、渎职并给公司造成重大损失的； （四）公司规定的其他情形。 第二十一条项目经理部有下列情形之一

17、的，取消项目终结考核兑现资格： （一）当项目实际成本大于项目责任成本指标，且项目发生亏损的，不予考核，其在项目 考核期间已发的年度预兑现绩效工资全部扣回。同时，项目经理部领导层成员按超支额扣罚风 险抵押金，扣罚金额按各成员缴纳的风险抵押金的比例进行计算，直至扣完为止。计算公式如 下： 实际成本超支额与扣罚风险抵押金的比例30：1，即实际成本每超支30 万元，则扣罚 风险抵押金1 万元，以此类推。 （二）项目考核期间内发生重大安全（工亡事故、 交通事故）、质量、机械设备、火灾、 触电、爆炸、中毒和环境污染等事故以及未实现计划生育管理工作目标的； （三）项目经理以项目经理部的名义自行对外签订施工合

18、同的； （四）项目经理以项目经理部的名义对外提供担保的； （五）项目经理以项目经理部的名义对外借款的； （六）项目经理部私自刻制、使用各类公章的； （七）项目经理部将所管理的公章交由本项目经理部以外的单位或个人管理、使用的； （八）项目终结审计发现项目会计资料严重失实，或存在重大缺陷，反映内容不准确的。 第二十二条项目责任目标成本指标未完成但项目未发生亏损的，仍予以项目终结考核 兑现。二次经营收益应先弥补责任目标成本超支额，然后才能提取二次经营奖励金。所提二 次经营奖励金不足以扣除项目考核期间项目经理部领导层已发年度预兑现绩效工资的，酌情 扣回已发的年度预兑现绩效工资。 第五章附则 第二十三条

19、本办法施行前， 项目经理部绩效考核终结兑现，依据工程施工合同签订时间 划分时段，按不同时段公司印发的项目经理部绩效考核办法的规定执行。 第二十四条项目经理部所有人员因个人原因解除劳动合同或擅自离职的，不予以年度 薪酬考核结算，不予以兑现奖励。 第二十五条本办法由公司人力资源部负责解释。 第二十六条本办法自发布之日起施行。 附件一：项目部岗位薪等对应表 . . 项目部岗位薪等对应表 薪等 对应岗位 五 岗 特大型项目部项目经理 六 岗 特大型项目部工委书记、项目副经理、项目总工 大型项目部项目经理 正高级师 七 岗 大型项目部工委书记、项目副经理、项目总工 中型项目部项目经理 八 岗 大型项目部

20、工委副书记 中型项目部工委书记、项目副经理、项目总工 小型项目部项目经理 特大型项目部“ 四部一室两站 ” 负责人 九 岗 中型项目部工委副书记 小型项目部工委书记、项目副经理、项目总工 特大型项目部“ 四部一室两站 ” 部门副职 高级师 十 岗 小型项目部工委副书记 特大型项目部的一般管理及技术人员 中型项目部 “ 四部一室两站 ” 负责人 中级师 十 一 岗 小型项目部 “ 四部一室两站 ” 负责人 大型项目部的一般管理及技术人员 十 二 岗 中型及以下项目部的一般管理及技术人员 助理级师 十 三 岗 作业人员、试用人员 附件二：项目部薪点工资序列表 . . 项目部薪点工资序列表 薪级 薪

21、 点 岗位系列（薪等） 管理岗位专业技术岗位作业岗位 6 295 五岗 7 275 8 260 六岗 正高 级师 9 245 10 230 七岗 11 215 12 200 八岗 高级师 13 185 14 175 九岗 15 165 十岗中级师 高级 技师 16 155 17 145 十一岗技师 18 140 19 135 十二岗助理级师 20 130 21 125 22 120 十三岗员级 23 115 24 110 25 105 26 100 . . 编号： MR/HR052-2016 序号： 项目过程管理考核汇总表 序号考核方面 /权重考核内容得分加权得分备注 1 顾客满意度考核（30

22、%）业主或相关方投诉，有关部门、媒体曝光等 2 系统过程考核（35%） 质量技术（ 15%） 3 安全、工程进度、文明施工（30%） 4 财务（ 17.5%） 5 预结算（ 17.5%） 6 综合管理 （20%） 采购管理（ 50%） 7 人力资源（ 30%） 8 治安综合（ 10%） 9 办公资产管理（10%） 10 结果考核（ 35%）责任书指标完成结果考核 合计得分（ 100 分） 审核人：制表人： . . 编号： MR/HR053-2016 序号： 过程管理考核表（顾客满意度） 序号考核内容分值标准小计 项目管 理部 技术质 量部 安全环 保部 市场营 销部 1 质量管理 15 1、

23、受到政府、行业主管部门、 监管部门、主流媒体曝光的， 使企业形象受到损害（如暂停投标、降低信用等级、政府通 报批评等）的，发生一次扣10 分 2、受到业主单位投诉的，发生一次按照投诉人员级别扣 2 分 10 分，管理部门投诉的扣2 分，分管领导投诉的扣5 分，单位负责人投诉的扣10 分 - - - 2 安全管理 10 - - - 3 进度管理 50 - - - 4 文明施工 10 - - - 5 业主综合评价 15 - - - 6 合计 100 注： 1、顾客满意度考核占过程管理考核权重的30% 。2、为考核责任部门。 . . 编号： MR/HR054-2016 序号： 项目经理部过程质量技术

24、管理考核表（系统管理） 序 号 考核 内容 考核指标分值标准考核办法 /依据 技术质 量部 项目管 理部 得分 1 质 量 技术 报审方案一次通过率 10 报审方案一次通过的数量/报审的方案 数量。 低于 90%的，扣 10 分 - 2 技术质量问题处理 15 及时且符合要求。不及时或不符合要求的，每发生一次扣10 分 - 4 技术、 质量信息上报 （管理文件规定 上报的技术、 质量报表以及临时安排 的工作） 20 及时且符合要求。不及时或不符合要求的，每发生一次，扣2 分- 5 重要方案的编制上报审批率 100% 10 重要方案必须100%上报审批每发生一项重要方案没有上报审批的，扣4 分

25、- 6 特种设备开工告知、监检 5 特种设备施工必须办理开工告知、监检 每发生一起特种设备施工未告知或未监检的，扣 5 分 - 7 工程质量验收资料的同步性 20 检验批、分项、分部、单位工程必 须同步， 每发生一次不同步现象，扣5 分（检验批） ， 扣 10 分（分项工程） ，扣 15 分（分部工程） ， 扣 20 分（单位工程） - 8 竣 工 资 料 管理 按时完成工程竣工验收及资料归档 20 1、工程开工一个月内上报本项目交工 资料目录清单及本项目 竣工资料管理办 法，上报不及时扣 1-2 分（宽限期30 天） 2、交工资料不按合同、业主要求或项目 管理部下达的时间完成， 每 延误10

26、 天 扣 1 分 3、 竣工资料归档不及时，不完 整 扣 1-2 分 1、交工资料目录清单上报台账 2、顾客满意度调查表 ， 3、业主投诉记录 4、档案室收发记录 5、有关管理标准和文件 6、交工资料工作检查记录 - 合计100 注： 1、系统考核占过程管理考核权重的35%，质量技术考核占系统考核权重的15% 。 2、为考核责任部门。 . . 项目经理部过程安全、工程进度、文明施工管理考核表（系统管理） 序号内容考核指标分值考核标准考核办法 /依据 安全环 保部 项目管 理部 得分 1 安 全 、 工程 管理 安全工亡事故：零 10 每发生一起工亡事故扣10 分事故报告 - 2 重伤事故：零

27、5 每发生一起扣2.5 分事故报告 - 3 火灾事故：零10 每发生一起扣5 分事故报告- 4 交通死亡有责事故：零 2.5 发生一起扣2.5 分事故报告 - 5 现场施工机械重大机械事 故：零2.5 1、每发生一起重大事故扣2.5 分 2、机管工作无责任人或责任不清扣1 分 3、特种设备无合格证、无操作证，发现一台扣0.5 分 1、事故报告 2、机管工作检查记录 3、行业主管部门处罚通知 4、有关管理标准和文件 - 6 分包队伍管理 10 分包队伍每发生一起不正常事故扣2 分 1、分包准入证台账 2、有关管理标准和文件 - 7 报表填报及时率100% 5 M=2* 及时填报报表月数/12*1

28、00% 1、报表台账 2、有关管理标准和文件 8 进度 控制 总工期、关键工期节点、 实现率： 100% 45 1、因总工期、节点工期延误被业主反索赔成立或 工期罚款、本项不得分 2、关键工期节点每延误10%扣 5 分 3、工期计划及调整计划上报不及时扣1-3 分（宽 限期14 天） 1、结算书 2、顾客满意度调查表 3、合同 4、进度检查记录 5、工期计划上报台账 6、有关管理标准和文件 - 9 文明 施工符合合同及当地政府要求 10 1、获地地级市以上文明工地称号此项不扣分 2、开工前报批临时设施方案上报不及时扣3 分（宽限 期 30 天）不执行方案扣5 分 3、标准化工地检查未达标扣3-

29、5 分 1、大临方案报批台账 2、顾客满足度调查表 3、标准化工地检查记录 4、合同 - 合计100 注： 1、系统考核占过程管理考核权重的35%，安全工程考核占系统考核权重的30% 。 2、为考核责任部门。 . . 项目经理部过程管理财务管理考核表（系统管理） 考核指标分值标准考核办法 /依据财务部得分 财务 制度 执行 情况 季度 检查 情况10 40% 财务制度 账户开销户管理是否规范。1分 是否定期编制资金预算。1 分 承兑汇票台账是否规范管理。1 分 NC 账科目余额是否和报表一致。2 分 固定资产是否有购置计划，固定资产处置及报废是否有审批，固定资产是否有台账。1 分 是否定期进行

30、内部对账。1 分 月度会计报表内容是否按时准确上报。1 分 是否及时办理外出施工证明。1 分 项目 督查 情况 10 60% 财务制度 各期银行对账单是否规范管理，是否定期盘点货币资金。0.5 分 报销、付款流程是否符合企业会计制度及公司的相关规定。1.5 分 会计档案是否及时装订，认真保管。0.5 分 是否符合会计制度及基础工作规范要求。1 分 应收账款挂账依据是否确凿，是否按规定定期对账。1 分 是否按规定使用、取得收据及发票。0.5 分 是否按规定及时申报缴纳税费，是否按规定代扣代缴个人所得税。0.5 分 是否严格执行物资计量、收发、领退和盘点以及未完施工盘点制度。1 分 是否严格按要求

31、确认对分包成本。1 分 成本、费用的计算、归集是否正确。1 分 是否遵守成本开支范围和财经纪律。1 分 . . 考核指标分值标准考核办法 /依据财务部得分 是否按期编制了各项成本管理资料，且资料真实、完整，有关责任人签字齐全。0.5 分 成本费用管 理 20 项目成本 管理制度 目标与计划管理(5 分） 项目班子及关键岗位人员成本管理职责分工、权限设置情况。1 分 是否就合同主要内容对相关人员进行了交底，并有交底记录。1 分 是否有单项合同预计总收入及预计总成本的预测，并有相关支撑资料。1 分 是否根据项目责任书的成本管理目标制定了项目的总体计划成本目标和分项工程成本目标。1 分 是否对计划成

32、本目标进行分解，并落实到项目经理部各成本责任岗位。1 分 过程成本控制（6 分） 是否制订成本控制措施、超降成本优化方案。2 分 各项成本是否在计划成本及责任成本范围内。2 分 合同量变更时，是否及时取得预计总收入及预计总成本变更的相关支撑资料。2 分 成本核算、成本分析及考核（6 分） 项目确认工程结算是否有业主签证附件，各项确认实际成本的手续是否齐全。1.5 分 是否有月度简要成本分析会议纪要。1.5 分 是否按照量价分离的分析原则，对各成本项节超原因进行了详细分析。1.5 分 是否根据分析的结果，制定了整改措施及对有关责任人的奖罚意见，并对措施实施效果进行总结。1.5 分 成本台账及成本

33、资料（3 分） . . 考核指标分值标准考核办法 /依据财务部得分 是否建立分包和机械费结算台账并及时登记。1.5 分 是否建立材料消耗和租赁台账并及时登记。1.5 分 资金 管理 资金 回收20 公司当年 下达清欠 指标 往年应收账款清收指标完成100%为满分 10 分，在考核时点，完成情况每低于指标1%，扣 0.1 分； 应收账款余额数指标完成100%为满分 10 分，在考核时点，完成情况每低于指标1%，扣 0.1 分； 资金 上缴 30 公司当年 下达资金 上缴指标 资金上缴完成指标为30 分；每低于指标3%，扣 1 分。 资金 集中 度 20 公司当年 下达存量 及流量指 标 存量集中

34、度完成当年指标100%为满分 15 分，在考核时点，集中度每减少1 个百分点，扣0.15 分； 流量集中度完成当年指标100%为满分 5 分，在考核时点，集中度每减少1 个百分点，扣0.05 分。 注： 1、由于部分会计基础工作必须实地检查，因此将财务制度执行情况分为季度检查与项目督查。 2、季度检查的权重40%，项目督查的权重为60%。 . . 项目经理部过程管理预结算管理考核表（系统管理） 考核部门：经营管理部 序号内容考核指标分值考核标准得分 1 项目分工及成本策划 项目经理部收到业主合同后十个工作日内提出招议标总体策划 方案 5 无招议标总体策划方案不得分，不能按期提出扣3 分。 2

35、收到公司提供的业主合同等资料十个工作日内提交项目成本测 算结果、施工组织总设计等资料 5 提供资料不准确、不客观、不全面、不真实扣4 分，不 能按期提交扣2 分。 3 及时编制施工图预算 收到施工图后， 中小型工程30 天内、大型工程2-3 个月内编制完施工图 预算，及时办理过程中间结算与控制统计报量依据 20 不编不得分，未按时编制扣10 分，误差超过15%扣 10 分。 4 收到设计变更单10 天内编制完施工图预算，及时办理过程中间结算与控 制统计报量依据 5 不编不得分，未按时编制扣3 分，误差超过15%扣 3 分。 5 对照合同提出索赔事件签证要求，收到监理、业主有效现场签证单10 天

36、 内 编制完预算，及时办理过程中间结算与控制统计报量依据 5 不编不得分，未按时编制扣3 分，误差超过15%扣 3 分。 6 及时完成对内对外月度统 计报量 严格按合同规定的格式、内容、时间完成报量核量工作10 不按时报量扣5 分，有业主投诉的扣10 分， 核减 率超过 15%扣 5 分 7 收到业主审批进度表后一周内报经营管理部2 不及时报经营管理部扣2 分。 8 收到业主审批进度表后2 天内完成内部进度审批，并在完成次日 报经营管理 部 8 未按时完成内部核量扣6 分， 不及时报经营管理部扣2 分。 9 及时完成项目对内对外竣 工结算 工程办理完毕竣工验收手续后按照合同约定编制竣工结算资料

37、 并上报业主。 15 编报不能按时完成的扣8 分，拖期28 天以上扣15 分。 10 结算完成时间合同有约定的按约定实施，无约定的要求在26 个月内完成 10 结算不及时、不主动扣5 分，有业主投诉的扣10 分， 核减超过 15%以上扣 5 分。 11 对外结算完成后一个月内完成内部结算， 并将对内对外竣工结算 资料报经营管理部 10 不能按时完成扣15 分，竣工结算资料移送不完整、 不及时扣5 分。 12 项目经济指标分析与评价、 竣工结算资料的归档 对内对外项目竣工结算全部完成后一个月内提交项目责任成本与实际成本 分析的盈亏分析报告至经营管理部 5 分析报告不准确、不及时扣5 分。 合计1

38、00 注：系统考核占过程管理考核权重的35%，预结算考核占系统考核权重的17.5% 。 . . 项目经理部过程管理考核表（系统管理） 序号 考核部 门 内容考核指标分值考核办法考核标准 /依据得分 1 物资设 备部 材料、物资 管理（ 45% 统购材料采购集中度：98% 10 M=?年度集中采购金额/?年度应集中采购金额（半 年考核） 采购集中度每少1%扣 1 分 2 自行采购招标比价率：100% 10 M=?年度比价采购金额/?年度采购金额 采购比价率每少1%扣 1 分 3 ） 采购供方受控率：98% 5 M=?年度采购供方评价数/?年度采购供方数 采购比价率每少2%扣 1 分 4 现场材料

39、消耗受控率：100% 10 M=?材料实际消耗量/?材料预算量 =1（半年考核）消耗每超 1%扣 2 分 5 库存材料按时盘点率：100% 5 M=?年度实际盘点次数/?年度应盘点次数盘点率每少1%扣 1 分 6 废旧物资及工程余料处置报批率： 100% 5 M=?年度处置报批金额/?年度处置金额报批率每少1%扣 1 分 7 项目管 理部 大型设备管 理（ 5%） 大型设备租赁合同报审率：100% 5 M=?年度报审设备租赁费/?年度设备租赁费报审率每少1%扣 1 分 8 劳动用工管 理（ 30%） 劳动纠纷：零； 10 每发生一次扣5 分 9 派遣、返聘等人员全部备案 10 未备案一人扣5

40、分 10 不合规用工：零 10 发生一起扣10 分 11 办公室 其它（ 20% 刑事治安案件：零 5 发生一起扣5 分 12 安环部职业病：零 3 发生一起扣3 分 13 办公室 ）食物中毒事件：零 2 发生一起扣2 分 14 项目办公资产管理： 按流程采购并有 详细台账10 每发生一次擅自购置办公固定资产行为：扣5 分； 无台账扣5 分 合计 100 注：系统考核占过程管理考核权重的40%，本表考核占系统考核权重的20% . . 附录O：项目经理部管理目标考核流程图 项目经理部管理目标考核过程考核 项目考核委员会人力资源部项目管理部有关部门 开始 半年过程考核 编制在建工程项目 清单，建立

41、各项目 过程考核表 按过程考核表对各 项目经理部考核打 分 按过程考核表对各 项目经理部考核打 分 按项目汇总，填制 项目过程管理考 核汇总表，交人 力资源部 对符合预兑现条件 的项目经理部，确 定其领导层年度预 兑现绩效工资 汇总各在建项目经 理部上下半年考核 得分并计算年度考 核得分结果 每年末 项目经理部绩 效工资发放 结束 . . 项目经理部管理目标考核终结考核 总经理办公会 项目考核委员会 人力资源部项目管理部审计督察部项目经理部 开始 每年初，制订本年 度项目终结考核计 否 划 审批 是发布本年度项目终 结考核计划 按年度项目终结考 核计划安排，提出 本项目终结审计申 请 竣工终结审计 提出本项目终结考 核兑现申请和分配 预案 不予兑现。结束 否 组织相关部门审查 是否满足终结考核 兑现各条件 是 编制终结考核兑现 否 否 报告 审批审议 是 确定兑现额 是 项目经理部绩 效工资发放 结束