《管理学与人力资源管理》复习资料.doc.pdf

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1、管理学与人力资源管理复习资料 第一章企业的利益相关者 一、 名词解释 1. 利益相关者：与公司冇联系或影响的各种群体。 2. 内部利益相关者：以直接方式参与企业业务活动的个人或群体. 3. 外部利益相关者：以间接方式参与企业业务活动的个人或群体。 二、 简答题知识 利益相关者包括： 1. 雇员 2. 股东和所冇者。 3. 管理者。 4. 顾客 : 分为现实消费者和潜在消费者。5. 供应商。 6. 木地社区。 7. 政府。 8. 环境。 内部( 雇员、管理者、股东/ 所有者、现实消费者、供应商) 外部( 本地社区、政府、坏境/ 公众、潜在消费者 三、 案例分析知识点 各种利益相关者的不同期望 (

2、1) 雇员：薪酬培训福利雇佣期限及晋升空间激励(2)股东 / 所冇者 : 股息收入资木价值长期増值 目标投资冋报 (3) 管理者 : 达成组织目标雇员拥有的( 所有雇员期望的他都期望) (4) 供应商：相互信任与合 作融洽，尽快付款(5) 顾客 : 产品类型多样和价格合理、礼遇和尊重、良好的服务、商品生产信息和质量保证 (6) 本地社区：社区稳定和安全、噪音和干扰故小化、企业的良好声眷(7) 政府 : 税收、配合变革和政策调整落实(8) 环境：降低污染和能源消耗，环境的可持续发展。 确保各方利益相关者的利益的必要性：(1) 确保不同利益相关者的目标与组织使命或目的一致(2) 协调各方 利益(3

3、) 制定希望实现战略的时候，注意做好修定战略和政策(4) 追求短期目标向长期目标的转变(5) 环境的可持续发展 第二章管理过程 一、 名词解释 管理：五个基本管理职能的运作过程，包括计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。 权威：执行任务的法定权利或能力。 职权：能够使某人承担指定任务的能力 责任：是一个人确保恰当地完成任务或工作的职责。 授权：是向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。 记住：权威能够授予而责任不能授予是非常重要的。 职能关系：与专家咨询或支持服务冇关，他们对外是正式的直线管理结构。 直线经理：是被授权管理一个特定活动领域的人。 扁平结构组织：只有很少的管理层次但控制幅度宽

4、的组织。 纵深结构组织：有很多管理层次且控制幅度窄的组织。 垂直命令链：从组织层级结构顶部向低部传递的权力序列。 职能管理结构：当个別管理人员隶属丁组织屮的专业部门的时候，职能管理结构随Z 产生。 二、 简答题知识 1、权威有 4 种种类型： (1)、法定权威：来自于组织制定的内部规则。 (2)个人权威：来自于人的个性。 (3)名誉权威：來自于知识。 (4)、经济权威：來口于从经济环境中获取的权利。 2、职权与权威区别： 权威涉及到完成一项任务的权利；职权涉及一个人为了确保完成被授予了权威的工作, 而 指导他人完成任务的能力。职权是- 个职位概念，因为它来源于个人角色。 3?影响管理过程的2

5、个概念： 1、直线经理 2、职能关系 A、直线组织结构显示特定的任务权威和责任层次，这样具有4 个优点： （1）容易理解和操作。 （2）具冇能够迅速决策的消晰而直接的命令链。 （3）具冇消晰的责任划分和权威分配。 （4）可以产生稳定的、易于控制的组织。 B.直线经理与职能关系的差别：具冇直线管理权威的经理能够直接影响工作成果，因为它包括指示下属的职权； 职能关系在许多公司中非常重要，并且要经常征求专家建议，以及把这些建议融入组织的工作实践。 4、如果控制幅度过宽，可能降低经理与下属人员的接触，从而导致： （1）H 接监督困难，可能导致控制。 （2）非正式的小组产生非正式的领导角色。 （3）激励

6、、士气和产量可能受到影响。 5、控制幅度过窄，管理可能应得昂贵和浪费，会导致： （1）增加管理和行政成本。 （2）引起潜在的决策延迟，当然这依赖于命令链的长度。 （3）意味着太多的监督，可能会抵制积极性。 6、管理者应该履行的七种关键角色明茨伯格的七角色模型 （1）企业家：涉及计划和承扌H 风险。（2）资源分配者： 涉及组织和协调。 （3）首脑 / 领导：涉及激励和协调。 （4）联络者 / 传播者：涉及协调和沟通。（5）监替者：涉及控制。 （6）发言人 / 谈判者：涉及激励和沟通 o（7） 麻烦处理者：涉及激励和协调。 三、案例分析知识点 1、授权可以作为一种激励员工的工具。有效授权需以下条件

7、： （1）必需清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承扌H 的任务性质和他们的权威限度。 （2）被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务。 （3）经理必须为下属犯错误做好准备，尽管他们的农现要受到监视，必要时受到控制。 （4）经理必须信任下属。 （5）经理必须平易近人，愿意倾听下属的意见并与他们进行思想交流。 （6）经理必须确保把职权和权威两者都授予下属，并让其他组织成员了解所发生的授权过程。 2、扁平结构与纵深结构的区别：前者意味着管理者有很多的下属要与之保持联系，并将很少有机会获得晋升； 后者意味着管理者有较少的下属要保持联系，并有更多的机会获得晋升。 3、管理活动包括以下7 项（简称： P

8、ODSCRB ） P （计划： pluming ）决定组织如何利用可利用资源來达到纽织冃标的活动。 0 （组织： organizing ）对任务以及完成任务所需资源的具体组织和协调的活动。 S （人员安排： staffing ）管理者以最有效的方式分配组织内可利用人力资源的活动。 C （控制： controlling）测最进展及纠正偏差的活动。 R （报告： reporting ）提供生产过程所涉及的冇关信息，以确保生产过程顺利进行的活动。 B （预算： budgeting ）为生产过程建立财务标准，并分配合适的资金以进行生产的活动。 第三章管理理论概述 一、名词解释 例外管理：管理者只需把时

9、间用来査看问题的地方。 逃避工作：工人会设法躲避工作，只愿意付出尽可能少的努力。 职能型工头：对工作过程的每个阶段实施监督的人。 系统理论：研究者都将组织看作一个复杂的社会系统，这个系统受到许多相互依存的变量的影响。这些变量是： 人员、技术、组织结构、环境等。 权变理论：由系统理论发展而来，它关注构成组织的各种社会系统内部相互依存变最Z 间的复杂关系。权 变理论认为组织最有效的管理方法将取决于组织所面临的特殊环境。人多数权变理论研究者指出，在组织最终确 定选择的具体管理方法之前必须考虑以下变量：外部环境、科技因素、人员素质和激励措施. 二、简答题知识点： 1、法约尔确定的管理有关的6 项活动：

10、 (1) (6) 法约 尔的管理原则： 1、劳动分工 2、权利 3、纪律 4、命令 5、指挥统一6、个人利益服从集体利益7、 报酬 8、集 权 9、等级链 10、秩序 11、公平 12、人员稳定 13、首创精神 14. 集体精神 2、对车间实施科学管理，泰罗的几个步骤是： (1) (5) 3、 科 学管理方法存在的不利因素: (1) (4) 力。 4. 厄威克的管理原则：1、目标原则 2、专业化原则3、协调原则 4、权力原则 5、职责原则 6、明确性原则7、一致原则 8、控制幅度原则9、平衡原则 10、连续原则 5. 成功的企业要有正确的组织结构，这种结构有四大关键要素一一布里奇 (1)明确经

11、营者、监督者和专业人员的地位和职责。(2) 确定应该如何授予这些职权。(3) 协调这些职 权的履行。 (4) 保持高昂的士气。 6. 霍桑效应：如果工人自认为是某个特殊组织( 如正在被研究的组织) 的一员，他们的行为就会改变。 7. 霍桑试验的结论主要有 (1)单个工人不应该被当作个体对待，而应该被视为某个组织中的一员，无论这个组织是正式组织还是非 正式组织。 (2) 所有个体都有归属组织的需要，并且他们都认为有必要在组织成员中拥有某种地位，这种地位至 少是和令人满意的工作条件、金钱刺激- 样重要的。 (3) 非正式组织对工作方式的影响，同正式组织、命令链对工 作方式的影响程度相当。(4) 管

12、理者和监督者必须能够意识到非正式组织的存在，并愿意迎合它的各种需要，以 保证员工与正式组织合作，而不是对抗。 &关于人性假设的分类主要有一一沙因 (1)理性经济人：工人会去权衡由于额外工作所付出的努力与所获得的金钱奖励。 (2)社会人：工人出于社会需要而努力工作，并通过与其他人的关系确定自己的身份。从属于一个组织的意识 比追逐个人的H 标更为重要。 (3)自我实现人：这种假设基于马斯洛的理论，该假设认为门我实现人需要冇挑战性的工作，他们罚丁-负 责并 为自己的工作感到自豪。 如生产。 如采购和销售。 如确保充足的资木。如确 保财产与人员安全。如提 供财务信息。 如计划和组织。 技术活动 , 商

13、业活动 , 财务活动 , 安全活动 , 会计安全 , 管理活动 , (2) (3) (4) (5) 采用科学的方法研究工作过程中的每- 项操作。研究每项 操作以确定完成任务的正确方法与时间。组织应当建立 管理流程，将管理职责从工人身上分离。有必耍仔细挑 选和培训工人。 为了确保如期完成任务。 (3) (4) 降低了工人的劳动技术要求。 大大增加了工人血佣机会的不确定性。 使工厂缺乏人性，完全忽略了劳动的社会性。 需要对工作过程进行非常精确的测量以达到标准化，且要求管理者具有领会来自车间工人的信息的能 (2) (3) (4)复杂人这种假设持这样一种态度，人类始终都在适应着不断变化的环境，因此不可

14、能存在一种“以不变应 万变”的管理方法 三、理解知识点 ( 不作重点 ) 1、 赖斯对员工的社会和心理调査结果： （1） 员工可以完成一项任务的能力是其获得工作满意感的主要来源。 （2） 如果在所有的工作阶级都征询员工的意见，他们就更有可能与管理者合作。 （3） 如果员工被允许完成一整项任务的话，结果会更好。 （4） 一个工作组的最佳规模是8 名工人。 （5） 社会关系是冇效工作实践川的一个关键要素。 （6） 己经建立起自主工作小组，就不再需耍监督。 2、 企业如何应对外部环境的变化的，劳伦斯和洛希得出的结论是： （1） 外部环境的变化越激烈，组织分散化和集中化的需要就越迫切。 （2） 在变化

15、较小的环境中，分散化不如集中化重要。 （3） 组织内部分散化程度越高，组织解决冲突的难度就越大。 （4） 运行良好的纽织往往会更快地解决冲突。 （5） 在外部环境存在高度不确定的情况下，由中层和基层管理者来确保组织集中化。 3、 伯恩斯和司托克的成果： 机械系统的特征（适合用于稳定环境）： （1） 工作任务的差异性。 （2） 界定每个角色的权力、资任和技能方法。 （3） 正式的等级制度来实现控制、协调和沟通。 （4） 组织内部的 ?垂直沟通。 （5） 工作程序由上级掌控。 （6） 要求下级服从和忠诚。 有机系统的特征（适用于外部环境是动态和剧烈变化的）： （1） 个人的任务将会不断地被巫新定义

16、，以适应新情况。 （2） 角色的网络结构，使技术和商业性的任务可以在任何地方得到安排。 （3） 横向而非垂 It 沟通。 （4） 较少强调命令，更加重视建议和信息。 （5） 更加注重资任与激励，较少强调服从和忠诚。 第四章领导和管理风格 一、名词解释 领导：一个人有能力影响团队英他成员为实现事先约定的H 标而白愿做出贡献的动态过程。 二、简答题知识点： 1. 对领导过程产生影响的四个关键变量 （1） 领导者：包括他们的技能、知识和人格特点。 （2） 任务 / 目标：任务应该是可实现的，它应该得到认同并有足够的报酬，在任务开始之前必须达成- 致。 （3） 团体成员（下属）：团体成员拥有的技能水平

17、和受到的激励程度都是重要的因素。 （4） 环境 / 情境：情境改变的速度是一个非常重要的因素，因为它可能少所耍实现目标的变化存在密切的联系。 2. 领导者的类型 （1） 魅力型领导：领导者具有通过人格魅力影响他人的能力。 （2） 传统型领导：这些领导者的地位是通过继承获得的。 （3） 情景型领导：这种领导类型的出现是因为发展变化的特定情景。 （4） 职位型领导：冇时他们被任命为领导者，这与他们在管理或监督角色中被赋予和职务相关的合法权利密不可分。 （5） 职能型领导：这种类型领导者的领导职责是山他们所完成的任务而不是性格特点决定的。 3. 成功领导者通常可能具备以下素质 （1）领导者拥有正而的

18、自我形彖，通常來源于真实的能力和通往成功的现实手段；（2）领导者能认清自身的优势以及与常人无 异的劣势，这意味他们很少在处理眼前困难上花费过多的时间；（3）领导者有能力确定出任何问题的核心所在，并且能够提出根 本性的解决途径，通常被称为“跳岀框框去思考”；（4）领导 者在一些领域具冇专业知识，且善于表达他们的解决途径，因此能 为下属捉供一个清晰的可行性方案；（5） 领导者通常具冇革新和创新思维；（6）领导者冇能力感知并H 适应变革； （7）他们通 常态度很积极，反应很迅速。 4. 领导理论的类型有 （1） 特征领导理论：与科学管理学派密切相关，他们试图找出有效领导者所拥有的理想的个性特征。 （

19、2） 风格领导理论：与人际关系学派密切相关，他们试图找出最适合领导者的风格。 （3） 权变领导理论：与管理的权变方式密切相关，这个理论重点解释了有效的领导就是选择实用且使用的方式來处理多维度的问 题。 5. 主要研究者的领导理论 特征领导理论 A 卡特尔的 16 种人格 B 心理学家伊森克创立了关于性格的矩阵图 他把许多性格缩减为两个：稳定一一不稳定、内向一一外向。（1）稳定型：倾向于沉着。（2）不稳定型：倾向于焦虑。 （3）外 向型：这种类型的人往往爱交际、容易冲动。（4）内向型：这种类型的人往往安騎、孤僻。 风格领导理论 A 麦格雷戈一一X 理论与 Y 理论 X 理论：假设一般人的木性是懒

20、惰的，天生就不喜欢工作，并且只要冇可能就会逃避工作。这些人也缺乏雄心壮志，也不愿承担资 任，抵触工作场所中的任何改变。 Y 理论：基于个人目标与组织目标相结合的思想，并且工作场所能够带来个人满足感。这个理论假设人们喜欢工作并且参加工作能 够带给他们满足感。 B 利克特的管理方式 （1） 压榨式的集权领导 （2） 仁慈式的集权领导 （3） 协商式的民主领导 （4） 参与式的民主领导 C 坦南鲍姆与施米特的领导方式 独裁 1 管理者做出决策并实施决策告知 独裁 2管理者向下属展示决策告知并宣布 专制 1 管理者宣布自己的决策并征求意见告知并讨论 专制 2管理者概述决策，征求意见，将修改的决策作为结

21、果 协商 民主 1 管理者提出问题，征求意见，做出决策关联 民主 2 管理者允许下属讨论和做决定授权 自由放任管理者允许下属在规定的范围内行使职权退位 对选择领导方式有影响的四个变量是：（1）领导者 （2）下属 （3）形势 （4）环境 D 布莱克和莫顿的管理风格 分数名称领导关心领导行为 1, 1贫乏型管理对生产和人都低关心 领导者在任何领域都付出极少的努力。并以最低限度的 努力确保工作的完成。 1, 9乡村俱乐部型管理对生产低关心，对人高关心 领导者对员工的需要关怀备至, 并创造了一个舒适的工 作环境，但对工作的关心极少。 9, 1任务型管理对生产高关心，对人低关心领导者只关心任务的完成，极

22、少与下属进行互动。 5, 5中庸之道型管理对两个维度适度关心 领导者有能力保持当前的工作和下属对工作的完成之间 的平衡。 9, 9团队型管理对生产高关心，对人高关心 这个领导者有能力很好地将对员工的激励和对工作的完 成相结合，打造出高效率的团队。 E 瑞丁的 8 种领导方式 类别特征 发展者适应情境与高效领导的密切型方式 执行者 适应悄境与高效领导的整合型方式 官僚者 适应悄境与高效领导的分立型方式 仁慈专制者适应情境与高效领导的尽职型方式 传教士不适应情境与低效领导的密切型方式 妥协者不适应情境与低效领导的整合型方式 失职者不适应情境与低效领导的分立型方式 独裁者不适应情境与低效领导的尽职型

23、方式 权变理论 A 以行为为中心的领导（阿德埃尔） 领导者需要考虑任务需耍和团队需耍，但是除了这两种需耍外，领导者还必须考虑个人需耍。 B 费德勒的权变理论 （1）作为一个有效率的领导者，必须根据所而对的有利或者不利情境而采用合适的方式。 第五章激励理论 一、 名词解释 激励：所涉及的是人们为什么做或不做事情。动机是人们内在的需求与驱动，它也可以被描述为一种冲动，激励的过程就是试图去 满足这种冲动。 二、 选择题知识点 1、激励三种类型： （1）传统理念 / 经济人理论 （2）人际关系理论 （3）复杂人理论 这些理论也可以分为两大类：（1）内容理论：包括传统理论与人际关系理论。提出来“是什么在

24、激励人们” 的问题。（2）过程理 论：包括复杂人理论。这种理论相对于需求的实现更关注激励的过程，因此它要冋答的基本问题是“如何激励人们” ？ 2、 主要的激励理论： （1） 泰罗认为唯一能激励员工的是货币。 （2） 麦克雷格认为X 理论员工可以通过货币来激励。Y 理论员工追求额外需要、独立性和自我价值的实现。 3 ）马斯洛认为每个人的需求都有层次性：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。管理层职责：改进工作流 程，经促进个体实现自身需求，并与员工探讨工作屮的感受。 （4） 赫兹伯格认为，认为冇一些固定的因素使人们趋向于达到工作满童，同样也冇一些固定因素是与工作不满意相联系的。他

25、将 前者称为激励因素，将后者称为保健因素。激励因素：包括成就、认可、工作不身、责任和进步。保健因素：包括收入、工作 条件、公司政策和人际关系。 为了提供工作满意的机会，管理者应该在工作中引进工作内容丰富化和工作扩大化作为常规行为。工作内容丰富化：赋子员工个 体更多的责任感以增加他们的成就感。工作扩大化：增加员工个体的工作任务。此外工作轮岗也可能会让员工获得工作满意感。 工作轮岗：员工从一项工作转到另一项工作。 （5） 阿吉里斯研究着重于个体与组织需要。 （6） 麦克莱兰成就理论认为，存在-?系列影响个体工作的关键需要，特别对成就、权力、归屈的需要。 （7）弗鲁姆期望理论的核心：努力、绩效、报酬

26、。 三、案例分析知识点： （一）改善公司的员工激励，可以从以下几方面考虑（注意不是答案，答案要开发你的大脑）： 1.在员工中，争执频繁发生. 2.旷工率持续在一个高水平 3.一些核心员工离开公司 4.工厂的产量在降低 5.披近的一个接任职位广告没有吸引-?位屮请人 6.因为质量不合格，退货增加 7.公司没冇正式评估程序 8.大多数员工是不满意和消极的 9.公司应该注意其他的激励与保健因素. （二）日本式管理 （Z 理论）优点： 1. 为核心员工提供终身庭佣制 2. 晋升通常产生在职的员工川 3. 长期成长的期望取代短期获利的冃的 4. 核心员工 55 岁强制退休的政策 5. 鼓励雇用临时员工

27、6. 在组织内部鼓励团队合作 7. 所冇部门都鼓励团队合作 8. 管理层与雇员之间冇高度信任 9. 与集体责任相比 , 个人成就不是很重要 10. 职业路径以终身工作轮换的非特异性作为规范 11. 实施家长式的管理模式（集权模式） 12. 将绩效考评看作是一个长期的过程 第 6 章激励实践 支付员工工资有以下不同的报酬形式： 计时工资；计件工资；佣金；酬金；额外福利；奖励计划。 1. 计时工资： （1）定义：用以支付员工在工作中所付出的时间量。可以采取周工资或者月工资的形式，并且是以标准工作周为参 考來制定的。 （2）优点：简单易行，员工喜欢这种报酬方法，它可以确保员工冇稳定的收入；当进行复杂

28、或困难的任务时，雇 主也倾向于使用这种报酬方法，这样雇员不会草率急促地赶进度，因此能够高质量地完成工作；在团队协作时，很难精确地衡量 团队中每一名成员的贡献，这时计时工资制度便成为一种好的选释。 2. 计件工资： （1）定义：按事先约定的单价，根据员工生产量来支付的报酬。有时它也被称为根据结果支付报酬。 （2）特点： 它可能不得人心，因为当机器发生故障时员工们可能无法正常工作，这时他们就失去了基木的生活收入；计件工资制度可能引发 一种趋势，即员工们因急促地工作而导致产品质量下降；这个制度还会引发另一种趋势，即在全体员工间引起妒忌，因为能力强 的员工会比能力弱的员工挣得多。 3. 佣金：这种支付

29、手段通常用于奖励销售人员, 它与计件工资十分相似。佣金的支付是销售人员利润的分成。 4. 酬金：一种在完成事先约定任务后的一次性支付报酬。酬金用于支付专业人员如律师，建筑师等 5. 额外福利：除工资或薪金以外的报酬。它包括个人医疗保险、公司车辆、抵押借款或贷款。优点：对雇主来说，给雇员提供额外 福利要比高工资更为有效，而且雇员较倾向于接受它。缺点：额外福利可能会导致员工间的嫉妒。在一些情况下，它会产生纳税责 任，比如说公司车辆带来的税赋。 6. 奖励计划定义：是一种用于奖励完成部门计划的员工的一种通用手段。奖励计划可能氏接关系到员工的产出水平，也关系到诸如 守时或出勤这些因素。（分为：个人奖励

30、计划、团体奖励计划、公司全员奖励计划） 雇主激励雇员的奖励计划：1、计件工资计划。 2、每日定额工作。 3、利润分分享。 4、绩效工资计划。 奖励计划在应用时存在的问题： （1） 、奖励计划的成功取决于生产经营平稳运行。 （2） 、收入水平的波动一定与生产水平冇关。 （3） 、人多数奖励计划适用于那些重复性且墨守成规的工作情况。 （4） 不同部门的员工获得不同水平的奖金，奖励计划可能会导致分歧，这时，耍采用团体或公司范围的奖励计划来克服。 2、 非物质报酬谢是由人力资源管理研究者决定的，英中最重要的是威信、独立性、晋升机会、兴趣唾挑战性工作，以及员工承担 活动的责任和发挥主观能动性的机会 如何

31、进行工作设计的5 项原则： （1）每项工作应包括完成一件产品或一种活动过程所需的全部任务。 （2）监督应保持在最小限度，尽量让员工、小组或团队对他们完成的工作质量负责。 （3）采用工作形式多样化来减少员工日常工作的乏味，同时，有必要扩大员工的工作范围。 （4）员工们应该控制他们的丁作速度并且选择一些工作方法。 （5）工作组应得到鼓励，这促进了员工间的交流与协作。 工作设计与再设计的实现途径： （1）工作轮换（好处：工作形式多样化、减少工作的单调程度、增加员工工作技能） （2）工作扩大化（增加员工满意度与积极性） （3）工作工富化（增加员工在工作的参与程度，使他们感觉到自己的努力是对组织有价值的

32、，并且能得到回报） 3、团队工作和质量圈： 确保团体工作顺利进行的因素： （1）必须有明确的授权范围，所有的成员和组织中其他团队都要了解此授权范围。 （2）团队必须有明确的H 的及强有力的领导。 （3）团队成员必须冇适当的技能、经验以及达到目标的决心。 （4）组织必须提供给团体充分的资源，以便他们來完成任务。 （5）组织与团体之间必须有明确的沟通途径。 （6）团队中应分享知识与信息。 （7）每一个团队成员必须被分配一个团队角色。 引入团体工作后，如果没有有效地进行组织有可能导致的问题：（答案与确保团体工作顺利进行因素相反）证明团体运转有效性的 指标： （1）在团体成果前，所有的成员都是平等的。

33、 （2）成员间有相互信任感。 （3）成员能在内部解决任何冲突。 （4）团队意味着更少的事故、缺勤、失误和抱怨。 4、目标管理： 管理者工作包含五项主要任务： （1）需要设定组织H 标。 （2）需要建立能够有效实施的活动来对工作进行组织。 （3）需要告知员工并提供激励。 （4）需耍建立判定每个员工表现的目标或者尺度。 （5）对开发员工的潜能负有责任。 目标管理需要按照七个阶段进行： （1）定义每个人责任和绩效的关键点。 （2）定义和识别可能导致整个计划失败的关键点。 （3）定义和识别衡量的方法。 （4）定义和识别儿个关键的产出点，通常不超过两个。 （5）确定行动汁划和恰当的考评期，需要逐项列出并

34、且包括每个员工和管理者的行动细节。 （6）建立一个年度绩效评审机制，员工的成果将和阶段一中的绩效关键点进行比较，员工的成绩将被评估出来。 （7）修订目标并且提出一系列新的目标。 第七章团体、团体行为与冲突 1. 团体的共同特点 （1）团体成员有共同的兴趣和H 标。（2）团体成员会讨论共同感兴趣的事情。（3）团体成员会建立影响他们行为的规章和准则。 （4）团体行为能对团体中的所冇成员产生影响。 2. I 才 1 体一般分为正式团体与非正式团体两类。（1）正式或官方团体：由管理人员建立，以完成组织内的特定任务。因此，正式 或官方团体构成了组织结构的一部分，并且这些团体有管理其行为的正式法规，也将安

35、排有关行为规范的会议。例如健康和安全委 员会、预算委员会、营销战略的营销团体。（2）非正式或非 官方团体：由具有相同兴趣的人组成，就像名称所体现的那样，这种类 型的团体并不是组织正式结构的一部分。这些团体没冇任何正式的规章条例，但是却冇一系列非E 式的行为规则。团体内举行的 会议往往不是提前安排的，并且经常以一种非正式谈话的形式來进行。例如企业内部的篮球协会、购物联盟等。 3?非正式团体形成的原因（P101 ）： （1） 团体的成员身份意味着某种地位，这将增强成员的自尊心。（2）团体的成员身份能够提供- 种安全感 , 从而降低不确定性 . （3）团体归属能够使个体的某些社会需求得到满足。（4）

36、在团体中能够集思广益，因此它捉供了一个解决问题的平台。 4. 非正式 I 才 1 体进一步分类可分为初级团体和次级团体。（1）初级团体： I 才 1 体冇很少的成员和很密切的接触。 （2） 次级团体：团体的规模相对初级团体较大，而且成员之间有较少的接触。 5. 团体准则：是指团体成员所期待的社交行为和工作行为的常用标准。 6. 团体凝聚力：是指团体团结在一起的能力和团体吸引新成员的能力。 7. 图克曼的团体形成五阶段模型 （1） 形成期：团体成员第一次相见并只开始逐渐相互认识。团体冃标和团体结构存在不确定性。几乎还没有建立任何准则，或者 如果有的话，就会根据此准则来做出团体决策。 （2） 风暴

37、期：在此阶段，当团体成员提出各自的观点时会发生频繁的分歧。而且当团体内的角色被分配时, 也很有可能发生权力 争夺。 （3） 规范期：在此阶段，团体的工作模式已经建立起來，并且行为标准也达成了一致。 （4） 表现期：团体己经逐渐发展成一个有凝聚力的团体，并且能够集中精力去实现团体目标。 （5） 调整期（散会期）：当他们完成任务之后，此阶段便与临时团体的解散相关联。对于组织来说，通过组建新团体来设法保留 其成员的专业知识及经验是十分重要的。 &伍德考克的团体发展模型（P103 ）： （1）不发达团队：目标不明确，获委任的领导往往耍做出所冇的决策。（2）实验团队：更加公开地处理问题，团体成员往往会

38、彼此倾听。 （3）巩固团队：团队成员之间有更多的互动利合作，将会达成一致的目标, 一些规则也会到位。 （4）成熟团队：领导风 格将会起促进作用，团队成员以一种灵活的方式工作。其他团队成员的感受会被考虑到，工作关系建立在共同制定的原则的基础上。 9. 麦格雷格的有效与无效团体 10. 图克曼与麦格雷格两种团队理论的区别与联系（P104 ）： （1）麦格雷格的冇效团体相当于图克曼的阶段3 和阶段 4, 即规范期和表现期，然而无效团体则更接近于阶段 2,即风眾期。 （2） 这两种理论的区别在于麦格雷格认为一个无效团体将会始终保持无效，然而图克 曼则认为无效团体会逐渐发展成一个冇效团体。（3） 麦格宙

39、格认为冇两个重耍的因素影响了团体变成冇效团体的能力，这两个因素是立接约束和团体激励与沟通。真接约束包括：团 体规模。团体规模。任务性质。团体成员。包括成员的个性、经历和知识。环境因素。包括客观因素以及组织的文化和传统。 11. 团队中的八种关键角色一一贝尔宾 （1）主席（协调者）：主席的角色是主持会议和协调活动。这个主席必须是一个能够与其他人共同工作的克己奉公的人。 （2） 实干家（贯彻者）：这个角色与管理冇关。这个人需要井井冇条，并且能够将思想和目标转化成个体的工作和任务。这个角色最适 合一个值得信赖、冇效率和不易怒的人。（3）塑造者：这个角色最适合一个性格外向的和一个有着控制性格的个体。他

40、们应该是以 任务为驱动，并且还常常被描述为“行动的力量”。 （4）培养者：这个角色常由性格内向的个体來担任。他们往往裨力超群并只富 有想象力。他们经常是思想的来源。（5）资源调查者：团队中受欢迎的并且擬长社交的成员。他们往往外向开朗，并且很少生气。 他们很少提供任何创意，但是他们是- 个有益的联系源。很重要的是，这个团体使用他们的才能来获得该任务所需的资源。（6）监 督评价者：这个角色要求个人擅长分析，但是不一定要有创造性。他们会因为解决问题而变得振奋鼓舞，也擅长发现缺点和错误。 他们在与英他团队成员交往时一点也不圆滑。 （7）协同工作者：关心整个团体的需要而不是任务。他们会花费大量的时间來支

41、持其他的团体成员，但是很少提出自己的观点。 只有当他们不在，或者他们常常被称为“沉默的人”时，他们才会被注意到。（8） 完善者：完全专注于任务，并且会推动其他团体 成员如期完成目标。这个角色需要的是非常注意细节并且不介意自己在英他成员屮不受欢迎的人。 贝尔宾又补充了另外一个角色，即专家。只冇在需要专家意见时这个人才会加入团队，比如当需要财务或者法律等方面的建议时。 贝尔宾的结论是：一个理想团队由一名主席或塑造者、一名培养者、一名监督评价者以及其他每个种类的一名或多名成员组成。 12. 冲突：可以被定义为一个过程，它产生于当一个人或团体觉察到另一个人或团体已经或者即将对这个人或团体关心的某事或某

42、 物产生负面影响时。冲突可分为两类：（1）建设性冲突：能够为组织带來好处，因为它能挑战现行的商业惯例和想法。（2）破坏 性冲突：带來的后果是对组织产生损害。它很可能会破坏人际关系，将注意力从乎头上的任务转移，瓦解团体凝聚力以及使个人和 团体彼此疏远 1、 产生冲突的原因： （1）组织内存在部门化和特殊化。 （2）所涉及的工作的特性。 （3）管理层和员工所追求的目标正式目标不同。 （4）个人角色和团体角色不明确。 （5）部门界限和个人界限不明确。 （6）合同关系不明确 （7）个人同时承担不同的角色 （8）管理层隐藏目标 （9）介人对他们在组织内的地位有不同的看法 （10 ） 个人对他们在自己的工

43、作中所做出的努力有不同的看法 （11 ） 个人对他们在组织内所承担角色的权威和权力的级别有不同的看法。 2、冲突的特点包括： (1)缺乏沟通，缺少横向沟通渠道 (2)存在部门、团体和个人层面的对抗 (3)存在部门、团体和个人层面的妒忌 (4)人际纠纷 (5)人际纠纷和争执 (6)普遍需耍仲裁以及人事部的频繁干预 (7)普遍反对变革 (8)员工的士气低落 (9)员工有高度的失败感 (10)个人似乎不愿意少其他人分享信息 （11 ） 信息将有被扭曲的趋势，无论是有意或无意的 （12 ） 管理层有可能会严格遵守规则和条例 （13 ） 大呈使用非正式沟通渠道，比如小道消息 （14 ） 个人、团体或部门

44、可能感觉受到了轻视，他们可能会制定口己的目标并R 对其他人隐藏 （15 ） 由于试图保护自己的领土，各部门之间可能会建立壁垒。 3、如何解决冲突？ 答：每个冲突的案例都应该分别处理，并且应该找出冲突的起因，制定一个适当的解决方案。重要的是，卷入冲突的所有各方面都 接受这个解决方法。 第 8 章人力资源规划 1?人力资源管理职能包括 （1）人力资源规划。 （2）招募与选择。 （3）上岗引导与培训。 （4）晋升与转岗。 （5）雇佣的评价与终止。 （6）纪律。 （7）雇佣的报酬和条件。（8）包括健康和安全问题的工作条件。（9）职业发展和员工福利。（10）工资谈判和员 工代表 除了以上职能，最近儿年出

45、现了一个重要的职能，即为应对组织中的变化，对有关人员的策略开发。有时这一职能被称作人力资源 组织开发，它是开发确保组织的变化没冇对员工产生负面影响的各种方法。 2. 人力资源管理引起注意的原因 （1）伴随着制造型国家数量的增多，全球经济的发展导致雇佣条件更加不确定，因此雇主和雇员都在思考如何管理这种变化的趋 势。 （2）开发新技术的加速意味着组织必须引进新的策略和政策，以确保变化对组织的平稳运行不会产生负面影响。（3）人力资 源管理研究的进展使得组织能采用更先进的方法解决人员问题。 3. 人力资源规划可分为两类 （1）软规划：关于如何激励员工和满足员工需求的规划，它开发树立以客户为导向的企业形

46、象和企业文化, 并通过培训开发员工。 （2）硬规划：关于确定未来需要的员工数量、质量和类型的规划。也可将规划分为短期规划和长期规划“ 短期规划是针对组织即时 的劳动力需求的，长期规划是针对未来的劳动力需求的。 4. 组织用于人力资源规划的方法 （1）将企业目标转化为有关员工的目标。（2）组织以外有许多因素会影响组织业绩。监控这些因素，发现它们 的近期变化是很重要的。（3）组织了解目前员工的需求很重要。（4）预测组织未来人员需求很巫要。 （5）对 IT 前组织中劳动力供给的分析将产生有价值的信息（6）预测劳动力的外部供给将如何变化同样也很重要。因为组织需要 知道需求的劳动力是否能够获得。 5.

47、多种因素会对规划产生影响，这些因素有： （1）市场的变化意味着预测是不准确的，例如经济开始衰退。（2）不断増强的竞争力，因为來口很多公司的可以利用的劳动力 供给进入了当地劳动力市场。（3）给劳动力市场带来的有意义的变化，例如提高离校年龄以减少劳动力的供给。（4）在最初拟定 规划时不可能预测到的金融问题。 6. 招募：人力资源管理部门工作的重要组成部分，因为招到的人为最佳人选是至关重要的。 7. 招募的程序：工作分析一工作描述一人员任职条件- 工作评价 8. 招募的过程中工作分析的方式 （1）工作分析：研究工作需要什么，它将包括开展工作所需具备的技能和培训以及需要完成的任务的详细情况。 信息来源

48、： 第一， 工作当前的任职者；第二。任职者的上司；第三. 与任职者一同工作的同事；第四. 工作分析人员收集到信息后，可以按照以 下五种方式进行工作分析：任务分析行为分析技能分析角色分析绩效分析 9. 招募的方法 （1）内部招募与外部招募 内部招募的优点有：第一，提供雇员职业发展通道；第二，上岗引导时间较短，因为他们对组织熟悉；第 三，管理人员了解候选人，因此他们选错人的机会较少；第四，内部招募比外部招募要快且便宜。 内部招募也有一些问题：第一，可能在员工屮引发一些问题，因为一些员工认为白己被忽视；第二，内部招募限制了可以申请空缺 岗位的候选人的数目；第三，内部候选人可能不具备外部候选人具冇的品

49、质；第四，如果将工作给了内部候选人，将产生新的空缺 需要填补；第五，如果管理人员认为没冇合适的内部候选人，他们将进行外部招募，这将浪费人量的时间和精力；第六，内部候选 人可能己经形成了一些不好的工作习惯，他们将会被带进新的工作中。 （2）外部招募是将丄作提供给组织以外的人员。外部招募方法很多，选择方法的依据是空缺职位的类型和组织寻求的候选人的类 型。 具体招募方法有：第一，商业性就业机构。这些组织专门为组织提供空缺职位的候选人。第二，专业招募机构和工作屮心。第三， 职业服务中心。它是由政府所建立的机构，旨在为求职者捉供信息和指导。第四，青年培训计划。此计划支持离校毕业生接受各种 职业培训。第五，猎头第六， 打听巡视” 10.选择的过程 （1） 制作由候选人填写的申请表。 （2） 测试。测验的种类很多，包括：能力倾向测验：用以测评申请者解决商务问题的水平。成就测验: 用以测评个体运用已 学握技能的能力。智力测验：用以测评申请者头脑灵活性方面的整体水平。个性测验：用以测评个体的个性特征。这种测验可 能没冇得出客观结果，因为它们可能对候选人产生“晕轮效应”。这是指当候选人提供的答案是他们所认为的组织的要求，而非真 实的答案，晕轮效应就产生了。 企业的而试有两种主要类型：