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1、管理学总复习题 一填空题 1.认为管理就是计划、组织、指挥和控制的人是_ ，而赫伯特 ?两蒙则认为管理就 是 _ O 2.管理的实质是管辖与处理，带有强制性，而领导的实质则是_ 和_ , 没有强制性。 3._ 计划工作就是预先 决处做什么，为什么做，何时做，何地做，_ 以及 _ 。 4.管理控制的步骤包括拟定标准、衡量成效、_ 和 _ o 5.我国的安全生产方针是 _ 第一， _ 为主，综合治理。 6.管理学具有一般性、 _ 、 _ 和实践性的特征。 7.主管人员的选聘方式有 _ 和 _ 两种。 8.19241932年间在美国西方电气公司所做的_ 试验，标志着 _ 学说的产生。 9.管理学上的

2、组织是指按照一定的_ 和程序组成的一种 _ 结构。 10. 按纠正措施作用的环节，控制可以分为_ , 反馈控制和 _ o 11. 预测的方法很多，但大体上可以将其分为三类，即外推法、_ 法和 _ 法。 12. 管理学具有 _ 、综合性、历史性和_ 的特征。 13. 组织结构小有三种职权类型，分别是直线职权，_ 和_ 。 14. 双因索理论认为，调动人的积极性的因索可以分为因索和因素。 15. 成功的创新要经过寻找机会、 _ 、迅速行动和 _ 这样四个阶段。 16. 管理的职能是指计划、人力资源管理、领导、控制和_ 。 17. 按决策的重复程度分类有 _ 决策和 _ 决策。 18._ 年间在美国

3、西方电气公司所做的_ 试验，标志着人际关系学说的产生。 19. 组织结构具体包括层次结构、 _ 结构和 _ 结构。 20. 对人性的认识，有 _ 人、社会人、口我实现人和_ 人的假设。 21. 管理学家法约尔认为：管理就是实行计划，组织、_ 和 _ 。 22._ 按战略计划的中心不同 划分，战略计划分为：低成本战略、_ 和_ 。 23._ 管理控制包括三个基本步骤：、衡量绩效和 o 24._ 马斯洛的需要层次 理论中将需要分为五个层次，分别为生理需要、_ 、社交需要、尊重 需要和 _ 。 25._ 领导的权力來源來E两个方面：和o 26. 科学管理之父 _ 的研究是以 _ 为中心的。 27.

4、系统冇两个含义：一是指系统是一个_ : 二是指系统是一种_ o 2 （2）考评原则要具有一致性和可靠性； （3）考评工作要具有民主性和透明度。 2. 管理活动中维持与创新的辩证关系： 所谓维持，就是保证系统的活动顺利进行，使系统生命得以延续。所谓创新，就是通过创造与 改革达到更高目标的创造性活动。维持与创新都是管理的基本职能，它们相互联系、不nJ 或缺。创 新是维持基础上的发展，维持是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，创新则为更高层次 上的维持提供了依托和框架。 3. 霍桑试验的结论有： （1）职工是“社会人”， 不是“经济人”； （2）企业中存在“非正式组 织（3）新型的领导能力在于

5、提高职工的满足度；（4）存在着“霍桑效应”一一是指职T 对于新环境 的好奇和兴趣从而导致较好的工作成绩。 4. 归因理论的要点有： （1）人们往往把白己行为的成功与失败归结为外部原因或内部原因; （2） 内部原因主要有努力与能力，外部原因主要包括任务的难度和机遇；（3）能力和任 务的难度是相对 稳定的因素，而努力和机遇是相对不稳定的因素。 5. 主要从以下儿方面考虑： （1）从领导者口身入手。即明确组织对领导工作的要求、科学配备领导班子（集团）、不断 地提高领导者的索质和掌握领导艺术等。 （2）从被领导者入手，不断地提高他们的索质，使他们不断地从不成熟到成熟。 （3）从环境入手，不断地创造一种

6、和谐的文化与物质环境。 6. 事故调查是指 : 在事故发生后， 为获取有关事故发生原因的全面资料，找出事故的根本原因， 防止类似事故的发生而进行的调查。国务院要求：发生事故要“四不放过”。即事故的原因没查清 不放过；事故责任者和职T 群众没受到教育不放过；没制定出防范措施不放过；事故责任者没冇受 到处理不放过。事故调查的根本II 的就是防止事故的再发生，即根据事故调查的结果 , 提出整改措 施，控制或消除此类事故。通过事故调查, 描述事故的发生过程，鉴别事故发生的直接原因、间接原 因，从而积累事故资料，为事故的统计分析及类似系统、产品的设计与管理提供信息，为企业和政 府有关部门安全生产的宏观决

7、策提供依据。 7. 社会属性是指管理具有同生产关系、 社会制度相联系的特征。 体现了生产资料所有者的意志， 它反映了管理的目的性。 工作出 现差错时，不易分清领导的责任。 18.（1）领导者：背景、知识、经验、能力、个性、价值观、对下属的看法。 （2）被领导者：背景、专业知识、经验、技能、需求、责任心、个性。 （3）领导环境：群体的规模与类型、工作任务的性质和目标、形势的压力和时间的急迫性、 上级领导的期望与行为、 耳下级员工的关系、 组织的文化与政策等。 领导方式须与领导环境相适应。 19.非正式组织是一种在正式组织内部存在的、自发形成的人际关系群体。 及时发现非正式组织，掌握其形成原因、活

8、动，内部成员的需求倾向； 建立并宣传正确的组织文化，來影响与改变非正式组织的风气和行为规范：正确利用非正式组 织信息网络，了解正在其中传播的信息内容，改进组织管理，并利用它为传输一定的信息服务。 20.（1）企业可持续发展是实现社会、经济、生态环境协调发展的微观基础； （2）企业自身的可持续发展具冇重要意义：节约社会资源，降低企业成本费用、塑造企业 良好形象、维护社会安定。 21.（1）外部动因：市场、资源、技术、社会环境 （2）内部动因人的变化、组织运行和成长 22.期望理论美国心理学家弗鲁姆提出的，人们在预期他们的行动将会有助于某个目标的情 况下，才会被激励起來去做某些事情以达到目标。动力

9、=效价 X 期望值。 23.（1）提出问题、分析问题（2）确定目标（ 3）制定备选方案（ 4）评选确定满意方案 （5）组织实施决策 24.公平理论一一人们对公平的判断是将白己的报酬与付出的比值和他人的报酬与付出的比 值进行比较，如果两个比较相同则产生公平感，否则就会觉得不公平。 六论述题 论述题 1 要点如下： 1. 政治素质：这是最重要的，包括思想观念、政策水平、价值体系、职业道徳、工作作风筹。 具体内容包括：（ 1）止确的价值观、世界观、人牛观；（2）现代化的管理思想 : （3）强 烈的 事业心、高度的责任感和正直的品质；（4）实事求是、勇于创新的精神。 2. 业务索质：领导者具有的管理现

10、代化企业的知识和技能。 包括：1）社会主义市场经济的运行规律和基本理论2）原理、方法、程序、和相应专业管理的 基本知识和技能3）思想工作、心理学、人才学、组织行为学、社会学、公共关系学等知识。 3. 业务技能：主要表现在： 1）分析、判断、概括能力； 2）决策能力； 3）知人善任能力 ; 4）组 织、指挥、控制能力； 5）沟通、激励、协调组织内外各种关系的能力；6）创新能力。 4. 身体索质：随着竞争的加剧，组织面临的压力越來越人，组织管理者要有较好的智力、体力 和精力去应付繁重的工作。 5. 心理索质。 论述题 2 要点如下： 1. 求维持最少的部门，这是精简组织机构的要求； 2. 部门划分

11、应有弹性，不可僵化，应当随着业务需要而增减； 3. 每个部门的工作都应为组织目标的实现作出贡献； 4. 各部门的工作量应基本平衡，避免忙闲不均和苦乐不均； 5. 业务部门和检查部门应当分设和考核。 论述题 3 要点如下： 1. 安全文化的含义2. 安全文化的功能 3. 安全文化与安全管理的关系 4. 结合实际阐述建设煤矿企业安全文化的主耍内容 论述题 4 要点如下： 1.集权是指权力往组织系统中较高层次的的集中；与此相对应，分权是指权力在组织系统中各 级管理层次上的适当分散。 2. 集权和分权是一个相对的概念。 绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中， 组织活动的所有决策均由主管作

12、出，主管直接而对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没 冇任何中层管理机构。这在现代社会经济组织中显然是不可能的。而绝对的分权则意味着全部权力 分散在各个管理部门、其至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位 显然足多余的，一个统一?的组织也不复存在。 3.集权的优缺点分析 4.分权的优缺点分析 5.集权与分权的有机结合 论述题 5 要点如下： 目标管理是一个全而的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起來，高效率地 实现个人目标和企业目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考 核评价來实施组织管理任务的过程。日标管理在企业管理实践

13、中的应用，为企业带來良好的经济效 益，同时也向企业提出了相应的要求。 目标管理制度的优点： （1）目标管理能有效地捉高管理的效率。（2）能有助丁 ?企业组织机构的改革。 （3）能有效地激励职工完成企业目标。（4）能实行有效的监督与控制。 目标管理的局限性： （1）目标制定较为闲难。（2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力。 （3）目标成果的考核与奖惩标准很难统一。 （4）企业职工索质差异影响目标管理方法的实施。 论述题 6 要点如下： 1.西方管理理论中常见的人性假设包含以下四种：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设 和复杂人假设。 2. 冋答完整这四种人性基本观点。3. 各自采取的管理方

14、式。 论述题 7 要点如下： 1. 计划：销售规划的制定2. 组织：销售网络的组成 3. 人力资源管理：销售人员的招聘、培训及绩效考核等 4. 领导：销售队伍的建设与销售工作的开展 5. 控制：销售绩效的考核与监控6. 创新: 销售方法、销售渠道和销售组织的创新 论述题 8 要点如下： 期望理论的基本模式为：激励力量二效价X 期望值，用字母表示可以写作：M 二 VXE。这里 , M 是 Motivation 的缩写；V 是 Valence的缩写；E是 Expectancy的缩写。其中, 激励力量是 指动机的强度， 即特定活动或 11标对个体积极性和热情的激发程度。效价是指个体对其所从事的工作或

15、所要达到的 目标的价值评判。期望值是指个体対某一目标能够实现的可能性人小的估计。在企业活动中，由于 不同的人所处的环境不同、需要的取向不同，对于同一个目标的价值判断就会不同。比如，关于努 力 T 作后的丰厚奖金，对家庭生活困难的员工來讲，目标价值就大；而对家庭生活较为富裕的员工 來讲，日标价值就小。另外，同一个目标，即使是对同一个人，在不同的时 I可和不同的地点，价值 也不一定相同。 -?般地讲，人越需要的东西，它的目标价值就越人。期望值是个体对其行为能否达 到 T 作绩效和日标的主观概率，即主观上估计达到目标和得到奖酬的可能性。这种主观概率受每个 人的个性、情感、动机的影响，因而人们対这种可

16、能性的估计也不一样。个体认为可能性越人，吸 引力就越人；反之则越小。期望理论认为, 工作或目标对个体激励力量的大小，不单収决于效价或期 望值的大小，而取决于二者合力的人小。 有些经理人不愿尝试的股票期权的原因：期望值不高，因为我国股票山场不规范，并且我国 经济法规定经理人员在其任职期内不能兑现其股票，这就是期望值不高的原因。 论述题 9 要点如下： （1）领导特质理论（ 2）领导行为理论（ 3）领导权变理论 索质：政治索质、业务索质、业务技能、身体索质修养：（略） 论述题 10要点如下： （1）简述霍桑试验的结论（2）结合实际分析 论述题 11要点如下： （1）可持续发展内涵（ 2）企业可持续

17、发展的内涵与特征（3）企业可持续发展意义 论述题 12耍点如下： （1）管理的定义、特征、核心、管理者的索质（2）结合实际分析 七漫画评论题 漫画题 1 评论要点如下： 1.创新的含义与意义； 2. 人才的重要性； 3. 激励的概念； 4. 对科技创新冇功人员应如何激励。 漫画题 2 评论要点如下： 1. 沟通的含义； 2. 沟通的目的与作用； 3. 有效沟通的要求。 漫画题 3 评论要点如下： 1. 质量的含义； 2. 质量管理的重要性； 3. 质量管理理念； 4?质量控制措施。 漫呵题 4 评论要点如下： 1. 组织文化的含义； 2. 组织文化包含的内容； 3. 组织文化的重要性。 漫画题

18、 5 评论要点如下： 1. 多元化战略的含义； 2. 多元化战略的优缺点； 3?多元化战略的实施条件。 漫画题 6 评论要点如下： 1. 经济人假设的含义； 2. 自我实现人假设的含义；3. 対白我实现人培养的重要性。 漫呵题 7 评论要点如下： 1. 管理的任务； 2. 管理的本质： 3. 领导工作的原理 漫应题 8 评论要点如下 : 1. 创新的内涵； 2. 创新的条件； 3. 创新的求异性原理。 八案例分析题 案例 1分析要点如下： 1. “能人”能在他的情商高，善于沟通，他用很多时间去广泛地结交朋友，掌握了很多有用 的信息，为其销售工作打下基础。 2. 实质是正确处理好人际关系是管理的

19、基本特征。3.自我评价与期望。 案例 2分析要点如下： 1.张总经理与唐副总经理各自采用的领导方式是什么？2.两种方式的比较。 3. 结合领导方式理论，分析为什么他们都能在工作中取得好成绩。 案例 3分析要点如下： 1.什么是人才； 2. 人才的素质； 3.人才的价值； 4. 获得人才的方法。 案例 4分析要点如下： 1. 层次管理和正确处理上下级关系是本题的基本原则和要求。 2. 在不同意见和矛盾处理过程中小李要保护好自己。 3. 提出一种自己认为合适的方法。 案例 5分析要点如下： 1. 保罗的权力主要来自法定权力，部分来自自身影响力，譬如在能力、情感等方面。 2. 此案例说明了领导的权变

20、理论。因为保罗同样的领导方式，随着被领导者和工作环境的不 同而产牛了不同的效果。在纽约和新泽西取得了成功，在达拉斯却失败了。 3. 保罗在达拉斯没能成功，英影响因索人致有： （1）实现企业目标的方法，未能让员工了解。（2）用人方而欠妥，人员更换频繁。 （3）社会环境原因。譬如达拉斯在社会、政治、经济、技术、文化等方面的特殊情况。 案例 6分析要点如下： （1）按照需要层次理论，人的行为动力來源取决于主导需求层次，需求层次从低到高的 顺序为：生理的需要、女全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。 黄人佑的目前需求为低级需求，即生理和安全的需求。 （2）一个人对其所得的报酬是否满意，不是

21、只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较, 看相对值。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相筹，则认为公平 合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较 过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。 案例 7分析要点如下： 1.使用 SWOT 分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条 件下会带来如此严重的后果： 内部优势：阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行试验），而 蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），白动放弃了顺应市场发展方向 的消费需求（慢跑鞋市场）

22、。 内部劣势：阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组 织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。 威胁：忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底） 、以及竞争对手的竞争优势所在（研 究开发队伍壮人、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者一300个运动员试穿测验，以及使用材料的 不断人胆实验和研究）。 机遇：轻视环境中的变化：健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。而对于70年代 人批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进 行战略调整。 2. 90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。因此，阿迪达斯管理当局

23、应在原优 势基础上，首先対企业的战略进行人的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。其次， 加强员 T 队伍建设，进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析丁 ?作。 案例 8分析要点如下： 1. 在企业确定经营方向的过程中，计划起着重要的作用?首先计划为管理活动提供了依据 , 促 使组织中全体人员的活动趋于一致. 同时计划能够合理配置资源，减少浪费，降低风险，提高效益, 最后计划是管理者制定标准的依据，它能够使组织活动不脱离管理者所期望的发展方向. 赵宏志担 任白货公司经理后，带动了企业整体效益的提高和企业体制的改革，按照计划一步步的带动企业的 发展，同时乂通过计划带

24、动产品质最和服务质量的提高，带來了良好的经济效益。 2. 该公司建设黄金珠宝大厦，开展房地产业务和其他白货销售业务, 对公司将会带來新的发 展。首先面对新的挑战和机遇，借鉴过去的经验，有计划的实施龙头产业的扩人生产，対企业效益 的提高有着重要的作用；第二，公司的发展需要的是全而的整体的发展，有了高质量的龙头产业带 动，其他业务也会有所发展的。 案例 9分析要点如下： 1. （1）机会： （外部）农业机械的市场前景好；消费者有对该公司增加新的产品种类的需求 （内部）已有儿种销售不错的产品；有能够开拓创新的人；还可以进行多方位的开发；有可开 发的大市场，也可以创造出较好的产品。 （2）威胁 （外部

25、） 行业内或行业外竞争者会看到这个注场潜力，会开发新产品满足顾客的， 这些竞 争者 都在扩人自己的市场，寻找自己的顾客。 （内部）产品单一，质量和内容冇待根据发展和现时需求而提高：自满感较强，服务意识不到 位；管理机制未进一步理顺；没有自己的CT （企业文化）和中期、远期目标。 2. 在目前的情况下，这个公司内部和外部情况从总体上來讲还是基本可以的。但是如果不抓紧 对发展的研究、分析，则很快就会滑向劣势。因为它的优势是暂时的，随着市场的发展和需求的变 化，如果不迅速扩大自己的市场范围, 提高产品质量和服务意识，则势必会遇到强劲的挑战；如果不 能适应，还会被淘汰。 案例 10 分析要点如下： （

26、1）目标管理理论；（ 2）控制理论；（ 3）海尔的具体管理模式与质量管理。 (1)激励理论； (2)联系实际进行分析。 案例 12分析要点如下： (1)沟通理论，联系实际分析；(2)需求层次理论，联系实际分析。 九计算题 1、解： 按题意画出决策树的图形并计算期望值。 比较两个方案五年的净收入：甲方案：( 10+60+250)5 = 315万元 乙方案： ( 0+90+375) 15二 450万元，所以应选择乙方案，甲方案应剪去。图略。 2、解: 依量本利分析法，保本经营时的产销量：Qo = 160000/ (16000-8000) = 20 ( 台) 日标利润为 200000 元的产销最：

27、Q = (200000+160000) / (16000-8000) = 45 ( 台) 图略。 3、解： (1) 100000 元(2) 5000 件, 50 万元, 图略(3) 90 元/ 件 4、 解: E 大=100X0. 7-20X0. 3-30 = 34 万元 E 小=60X0. 7+30X0. 3-20 = 31 万元 最后选择新建一个大 厂。 5、 解: (1) 根据盈亏平衡点产量公式：Q* = F/(P-V) A 产品的盈亏平衡点产量Q* = 800000/(1600 - 1200)= 2000 ( 件) 所以，达到盈亏平衡时的产量为2000件. (2) 根据公式 Q = (

28、F+兀) /(P? V) 当目标利润为30 万元时 Q = (800000 + 300000)/(1600 - 1200)= 2750( 件) 经营安全率S = (Q - Q*)/ Q X 100% 二(2750 - 2000)/2750X100% = 27.27% 所以，该企业若 要实现日标利润30万元，至少要维持2750件生产规模。此时，该企业处于较安全的经营状况。 6、解: (1) 盈亏平衡点 Qo = F/ (P-V) = 380000/(26-18) = 47500 ( 台) (2) 若企业为获利 60000元，应达到的销售量为： Qi = (F+Z)/(P-V) = (380000

29、+60000)/(26-18) = 55000(台) (3)Z = 26X475000 = 1235000 ( 元) (4)X = (380000+80000)/(26-18) = 57500(台) Z = 26X57500 = 1495000 ( 冗) (5)图略 十管理故事分析题 故事 1分析要点如下： 1. 第一个小金人把下属的意见当耳边风，左耳进，右耳出。 2. 第二个小金人随意打断下属的意见，妄加评论。 3. 第三个小金人认真听取下属的意见，仔细琢磨，消化吸收，作出止确判断和决策。 4. 这个故事告诉我们：领导者要善于倾听各方意见，无论对于调查研究，作出正确决策, 还是 处理好各方人

30、际关系都是大有好处的。 故事 2分析要点如下： 三个和尚要喝水，就要搞机制创新、管理创新、技术创新。思想观念变了，才会有各个方面 的创新。 一定要发扬协作精神，企业内部要协作，企业Z 间也要协作。 故事 3分析要点如下： 阐述激励理论，并结合实际分析。 故事 4分析要点如下： (1)企业兼并、重组都是双赢。 (2)企业间不再只是竞争対手，而且也是战略联盟的合作伙伴。 (3)在很多情况下，“让利”实际上是共同取得更大的利益，是双赢。 十一操作题 操作题 1： 1. 图略。 2. 优点：能够集小统一决策和指挥，大大提高公司资源的利用效率。能够充分调动各事 业部的积极性和主动性。 3. 缺点：各事业

31、部容易出现本位主义。 职能机构重复，造成管理人员增多。 4. 适用范围：适用于人型的或跨国的公司。 操作题 2： 要点如下： 1、 矩阵制。 2、 矩阵制是为了适应在一个组织内同时有儿个项目需要完成，每一个项目乂需要具有不同专 长的人在一起工作才能完成这一特姝需要而形成的组织形式。其特点是：既有按管理职能设置的纵 向组织系统，乂有按产品、项日、任务筹划分的横向组织系统。横向系统的项目组所需的人员，一 般是由不同背景、不同技能、不同知识、分別选自不同部门的人员所组成的。它们既接受本职能部 门的领导，又接受项目组的领导。一旦某一项目完成，该项目组即行撤销, 人员回原部门工作。矩阵 制有利于加强各部

32、门间的配合和信息交流，便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某 - ?特定项 目；可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性；可随项目的开始与结束进行组织或给予解散， 增加了组织的机动性和灵活性。这种组织形式的缺点是：由于各成员隶属于不同的部门，容易产生 临时观点，不安心T 作，因而组织的稳定性较差；矩阵制实行纵向和横向双重领导，由于每个成员 都要接受两个以上的上级领导, 可能产生权责不清 , 互相扯皮，造成管理秩序混乱。矩阵制一般适用 于创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。 可以以客户來成立服务小组，小组成员各职能部门抽调，既为客户提供及时的、专业化的服 务，乂可根据客户的变化不断调整。

33、3、图略。 操作题 3： 要点如下： 1. 该图书馆的结构是直线制组织结构形式。 2. 其优点是：结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。其缺点是：没有职能机 构，管理者负担过重，而且难以满足多种能力要求。 3. 主张改为直线职能制。结构图略。 操作题 4: 图略。 E1 = 800X0. 7+（-100） X0. 31 X5-800 = 2150 万 E2= 500X0. 7+200X0. 3 X 5-300= 1750 万 E3= 400X0. 7+300X0. 3 X 5-260= 1590 万 对三个方案的收益进行比较，选择方案1。 操作题 5: 图略。 职能部门化和顾客部门

34、化。 操作题 6: 图略。 优点：集中决策，分散经营，能充分调动各事业部的积极性；能够対市场需求做出较快的反 应。 缺点：机构重复布置，造成组织物质资源和人力资源的浪费：由于各事业部独立经营，使备事 业部之 I可协调困难。 管理学学习参考书 1. 美斯蒂芬 ? p?罗宾斯，黄卫伟等译 . 管理学（第七版） ?北京：中国人民大学出版社，2004 2. 美丽贝卡?奥茨瓦尔，孙健敏等译 . 罗宾斯管理学（第七版）学习指导北京: 中国 人民大学出版社 , 2006 3. 美哈罗德?孔茨，海因茨?韦里克，张晓军等译 . 管理学（第十版） . 北京：经济出版 社， 1998 4. 周三多等 . 管理学（第

35、二版） . 北京：高等教育出版社，2000 5. 周三多，贾良定 . 管理学（第二版）习题与案例. 北京：高等教育出版社，2005 6. 杨文士，李晓光 . 管理学原理 . 北京：中国财政经济出版社，2004 7. 杨文士，徐京悦 . 管理学原理学习辅导?应试指导 ?模拟题库 . 北京：中国财政经济 出版社， 1999 &陈胜权 . 管理学经典教材习题详解. 北京: 对外经贸大学出版社， 2005 9.姜英來 . 30部必读的管理学经典 . 北京: 北京工业人学出版社， 2006 30部管理学经典 1.科学管理原理弗雷德里克 ?温斯洛 ?泰罗（美国1856-1915） 2.社会组织和经济组织理

36、论马克思 ?韦伯（德国 18641920） 3.经理人员的职能切斯特 ? 巴纳德（美国 18861961） 4.工业管理与一般管理亨利 ?法约尔（法国 18411925） 5.工业文明的社会问题埃尔顿 ?梅奥（美国 18801949） 6.企业中人的方面道格拉斯 ?麦格雷戈（美国 19061964） 7. 个性与组织克里斯 ?阿吉里斯（美国 1923） 8.如何选择领导模式罗伯特 ? 坦南鲍姆（美国 19152003） 9.管理决策新科学赫伯特 ?西蒙（美国 19162001） 10. 伟大的组织者欧内斯特?戴尔（美国 1914） 11. 管理的新模式伦西斯?利克特（美国19031981） 1

37、2.营销管理 菲利普 ?科特勒（美国 1931） 13. 让工作适合管理者弗雷德 ? 菲德勒（美国 1922） 14. 组织效能评价标准斯坦利 ? E? 西肖尔（美国 19151999） 15. 再论如何激励员工弗雷德里克 ?赫茨伯格（美国 19232000） 16. 组织与管理：系统方法与权变方法弗里蒙特?卡斯特（美国1924） 17. 经理工作的性质亨利? 明茨伯格（加拿人1939） 18. 管理：任务、责任、实践彼得 ?德鲁克（美国 19092005） 19. 再论管理理论的从林哈罗德 ?孔茨（美国 19081984） 20. 杰克 ?韦尔奇自传杰克 ?韦尔奇（美国 1935） 边克尔 ?波特（美国 1947） 威廉? 大内（美国 1943） 爱德华兹 ? 戴明（美国 19001993） 约翰?科特（美国 1947） 托马斯 ?彼得斯（美国 1942） 26.领导者：成功谋略沃伦? 本尼斯（美国 1925） 27.巨人学舞 罗莎贝丝 ?摩丝 ?坎特（美国 1943） 28.第五项修炼彼得 ?圣吉（美国 1947-） 29.企业再造迈克尔 ? 汉默（美国 1948） 30.基业长青詹姆斯 ?柯林斯（美国 1958） 21. 22. 23. 24. 25. 竞争战 略 Z 理 论 转 危为女 总经理