《管理学复习资料》管理学(瓜).docx.pdf

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1、第一章管理活动与管理理论 管理者的角色 亨利?明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色 人际角色 人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。 信息角色 在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是所在单 位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。 决策角色 在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于决策，就会丧失其应有的价值。管理者负责做出 决策，并分配资源以保证决策方案的实施。 泰罗 科学管理论 : 着重研究如何提高单位个人的

2、生产率 泰罗（管理学之父）的贡献 工作定额：要制定出有科学依据的工人的“合理的口工作量”，就必须进行时间和动作研究。 标准化：要使工人掌握标准化得操作方法，使用标准化得工具，机器和材料，并使作业坏境标准化，这就是所 谓的标准化原理。 能力与工作相适应：为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。 差别计件工资制：计吋工资不能体现劳动的数量。 计划职能与执行职能相分离：泰罗认为应该用科学的工作方法取代经验工作方法。 行为管理学 梅奥及其领导的霍桑试验- 人际关系学说 工人是社会人，而不是经济人 企业中存在着非正式组织 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系 行为科学 马斯洛的需要

3、理论 麦克雷戈的 XY 理论 麦克兰、赫茨伯格的双因素理论 弗魯姆的期望理论 第五章决策与决策方法 行为决策理论 行为决策理论 “有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙） 影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等内容： 1.人是有限 理性的 2.决策者容易受知觉偏差的影响 3.决策者选择的理性是相对的 4.决策者往往厌恶风险 5.决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案 决策过程 诊断问题（识别机会） 决策者必须知道哪里需要行动 尽力获取精确、可依赖的信息 明确目标 目标体现的是组织想要获得的结果 明确所要获得结果的数量和质量 拟定方案 管理者要提出达到目标

4、和解决问题的各种方案 从多角度审视问题 筛选方案 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案 仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险 执行方案 调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行 有效处理执行过程中遇到的阻力 评估效果 将方案实际的执行效杲与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差 决策是一个循环往复的过程 头脑风暴 头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路 头脑风暴法的四项原则： f 各自发表自己的意见，对別人的建议不作评论 f 建议不必深思熟虑，越多越好 f 鼓励独立思考、奇思妙想 f 可以补充

5、完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在12小时，参加者 5-6人为宜 经营单位组合分析法 经营单位组合分析方法： 由波士顿咨询公司提出 以相对竞争地位和业务增长率为维度 相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力 业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限 企业经营业务的状况四类型： 1. “瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金与利润，甚至对能亏损 2. “幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。 3?“金牛”型经营单位的特点是市场占有率高 4. “ 明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，企业不

6、失时机地投入必要的资金，扩大生产规 模。 第六章计划与计划工作 计划编制过程 一、 确定目标 目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准 二、 认清现在 认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径 不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神 三、 研究过去 不仅要从过去发生过的事件屮得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律 演绎法、归纳法 四、 预测并有效地确定计划的重要前提条件 前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况 限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件 五、 拟定

7、和选择可行性行动计划 拟定可行性行动计划一一拟定尽可能多的计划 评估计划 选定计划 六、 制定主要汁划 将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件 清楚地确定和描述5W1H 的内容 七、 制定派生计划 如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等 八、 制定预算，用预算使汁划数字化 一方面是为了使计划的指标体系更加明确 另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制 第七章 战略性计划与计划实施 行业环境 行业环境 公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境 美国学者波特 (michael E.Porter)提出了著名的五力模型 1.现在企业间的竞争研究 2.入侵者研究

8、 3.替代品产商研究 4.买方的讨价还价能力研究 一个行业内部的竞争状态取决于以上五种基本竞争作用力 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力 一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它 们朝向自己有利的方向变化 目标管理 令 由美国管理学家彼得 ?德鲁克1954年提出的 令其基本思想是： 1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实 现 2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的FI 标，确定彼此的责任，并 将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则 3

9、.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总 目标的贡献 4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控 制，而不是由他的上级来指挥和控制 5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 目标管理的性质： 目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络 目标具有如下的特征： 层次性，网络性，可考核性，伴随信息反馈，富有挑战性，可接受性，多样性 令目标管理的过程 孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，

10、并且有意识地瞄 准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标 目标管理会经历如下过程： f 制定目标 f 明确组织的作用 f 执行目标 f 评价成果 f 实行奖惩 f 制定新目标并开始新的目标管理循环 第八章组织设计 组织设计得人物与原则 组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参 谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述 为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下儿项工作 职能与职务的分析与设计 部

11、门设计 层级设计 组织设计原则 专业化分工原则统一指挥原则控制速度原则权责对待原则柔性经济原则 职能部门化 令 概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部 门 令优点： 金 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使Z 能有效地管理组织的基木活动 金 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现 金缺点： 金 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 令 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会

12、影响到组织总目标的实现 金 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长 管理幅度设计的影响因素 工作能力：主管的能力 , 下属的能力 工作条件：助手的配备情况, 信息手段配备情况，工作地点的相近性 工作内容和性质：主管所处管理层次, 下属工作的相似性，计划的完善程度，非管理事务多少 工作环境：稳定的环境 , 多变的环境 第九章人力资源管理 员工招聘的来源与方法 员工招聘的渠道： f 广告应聘者 f 员工或关联人员推荐 f 职业介绍机构推荐 f 其他來源 人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同，组织可以通 过外部招聘和内部提升两种方

13、式来选择和填补员管理岗位的空缺。 外部招聘： 含义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工 优势： f 具备难得的“外部竞争优势” f 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 f 能够为组织输送新鲜血液 劣势： f 外聘者对组织缺乏深入了解 f 组织对外聘者缺乏深入了解 f 外聘对内部员工的积极性造成打击 内部提升： 含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织 中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务 内部提升的优势： f 有利于调动员工的工作积极性 f 有利于吸引外部人才 f 有利于保证选聘工作的正确性 f 有利于被

14、聘者迅速展开工作 内部提升的弊端： f 可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 f 可能会引起同事之间的矛盾 管理人员培训方法：工作轮换；设置助理职务；临时职务与彼得原理 企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素 f 所需选聘人才的层次 f 企业经营环境的特点 f 企业所处的发展阶段 f 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要 员工招聘一般按照如下的程序进行： 1. 制定并落实招聘计划 2. 对应聘者进行初选 3. 对初选合格者进行知识与能力考核 4. 选定并录用员工 5. 评价和反馈招聘效果 第十章组织变革与组织文化 组织文化 9组织文化的概念： 广义的文化：人类在社会历史实践过程屮

15、所创造的物质财富和精神财富的总和 狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神 组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、 团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和 组织文化具有以下几个主要的特征： 超个体的独特性 相对稳定性 融合继承性 发展性 一般认为组织文化有三个层次结构： 0 潜层次的精神层 指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态 0 表层的制度系统 又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和 0 显现层的组织文化载体 又称物质层

16、，指凝聚着组织文化抽彖内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感 知的部分 组织文化的核心内容： 9 组织的价值观 组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基木观点 0 组织精神 组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识 9 伦理规范 9 从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为 9 组织文化的功能： 整合功能 适应功能 导向功能 9 组织文化的形成： 管理者的倡导 组织成员的接受：“社会化”与“预社会化” 组织文化的塑造需要经

17、过以下几个过程： 1.钻则合适的组织价值观标准 2.强化员工的认同感 3.提炼定格 4.巩固落实 5.在发展中不断丰富和完善 第十一章领导概论 领导权力的来源 d 领导的核心在权力 9 领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力 O 根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源： 法定性权力：由个人在组织中的职位决定 奖赏性权力：个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力 惩罚性权力：通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力 感召性权力：由于领导者拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿地追随和服从 专长性权力：知识的权力，因为人在某一领域所特有的专长而

18、影响他人 管理方格论 管理方格论： 9 由布莱克 (Blake)和穆顿 (Mouton)提 11! 0 管理步骤： 把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给 出等级分值 以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9 个等级，从而生成 81 种不同的领导类型 对每种类型领导者进行分析 P231 ?费德勒权变理论 9不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响 0 领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：S=f （L, F, E） S 领导方式， L领导者特征，

19、 F追随者的特征， E环境 9菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系（最重视） 9 菲德勒通过询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）评价來测定领导者的领导方式 如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趙向于工作任务型的领导方式（低LPC 型） 如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC 型） 费德勒模型 第十二章激励 马斯洛论需要层次论（必考） *该理论试图回答决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容的问题 *需要层次论有两个基本出发点 f 一是：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的

20、需要能够影响行为 f 二是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现 马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要：生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实现需求特征：多 样性，层次性，潜在性，可变性。 成就需要理论 *由美国管理学家大卫 ?麦克兰 （David Maclelland）提出 *在人的一生中，有些需要是靠后天获得的，有三种需要研究最多： f 成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人 f 依附需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊 f 权力需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权

21、威 *麦克兰对人的需要及其在管理学上的意义研究了二十多年，他指出： -有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人 f 有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者” f 有着强烈权力需要的人，经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层 公平理论 &美国心理学家亚当斯 （J.S.Adams ）在 1965年首先提出，也称为社会比较理论 ?这种理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力 程度有影响 员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种： f “其他人”：包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人 f “制度”：指组织

22、屮的工资政策与程序以及这种制度的运作 f “自我”：指自己在工作中付出与所得的比率 =感到受到公平待遇 Qp/Ip = Ox/Ix 感到对自己不利的不公平 感到对自己有利的不公平 Qp：自己对所获报酬的感觉； Ox：自己对他人所获报酬的感觉 Ip：自己对付出的感觉； lx：自己对他人的付出的感觉 *除了进行横向比较，还存在着在纵向上把自己目前的状况与过去的状况进行比较： Qpp/Ipp=Qpl/Ipl 第十三章沟通 有效沟通的障碍 ?所谓有效沟通，简单的说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高 *它还表示组织对内外噪音的抵抗能力强 *沟通的有效性和组织的智能(Organizational Int

23、elligence)是连在一起的 ?沟通的有效性越明显，则说明组织智能越高 有效沟通的障碍包括下列因素： 个人因素：有选择地接受沟通技巧的差异 人际因素：沟通双方的相互信任 信息来源的可靠性度 发送者与接收者之I可的相似程度 结构因素：地位差别 信息传递链 团体规模 空间约束 技术因素：语言 非语言暗示 媒介的有效性 信息过量 总之，选择何种沟通工具，在很大程度上取决于信息的种类和目的，还有与外界环境和沟通双方有关。 ?克服沟通中的障碍一般有以下准则: ?明了沟通的重要性，正确对待沟通 ?培养“听”的艺术 ?创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 ?缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无

24、阻和完整性 ?建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 ?非管理工作组 ?加强平行沟通，促进横向交流 第十六章管理的创新职能 创新与维持的关系及作用 *管理的维持职能便是要严格地按预定的规划来监视和修正系统的运行，尽力避免各子系统之间的摩擦，或减少 因摩擦而产生的结构内耗，以保持系统的有序性 ?管理的创新职能是为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整 姜作为管理的两大基本职能，维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们相互联系、不可或缺 變 创新是维持基础上的发展，而维持是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为了更高层 次的维持提供依托和框架 姜任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开 ?卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理