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1、第一章采购与供应绩效管理导论 本章知识点： 1、 愿景 / 使命的陈述， 2、效力、效率3、关键绩效指标 (kPI) 4、持续改进 5、采购的核心任务 6、供应连续性的测量 一、 企业使命：是企业存在的理由和价值。 使命是实现愿景的乎段 为谁创造价值 以及创造什么样的价值 采购的基本职责：以合适的价格，购买到具有合适质量、合适数量的产品或服务，在合适的时间送到合适的地点。 二、 效力(effectiveness)和效率 (efficiency)的含义 任何金业都要依据讣划进行管理，管理效果的好坏，主要依据效力和效率进行衡量。 1、效力是在一定时间内，通过对利益相关者或客户的需求的满足程度进行测
2、量；( 如何做正确的事 ) 企业家是做正确的事现以采购人 员为例： 1、采购过程的实际成木2、每张订单的成木3、购宣成木， 4、实现的节约5、获得的増值， 6、周期 7、 信息技术的使用， 8、组织架构 9、供应商管理10、劳动力评估 - 客户服务水平 -质量水平 -货物和服务的准时送达客户 -关系的改进 2. 效率是在给定的利益相关者或者客户满意度水平，根据组织资源利用的经济性來测量。( 如何正确的做事 )管理者是正确的做事 现以采购人员为例：1、客户服务水平2、货物 / 服务的预算 3、质量水平 4、货物和服务的准时送达客户5、服务交付给客户6、 关系 的改进 7、对资木效率、资产管理和利
3、润的影响。 -采购过程的实际成木 -购置成木 -实现的节约 -获得的増值 -供应商管理 企业追求的日标就是实现效率和效力，而采购主要是为了帮助金业实现这一日标。 三、绩效管理的流程图(理解即可 ) 绩效测量：用科学的考评方法対成绩效果进行科学的测评过程。 指标(KP1) 被选择的绩效指标称为关键绩效指标 ( 研发系统 1、组织增幅指标名称：祈产品销售额比率增长率和老产品市场增长率 指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅 设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准 数据收集；财务部 2、生产率提高 指标定义：计划期内新产品销售收入减去
4、新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。 设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额 指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升（降）因素后的物料成本降低额。 设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。 数据收集：财务部 指标名称：运行产品故障数下降率 指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率 设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用 数据收集：市场部 营销系统 1、组织增幅指标名称：销
5、售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率 设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标 数据收集：财务部 指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长 数据收集：财务部 2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比 设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：销售费用率降
6、低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用 数据收集：财务部 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率 设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。 数据收集：生产总部 采购系统 1、组织增幅指标名称：合格物料及时供应率提高率 指标定义：指计划期内，经1QC 检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率 设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力
7、 数据收集：生产总部 2、生产率提高指标名称：人均物料采购额增长率 指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比 设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：可比采购成本降低率 指标定义：按代表性物料品种（重点是A 类物品）计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中 包含采购系统的费用分摊额 设立目的：降低物料采购综合成本 数据收集：生产总部 生产系统 1、组织增幅指标名称：及时齐套发货率增长率 指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率 设立目的：反映生产系
8、统和公司整体的合同履约能力 数据收集：市场部 2、生产率提高 指标名称：人均产值增长率 指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比 设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：制造费用率降低率 指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率 设立目的：促使生产系统降低制造费用 数据收集：财务部 指标名称：产品制造直通率提高率 指标定义：产品（含元器件）一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率 设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本 数据收集：管理工程部 财经管理 1、组织增幅指标名称：净利润增长率 指标定义
9、：计划期内，净利润增长率 设立目的：旨在促进财经管理系统通过全而预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长 数据收集：管理工程部 2、生产率提高 指标名称：财经管理人员比例降低率 指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率 设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效 数据收集：人力资源部 3、成本控制 指标名称：管理费用率降低率 指标定义：计划期内，公司管理费用支出（不含研发费用）占销售收入的比率的降低率 设立目的：促使财经管理系统通过全而预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率 数据收集：管理工程部） 测量的方法 比较的标准 管
10、理改进：对于优点或成绩给予激励：对于不足，分析原因，制订纠正措诞，使F阶段的 T 作可以有的放矢。任何一个职能部门 （包括采购部门）基木都遵循以下11 个过程进行绩效管理： （1） 金业管理团队或葷事会确定组织使命陈述； （2） 确定采购职能的战略FI 标； （3） 采购管理团队接受挑战； （4） 采购经理制定方法和日标； （5） 采购经理或管理团队制定计划； （6） 决策点：谁做什么？； （7） 开始执行计划； （8） 启动行动讣划：细分为采购职能绩效、供应商绩效和采购人员绩效； （9） 递交 KPI： （10）就坯些 KPI 进行沟通； （11） 对这些 KPI 的持续改进进行管理。 四、
11、通过采购绩效管理，能帮助企业在供应链上实现哪些持续改进？（论述题） 持续改进是指企业致力于不断发展和改进流程和产品文化。持续改进型组织注重: 产品质量的提高，同时降低成木。一个企业 （部门）的持续改进是通过绩效管理來实现的，采购能够为供应链的持续改进做出如下贡献：（理解其中五点即可） （1） 管理供应商进货的质虽和服务水平； （2） 通过最佳的采购实践战术确保金业供应的持续性； （3） 保证为企业选择最好的供应商； （4） 检查采购交易过程（即许多交易发生在供应链 内）； （5） 保证在介适的地方持有充足的库存； 五、 采购的五个核心任务： 1、保证组织的供应连续性 2、采购实践、创新和产品研
12、究 3、供应市场中的脆弱性最小化 4、 得到证明的采购绩效扌旨标：成木和服务 5、显示本组织是一个有吸引力的交易伙伴 六、供应连续性的测量应强调 客户服务 / 产品交付绩效 由于不能供应而造成的生产线暂停的次数 为确保供应而持冇的库存的成木 由于供应中断造成的成本 （6）使采购过程最有效： （7 ）当供应商通过“学习曲线”节约时，管理降低的成本: （8）把供应商绩效等级评定的结果反馈给现冇供应商； （9）保证出货流程和服务满足客户需要。 第二章为企业增值 知识点： 1、增值 2、价值链原理3、增值机会 4、总拥有成本5、通过谈判实现采购增值 6、通过提高运作效率实现增值 一、增值的原理、采购在
13、价值链中的作用，采购为价值链增值的机会？（出论述题） 壇值是指通过采购管理持续改进实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动， 绩效目标： （1）对于相同的货物或服务，获得较低的成本 （2）对于相同的成本，获得更高的货物或服务质量 （3）既降低成本，有提升货物或服务的质量增值的终极目标 二、为企业带来的增值机会（增值方法）主要有以下几个方面（9 个例子）： （1）消除或改变最终用户或客户的初始需求來实现增值。例如用替代品，在市场屮选择其他产品，靈新整修多余产品。 （2） 改变产品或服务规格或标准。 （3） 用低成木项日替代。有系统、有条理的改良设计，变更材料种类或形态，变更制造程序或
14、方法，以最低成木获得产品必要的 功能和品质。采购人员需要做的是说服最终用户，使他们相信自己所建议的替代方案有更好的现金价值，应当作为木采购项日的 优先选择。 （4） 延期付款。获取资金周转和融通。赊帐通常被视为现金的來源，因为只要你在一个比较介适的期限内延长付款时间，就相当于一 笔无利息的贷款。 （5） 延长质虽保证期。可以减少物品质虽的问题带來的损失。 （6） 减少库存或寄存。将物料预先寄存在买方的仓库，以方便买方随取随用。 寄销库存的概念 : 买方同供应商签订代销合同，供应商按照合同买方所需物资预先存放在买方仓库屮而形成的库存。买方在白己的仓 库为供应商免费保管物资（有些买方企业也会加收代
15、管费），但是物资的所有权仍然属于供应商。各供应商的物资山买方统一进行保管。 每隔一段时期，买方按照实麻使用数量与供应商进行开票账款结算。 寄销库存的优点 : 1、有效提爲供货速度2、减少缺货 3、降低采购方库存4、使组织投资于库存上的营运资本降低 5、山于将讣划和订货工作转移给供应商，降低了组织的运营费用 供应商管理库存 （Vendor Managed Invento, VMI），要求供应商对下游企业库存策略、订货策略以及配送策略进行计划和管理。 VMI 与寄销库存的区别 : 当采购方离供应商距离较远时，运送时间和送货方式等方面难度较人，宜采用奇售库存采购策略，将库存放在 采购方自己的仓库，随
16、用随取；而当采购方离供应商距离较近时，供应商便于随用随送，可采用技术。 （7） 改进运作效率。采用电了采购、网上采购、采取集中采购方法。 （8） 降低管理成木。通过改进做事的方法，也有可能节约管理成本。 （9） 降低交易成木。 三、 价值链把采购作为一个支持性活动（支持活动：1、企业基础设施、 2、人力资源管理， 3、技术开发。基本活动：1、进货物流、 2、 运营， 3、出货物流， 4、营销与销售， 5、服务）为主要增值过程提供服务，最后产生企业利润。 四、 采购可以通过下面三种措施增值？（很容易出论述题） 1. 通过管理库存，减少库存成本，为企业实现增值。 （1） 通过使用 JIT （准时制
17、）降低库存的量去实现增值； （2） 通过实施 MRP（物料需求计划），在需要的时候购买库存。 （3） 通过寄销库存，将库存整合至零侶商处，降低供应链上的库存量实现増值。 寄销库存买方同供应商签订代销合同, 供应商按照合同将买方所需的物资预先存放在买方的仓库, 当产生需求或销售，库 存货品在使用的时候才办理出库手续并迹行支付。 优点： 1、提高供货速度、 2、减少采购压力、 3、减少缺货、 4、降低组织的运营成木5、降低采购方库存。 通过库存管理实现采购增值：（1） 一方面供求市场是有波动的，为了保证生产的连续性，组织需要持有一定的库存；另一方 面大量的库存 , 产生了大量的仓储成木，包括?库存
18、对现金的占用所导致的资金机会成木; 库存管理过程中所产生的各种实物成木。 （2）为此需要加强库存管理，在保障供应的前提下，有效降低库存成木，实现采购增值。通过采用MRP、JIT、VMI 等先进的库存 管理方式，可以减少对现金流的占用，提高库存管理效率，实现采购增值。 2. 通过谈判降低采购价格，井改善采购的合同条款。 （1） 获得客观的、数量上的减少：如价格、时间、贸易折扌II 百分比和清算折扣； （2） 获得主观的改善或价值：如更好的质量；改善的服务；延长的质虽保证时间： （3） 减少采购的交易成木：如通过更少的订单、框架协议、采购卡的使用减少交易时间；采用流水线处理系统降低管理成木，通过电
19、 了采购等方武降低去降低总成本。 通过谈判实现采购增值： 1、 采购谈判过程屮， 所追求的不仅仅是物品和服务的成木的燄小化，而是它的生命周期成木的最小化（TCA） 。 生命周期成木包括采购价格、茯取成木、运作成木、处宣成本。2、采购人员能够根据他们的技巧和能力，通过谈判获得降低成木或提 高服务的采购合同的商业条款和条件，在货物和服务的TCATCO上増值。 3. 提高运作效率来增值。 采购部门的运作效率的提高主要基于两点： （1） 采购人员的能力的捉高，能力包括知识、经验、工作、资格、态度等 （2） 企业的流程、制度、信息系统等。如有无明确的采购战略、采购战术、规章制度、信息技术和信息系统（IT
20、/IS ）等。 五、 总拥有成本二采购价格+获取成本 +运作成本 +处置成本 一些谈判的结果是客观的和数量上的减少：价格、时间、贸易折扌II 的百分比和清算折扌II,另外一些谈判的结果是主观性的改善或价 值：更好的质虽、改善的服务或延长的质虽保证时间。 六、 集中采购：将企业各事业单位或不同部门的所有采购需求进行集小，统一进行采购的方式。 集中采购的优点： 1、集屮采购可扩大采购量，増加与供应商的议价空间 2、集屮采购也能人人减少原先分散采购时的工作虽，降低管理成木 第三章绩效测量的类型 知识点： 1、绩效测量指标的要求2、SMART 原则 3、绩效测量种类4、成本节约指标5、管理工作量指标6
21、、釆购组织结构 一、 建立绩效测量标准： 1、标准能够量化要求的绩效目标和目的2、好的绩效标准要适度- 一标准是具有挑战性的，并且经过刻苦努力是可以实现的。 采购绩效测量标准的设定方法：1、历史标准 2、预算标准 3、行业平均标准4、目标绩效标准 选择绩效测量指标应该遵循六个特点: 1、可靠的， 2、有意义的 3、有针对性的4、公平和平衡的， 5、能够变化和改进。 6、对 目标进行管 理 二、 采购绩效指标的选择原则？（容易出案例分析题） 1. 符合金业的战略目标，以及战略目标下的部门目标。 2?符合SMART 标准。 （1）具体的（具体、清楚、容易理解） （2） 可测量的（能够合理的测量）
22、（3） 可完成的（能够合理的达到目标） （4） 相关的（与核心业务或服务相关） （5） 有时限（应该具体有约定的时间表） 3.拆标述要针对采购部门的工作范來设定。（表3-2 ） 绩效测量的种类（理解表3-2 ） 采购业务计划典型的采购业务计划任务通常的采购绩效KPI 指标 战略业务 （战略层） 与主要的利益相关者/ 使用者一起工作管理主要 的供应商 发展内部和外部的关系 建立长期协议 / 合作伙伴 获得/ 评估报价，建议和投标 管理供应商基础 管理长期关系 管理削减成本计划 进行采购调研 计划中期的供应 / 服务交付 战术业务 （战术层） 管理 i 般的供应商与运作部门一起工作获得并 核对价格
23、 管理当前的供应商关系连接客户需求与 供应市场 采购价格的降低等 交易业务 （交易层） 管理库存订单和非库存订单 管理数据的输入程序 毎周/ 月处理的订单数量 每周询价的次数 三、列举考核采购职能部门绩效的指标？解释这些指标如何为企业实现增值？（易论述） 1.通过材料成本节约 , 为企业提高利润做贡献。 2.改进采购流程和供应链管理流程, 可以降低供应链流通成本。 3.根据企业其体悄况选择合适的采购组织结构, 可以降低采购成本 / 捉高采购效率。 4.提高采购人员的素质和能力, 可以提高运做效率。 采购的 5 个基本要素 - 合适的价格合适的质量合适的数量合适的地点合适的时间采购的方式 ?中央
24、部门采 购分散采购 ?总部领导的行动网络 ?分类采购 ?社团采购合作采购 集中采购的优劣势： 优势：最大限度的增加与供应商谈判的祛码：可以在某一类产品获得优惠，实现采购的规模效应，节约单位产品的采购价格；降低 采购成本：采购方能在双方的合作中更有效；降低供应商管理成本 劣势：集中订货时间更长：采购人员可能不理解各个地区经理的懑图和产品的真实需求；采购人员不是各个管理团队中的一员，不 了解当地的市场需求；有些采购和管理成木巫复发生（注意：反之倒是分散采购的优势） 四、 采购职能绩效测量指标分类： 1、盈利贡献指标类： 1、节约指标 2、客户服务指标3、库存指标 2、管理工作量指标类 3、开发采购
25、职能系统和能力指标类 五、 价格和成本节约指标 1 价格节约 (Saving price) 2、价格避免 (Price avoidance) 3、价格增加 (Price increase) 4、增值节约 (Added vaIue saving) 六、资本性采购测量指标 采购成本节约率二采购资金节约金额/ 采购预算金额 *100% 采购成本节约率二 ( 采购数量 *供应商投标平均单价- 采购数量 *实际采购单价 )/ ( 采购数量 *供应商投标平均单价)*100% 七、管理工作量类指标：1、订单处理周期2、平均管理供应商数量3、平均完成采购订单数量 4、平均完成的采购额5、采购计划完成率 八、采
26、购结构：采购是如何组织它自己的？ 1、中央采购部门2、分散采购一一完全授权给运作分部或辅助部门 3、总部领导的行动网络一一是总部领导的管理层与分公司的分类采购授权相结合 4、分类采购一一专门采购特定种类的货物或服务的采购人员 5、社团采购一一主要是为相似的非竞争性服务的公众服务 6、合作采购一一在具有相似需求的团体之间进行合作采购 采购结构也会受到供应市场的地点的影响 第四章成木和定价方法 知识点： 1、成本、价格2、价格分析、成本分析3、基于成本分析，釆购经理的任务 4、可变成本、固定成本、边际成本5、管理成本包括6、作业成本法7、盈亏平衡分析法 记住以下概念，你身为采购员采购物品时会知道如
27、何进行成本分析 一、 成本一一是制造产品或提供服务所耗费用的各种成本总和。 价格 - 是产品和服务在市场匕销售的金额，它几乎不可能是成木。 总成本二固定成本+可变成本，价格二成本+利润 二、 1. 町变成木是指直接随活动水平变化而变化的成木，如原材料、零部件、劳动力、能源。 2. 固定成木 - - 不是直接与活动水平相关，包括(1) 厂房成本： (2) 行政部门成本； (3) 管理职能成本，例如财务、人力资源; (4)健廉和保险； (5) 安全： (6) 设备管理服务，例如清洁和工作用餐。 第 8 页共 8 页 其他成本 - 除去固定成本和可变成本以外的成本 销售成本一是由劳动力成本和原材料成
28、本构成。雇用的劳动力越多或原材料购入并投入的越多，销售成木就会越窩， 边际成本 - 供应商每生产一个额外单位的产出所产生的成本，与可变成木的增量相同。 三、 价格分析（货比三家）、成本分析（成本细节） 1、价格分析不需要深入探究成木细节就可以判断捉供的价格是否合理。1、与其他的价格相比 2、与以前支付的价格相比3、与日前采用的价格相比4、与替代品的价格相比。 2、成木分析：只考虑报价和生产成木的关系这一个方而. 它强调的是在采购工作完成Z 前，对需要采购的商品进行分析，判断应该产 生什么样的成本以及成本是多少，这样有利于与供应商的谈判。 四、 从成本分析的角度看，采购经理的工作： 1、为成木会
29、计 ?提供用于制定产品和服务销售价格的成木信息 2、要求供应商提供成木信息，据此，你可以对所采购的产品和服务进行成本分析 五、 盈亏平衡分析法：是进行总产量计划时常使用的一种定量分析方法。企业的基本目的是贏利，至少要做到不亏损，作为经营者必须要 知道，自己的企业最低限度生产多少产品才不会亏损，这就是盈亏平衡分析的基本目的。 收入二成本 销售量 *售价二单位可变成本*销售量 +固定成本 盈亏平衡点二固定成本/ 售价?可变成本 边际贡献二售价 ?单位可变成本 盈亏平衡点二固定成本/ 边际贡献 六、 管理成本的分摊方法：1、ABC作业成本法是以企业制造产品过程中的“作业”为对象分配制造费用，进而计算
30、产品生产成本的一种 计算方法。 七、 为什么成本会变化，要经常检查？ 1、 成木或价格会随时间而改变； 2、 规格或质量等级会改变； 3、 一段时间后的垂新设计； 4、 増加或去掉一些加工作或工作的变更； 什么叫总购置成本？（TCA） 广义的概念是所有权成本（TCO）,即所有权成木二采购价格+茯取成木 +运作成木 +处置成本 价值链 - 企业的支持活动。（企业的基础设施、企业的人了资源管理、企业的技术开发、采购）。 企业的基本活动（进货物流、营运、出货物流、营销和销售、服务）两个部门的合作就是一条价值链。 供应链在产品的生产和流通中，将产品或服务提供给最终用户活动所涉及的上游和下游企业所形成的
31、网络结构。简单來说就 是：进货内部管理出货。 第五章：库存管理测量 知识点： 1、库存理由 2、持有库存的真实成本3、仓储和库存绩效管理的关键指标4、ABC分类法 5 库存周转率 一、 库存存在的理由 :1 、是为了保持运作过程必要的经济性；2、是为了调节供需之间的不平衡性；3、是为了规避风险； 二、 持有库存的真实成本1、资金的机会成本（购买材料所产生的成本、其他的需要支付的方面） 2、实物方面的机会成本（仓库、建筑物和堆场的成本、保持货品良好的成本、运营仓库人力成 第 9 页共 9 页 本） 库存占用资金，引起企业现金流紧张，增加企业的利息支出 库存增加会增加存储运输费用，增加库存，就需要
32、额外增加仓储保管费用 库存增加企业运作风险。 三、仓储和库存绩效管理的关键指标 财务的关键绩效指标（和经济性相关的）1、采购成本 2、计算并跟踪库存持有成本所占总成本的比率 3、仓储成本分析，分解成运营成本和人力资本4、平均的库存价值5、库存的损失 运作的关键绩效指标（和效率相关的）1、要保存多少库存（库存的广度和深度）2、库存的方式和管理的方法3、帕累托的80/20 法 则或者 ABC分类法 4、库存的周转率 库存和库存交付服务（和效力相关的）1、标杆 2、库存货品的损坏或淘汰的比率3、员工分拣率或处理率4、维修的比率 5、在改进服务水平方面的成本收益分析 四、 ABC分类法 五、 库存周转
33、率二出库量 / 平均库存量平均库存量二（期初库存量+期末库存量） /2 库存周转天数二某一时期内的天数/ 库存周转率 第六章信息技术和数据管理在绩效管理应用 知识点 ：1、信息系统演变的步骤2、数据、信息3、典型的供应链数据库和输出4、采购系统的基本目标 5、新的采购系统需要考虑的费用 一、供应链数据库系统有哪些信息？（图6. 2,必须掌握，易考论述题） 数据仅仅是一系列的事实和交易 信息报告的技巧是要将这些数据分类并整理出有用的一部分资料。 1.库存数据库：从库存数据库可以获取的信息有：库存物料的品名、型号、价格、库存数量、供应商、贬值、损坏、存储地 理位 直、发货信息、特殊的存放要求、用法
34、、消耗量、特别的分拨要求、流行趋势、季节性等信息，用于对库存绩效进 行管理。 2?供应商数据库；从供应商数据库，町以获取的信息有：供应商的名称、地址、通讯方式、联系人、质量评价、服务评价、供应商等级 评定的级别筹信息。 3?采购订单文件数据库；从采购订单文件数据库，可以获取的信息有：订单的采购方、供应商、品名、数量、价格、到货时间、地点、包 装、采购价格、回扌II 、付款方式等信息。 4?物料需求MRP ：从物料需求计划屮，可以获取的信息有：物料的市场需求情况、物料的规格、交货数量、交货周期、交货地点、使用部 门等信息； 5?客户订单：从客户订单数据库中，可以获取的信息有：客户是哪个使用部门，
35、客户的需求量，客户需求的规格，配送方向、产 供应链信息系统，还可以自动生成和输出下列报告单（掌握五个） 1.采购报告；每一个订单屮的交易金额，交易数量等信息、 2.供应商报告；供应商交付绩效、质量记录（拒收或退述的商品）、供应商等级评定等 3.仓库 / 存货报告；仓库的费用、库存周转率，仓库物品的保管质量等 4.采购员工报告；采购员的姓名、职位、联系方式等、采购员的支出、节省额或增值额 5.客户报告。 二、采购部门使用信息系统的作用？ 1 ?使用信息系统，采购可实现以下基本目标（掌握五个即可） （1）接受和识别客户需求； （2）识别特定的供应源； （3）保证审计流程和权威性； （4）使采购方能
36、够同意并确认供应的价格和条款； （5）从供应商系统可以生成交付订单或介同； （6）保证按订单要求交付货物； （7）生成订单和合同作为支付流程的基础文件； （8）生成采购报告 二采购信息系统对绩效管理的作用 （1）对采购职能部门绩效管理的作用。有助于绩效管理。对采购部门的绩效测量有主观的，也有客观的。IT 能够支持、帮助、记录、 跟踪、描绘和收集相关信息。 （2）对供应商绩效管理的作用。帮助采购部门管理和现有供应商的关系，收集、考察供应商目录，并整理、管理现有供应商的绩效。 （3）对采购人员绩效管理的作用。采购人员是供应链屮采购部门和辅助部门靈要人力资源，促使采购员的个人发展和公司发展。记录 和
37、跟踪人力资源信息，并且与绩效测量的日标相联系，同时帮助员工提窩使用IT 系统的技能。 四、IT/IS演变的五个步骤（信息系统的演变）【2010 年 5 月考题】 运作巩固整合优化- 一-创新 IT/IS演变的五个步骤是：第一步：运作基本信息有限的过程个体的分离的独立系统第二步：巩尚开发团队更好地跨职能沟 通仍有一些町变的质量仍存在一些部门利益第三步：整合企业信息给了更多信息的决策了解各种改进机会改进的绩效测暈第 四步：优化不断改进増值改进提高了供应商管理提高了质量管理增值人力资源系统第五步：创新金业的可持续业务模型一一 ERP 文化更好地实现目标更好地与战略计划和愿景联系起來更好的关系管理数据
38、/ 可交 付成果 五、采用全新信息技术系统或系统升级时需要考虑的成本因素2011 年 5 月考题 1、IT 软件许可费、 2、数据库集成费用、3、安装费用、 4、培训费用、 5、使用费用 还应该具有 6、合理的供应商基础管理7、使用杠杆购买力所产生的机会8、减少采购成木的机会 第七章为什么要评估供应商（一）重点章节 知识点： 1.供应商绩效影响（五个合适）2.供应商绩效：基本测量指标3.供应商绩效：高级测量指标 4. 质量变化的观点5、供应商绩效测量的两个地方6、供应商动机和喜好矩阵 一、供应商绩效 （5R）对采购部门的影响有？在选择供应商时，要考虑供应商的“5R模型”: 合适的价格 采购价格
39、的减少逹接影响到组织的利润，采购节省的费用就等于增加了企业的利润（采购节约具有利润杠杆作 用）这就是很多组织更加重视采购成本的原因。 合适的质量 质屋的提高冇助于品牌建立和捉高穹户对可靠性和服务的满意度。如果能够从一-开始就设计得很好，质量能够 减少成本。因此采购早期参与（保证采购尽早地参与到交易中，而不要等到最后才讣采购介入）和好的规格是 很匝要的。减少商品缺陷有助于捉高质量保证的可信度和客户的感受。弥补质量的问题的费用比预防它们的费 用贵很多 A 适的数量 它是很多组织减少库存的关键目标，这直接提高效力利降低成本。 在生产金业和零售企业屮实现准时制生产和箱益生产的时候，更要依靠供应商在需要
40、的时候送來需要数杲的商 品的能力。 介适的地点货币必须送到正确的地点，否则对降低库存是致命的 合适的时间供应商在合适的时间将货物送到，才能保证准时生产和降低库存，迟到的配送将导致严重的生产和服务 的问题 采购成本节约很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象称为利润杠杆效应。 二、测量供应商绩效的KPI （P26） 基本测量指标：交货质量、质量. 服务、价格和成本 交货质量：退货率、物料抽检缺陷率、物料上线缺陷率、用户投诉次数， 交付质量：准时交货率、数量准确率 服务：处理咨询问题的时间长短、发票的准时性、售后服务满意度、配合度价格和成本：与其他供应商最低送货价相比、与 市场价格相比。 高级
41、测量指标：整体能力、财务的稳定、贡献的能力 三、质量观点的演变：旅检查保证质暈将质暈建造进去将质暈设计进去 人人人 4、应该测量供应商的保证质量的资质 - O测试能力和设备O 生产人员和技能O机械设备 O技术投资 O 牛产流程的管理力法O组织质量管理系统O质量认证 O管理结构和整体质量 四、对供应商绩效测量的两个阶段：评估和评定的区别和联系？（不同点） 对供应商的绩效测量发生在两个地方，分别是选择供应商前和合同后，这两个阶段在测量的H 的、测量指标及测量数据來源方 而有很大的差界： 供应商评估与供应商等级评定的异同点 供应商潜能评估 供应商等级评定 时间不同合同授予前合同授予后 测量项目不同技
42、术、商业、环境、信誉 交货绩效 时间 . 质量 . 服务、成本控 制 测量忖的不同选择更好的供应商资产周转、投资回报 具休指标不同资产周转率、投资回报率准时交货率、按虽: 交货率 相同目标 价格（盈利率）、质量（产品合格率/ 不合格率、物料在线上的保费率、物料 抽检缺陷率）、成本. 财务状况 采购流程的六个阶段 测磧供应商的潜在能力 测试供应商的实际绩效 采购流程的阶段 五.供应商机动和喜好 丿咬 介伯“J客YfiUj尸、业务发恥核心 关蚀客户以彳EY呵丿及水彳杲呵 fj 姒如 H农丿Ar 4 9 J 4? 1- E如川务 1、 政治 / 法律/ 规章因索： 贸易地区政治的稳定性 二、SWOT
43、 SWOT 是一种分析方法，用來确定企业木身的竞争优势（strength ）,竞争劣势 （weakness ），机会 （opportunity）和威胁 （threat ）,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。 SWOT 分析的步骤： 2罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 3优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT 策略。 4对 SO、ST、WO、WT 策略进行甄別和选择，确定企业H 前应该采取的具体战略与策略。 三、PESTLE 框架 政府对贸易的影响 压力集团的作用 税收对价格的影响 组织的股份交易、法人所冇权以及定期的财务报告结构 2、 经济因索： 利率
44、 通货膨胀 汇率 经济周期 3、 社会 / 文化因索： 人口及其发展趋势 生活方式 文化习惯 生活环境 工作习惯 4、 科技因素 收集信息与交换信息 资料管理与知识管理的过程与体系 技术发展与多方互动 5、 环境 / 绿色因索 自然资源的冇效性 环境污染 废物管理 四、利益相关者：那些能够影响企业目标实现，或者能够被企业实现目标的过程所影响的任何个人或者群体。采购的利益相关者是与采 购方或供应商的绩效有利益关系的个人或团体。 五、内部利益相关者： 将组织内的群体视为内部利益相关者：经理、工人和业主。 组织对经理和工人来说存在较大的利益，为组织工作将是首要的收入来源。 他们对组织也有明显的权力，
45、因为如果他们认为不合适，可撤回自身的劳动力。 六、外部利益相关者： 采购环境中的另一群体可被归为外部利益相关者，包括顾客、供应商、普通公众、政府等。 对组织产生影响的方式： 游说国会成员或当地政府代表 采取直接活动影响公司 从出版界和其他形式的媒体获得活动支持 七、 有效的绩效评估工作方法： 案头工作 会议、讨论和咨询 幷访 第十章：绩效测量 知识点： 1、测量供应商绩效的一般方法2、以统计为基础的供应商等级评定3、以感知为基础的供应商等级评定 4、潜在供应商评估方法7C模型 5、审计和审计追踪类型 一、授予后绩效测量的一般方法 1、测量将指出供应商部分的薄弱环节。它将给供应商提供提高绩效的机
46、会。 2、 它也给购买组织提供寻求对方让步或者就对方的不良绩效而要求补偿的机会。 3、 在绩效测量过程中获得的反馈也可能被用來提高员工和组织的测量技巧，帮助确保供应商整体绩效的持续改进。 二、测量供应商绩效的一般方法 PG ”叶心 xz * vr 力11 4乂 屁+ vr iVTl vr / 次s w? j叶心 7拄 W-d 分G 4iTf 务七寸 右罟 I ?iJ J ?范爭想三处 UC 1*1 tlH十7A7 映1 糸 仙“匕rrjFiS 弟* HX Si Mt GWJ 状F3 I e、“ n ? u “ rrj FT火們三 六、 供应商调查：亍 c 作巧芒H勺 严?r w rrj 对于
47、p rrj 1、公司为他们鮒应商提供了不定期参加供应商调查的机会。 彳火彳半处系耳打tW4A?；映*: w 2、 这种礪喬倒倉恕谷刖故生意的难易稈舉艇麋如何看待绩那忖器储颯翠是不是有效等。 七、 标杆管理巴二踪籽會越堵崔业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行b 的先进企业进行系统的、持续的 比较和衡量，了解自己处于竞争对手的相对位置，从侖菜瞬施提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。 知识点 ：1、供应商系类型2、供 j I 5、供应商账户管理匕- 一.关系类型 : 二.供应定位模型 （supply positioning mode I ） 供应定位模型将不同的产品和服务按
48、照四个标题（日常物品，瓶颈物品，杠杆物品，战略物品）进行分类。 这个模型用两套标准（采购价值和风险等级）区分不同类型的采购。 传统的四象限矩阵： mW*位帳 ? 2 和供应商账户管理 t 应商开发的典型方法 日常物品：（办公用品）： 1、总体支出很低2、物资种类及数量很大3、供应商选择余地广泛纸能从长远角度进行管理在制定日常产 品采购战略时需要考虑的方面： 1、 可能把所有的采购集中在一起形成一个大单合同吗？ 2、 如果可以建立一个大单合同，最好的方法是建立框架合同吗？ 3、 将这些采购不通过采购和供应职能部门，而是授权给那些使用产品的部门进行，这样做是否更好？ 瓶颈物品： 特征 1、瓶颈物品
49、比日常物品有更高的缺少和供应短缺方面的风险。 2、采购商的杠杆或谈判能力是有限的，因为他们要很高程度上依靠供应商 3、风险高，支出低 战略： 1、将产品集中以增加杠杆作用；2、签订长期合同： 3、增加缓冲库存； 4、努力使部件标准化或者开发新的供应商。 关键物品： 特征： 1、关键物品是指那些高支出的采购，内部风险和/ 或供应市场风险也很高。 战略： 1、关键物品的采购要求采购组织监控和评估现有供应商的绩效。如果供应商的绩效很好，最佳的采购战略可能是发展长期 伙伴关系，目的是优化工作关系，集中精力不断减少成本和提高质量。 2、另一方面，如果供应商绩效不好，有必要用短期合同为暂时措施，也可探讨其他的方法。在努力降低成本的同时，降低 风险（如增加库存和寻找其他的供应源） 关键物资是采购部门和公司/ 企业控制的关键，按照80/20 原则，这些也是控制的重点产品。 杠杆物品： 特征： 1、杠杆物品是指那些采购在于供应商打交道时有很强的主动性的物品。 2、高支出，低风险，在市场中有很多的供应商 战略： 1、 为了进一步建立杠杆作用，使规格标准化，避免特殊产品并且增加其他的供应源 2、 产品集中采购，以便进一步增加采