公司绩效考核流程图及详细附表.pdf

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1、附件一绩效管理流程图 绩效管理循环 绩效考核结果运用 ： 竞聘上岗；薪酬分配；岗位工 资和绩效工资档次调整；职务 升降；岗位调动；员工培训； 个人职业生涯规划 绩效辅导实施 ： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导 绩效反馈面谈 ： 活动：直接上级就评估的结 果与员工讨论 绩效计划 ： 活动：与员工一起确定绩效 目标，行动计划 绩效考核 ： 活动：评估员工的绩效 组织目标分解 ： 附件二考核流程图 附图 2.1 一般员工月度绩效考核流程 流程图流程说明责任人 部门 员工 各部门员工提交个人绩效 考核表 流程开始 各部门领导审核员工 绩效考核表 每月 2 号前，提交个人上 月一般员工绩

2、效考核表 （月度）及任务计划表 部门领导必须在5 号前审 核员工考核成绩 各部门 领导 各部室领导将考核结果反 馈给员工，并提交人力资 源部 提出申诉 受理申诉 处理结果 绩效考核小组审核绩效考 核结果，提交绩效考核领 导小组审批；绩效考核小 组汇总考核结果 部门领导在6 号前统计出 考核结果，反馈给员工并 提交人力资源部。 各部门 领导 被考核人对考核结果有异 议，首先向部门负责人提 出异议。在8 号前向考核 小组提出申诉意见。 考核小组成员就申诉意见 进行调查、讨论 考核小组确定最终考核结 果，由人力资源部公布最 终结果。 申诉人 考核 小组 考核 小组 部门领导在 13号前必须将 考核结

3、果提交到人力资源 部 各部门 领导 部室员工填写上月一般 员工绩效考核表（月度） 及本月任务计划表 部门 员工 薪酬管理人员18号前将员 工绩效工资，并提交至财 务。 人力资 源部 薪酬管理人员审核员工绩 效工资，并提交到财务 附图 2.2 中层管理人员月度绩效考核流程 流程图流程说明责任人 各部门 经理、技 术总监、 业务总监 流程开始 每月 2 号前，部门经理提 交上月中层管理人员绩 效考核表（月度） 、本月 度工作计划表。人力资源 部将各部门周边绩效考核 结果提交各自分管领导。 人力资源部在5 号前将绩效 考核结果提交绩效考核小组 审核；绩效考核小组于6 日 前将结果提交人力资源部。 人

4、力资 源部 各部门经理提交部门绩效 考核自评表、相关部门的 周边绩效考核表 各部门主管领导审核（经 理）绩效考核表，并于4 号前提交人力资源部。 人力资源部将审核结果在 6 号前提交绩效管理领导 小组审批，8 号前管理小组 须公布考核结果。 人力资源 部、考核 小组、绩 效管理领 导小组 被考核人对考核结果有异 议，在 9 号前向考核 小组提出申诉意见。 考核小组成员就申诉意见 进行调查 提交绩效管理领导小组最 终考核，由人力资源部公 布最终结果。根据调查情 况拟定处理结果，并上报 绩效管理领导小组。 申诉人 绩效考核 小组 绩效管理 领导小组 人力资源部在14号前必须 将考核结果反馈到各部门

5、 人力资 源部 个人填写上月中层管理 人员绩效考核表 （月度） 、 本月度工作计划表 各部门 经理、技 术总监、 业务总监 绩效管理领导小组审批、 公布最终考核结果 人力资源部将考核结果反馈 给各部门 提出申诉 受理申诉 处理结果 结束 人力资源部将月度考核结 果归档 人力资 源部 薪酬管理人员18号前将员 工绩效工资，并提交至财 务 薪酬管理 人员 人力资源部将考核结果 存档 人力资 源部 结束 薪酬管理人员审核员工绩效工 资，并提交到财务 附件三考核表 考核表包括部门任务绩效考核表、部门周边绩效考核表、 一般员工月度考核 表、中层管理人员能力考核表、 一般员工能力考核表。 具体表格参见附表

6、一：绩 效考核表。 附件四考核表填表说明 1、 部门任务绩效考核表 、 一般员工任务绩效考核表中任务绩效的指标 和权重，在考核期初， 由被考核者和考核者在协商的基础上确认。关键业绩指标 可以从指标库中选取， 也可以结合实际工作确定指标名称。指标库参见 实业有 限公司 KPI 指标库 。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写 指标和权重。在考核期结束时，考核者根据考核期间的记录进行评分。 2、 部门周边绩效考核表 、 员工态度考核表、 能力素质考核表评分时 分别参照附表 4-2 部门周边绩效考核评定表 、 附表 4-3 员工态度考核评定表 、 附表 4-4能力素质考核评定表进行评分。

7、 3、对于周边绩效、态度、能力指标的考核评分一般分为超出目标、达到目 标、接近目标、远低于目标四级，每一级含义及评分结果与分数参照附表3-1。 附表 4-1 评分结果对照表 评分结果A B C D 定义 超越岗位常规要 求；超越预期达 成的工作目标 符合常规要求； 保 质、保量、 按时地 达成工作目标 基本符合岗位常规 要求，但有所不足； 基本达成工作目 标，但有待改进 不 符 合 岗 位 常 规要求，没有达 成工作目标 考核分数1.2K 1K 0.8K 0.4K 注：K 为各指标的标准分值（权重） 。 附表 4-2 部门周边绩效考核评定表 标准 指标 超出目标达到目标接近目标远低于目标 主动

8、性 A B C D 经常主动去其他 部门询问是否有 工作协作需要 有时去其他部门 询问是否有工作 协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 响应时间 A B C D 其它部门/人 员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 其它部门/人 员 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 其它部门/人 员 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 其它部门/人 员 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 解决问题时 间 A B C D 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时

9、 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 信息反馈及 时 A B C D 协 助 工 作 完 成 后，每次都及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协 助 工 作 完 成 后，多数能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协 助 工 作 完 成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门 /人员 协 助 工 作 完 成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 服务质量 A B C D 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附表 4-3 员工态度考核评定表

10、标准 指标 超出目标达到目标接近目标远低于目标 积极性 A B C D 长期坚持学习业 务知识；对于额 外任务能主动请 求并且能高质量 完成；工作中善 于发现问题，并 经常提出新思路 和建议。 主动学习业务知 识；主动承担一 般的额外任务； 工作中有时能够 提出新的思路和 建议 偶尔主动学习业 务知识；有时主 动完成一般额外 任务；能提出个 别的新思路和建 议 基本上不主动学 习业务知识；很 少主动请求承担 额外任务；不能 提出新思路和建 议 协作性 A B C D 主动协助同事出 色的完成工作 能够与同事保持 良 好 的 合 作 关 系，协助完成工 作 根据同事的请求 能够提供一般协 助 不

11、能积极响应同 事的请求或者协 作任务的完成质 量较差 责任心 A B C D 工作有强烈的责 任心 工作有较强的责 任心 工作有一定的责 任心 工作责任心不强 纪律性 A B C D 能够长期严格遵 守工作规定与标 准，有非常强的 自觉性和纪律性 能够遵守工作的 规定和标准，有 较强的自觉性和 纪律性 基本能够遵守工 作规定和标准， 基本能够遵守纪 律，但有时出现 自我要求不严的 情况 不能遵守工作规 定和标准，经常 发生违规情况， 自觉性和纪律性 差 附表 4-4 员工能力素质考核指标评定表 标准 指标 超出目标达到目标接近目标远低于目标 人际交往能力 关系建立 A B C D 容易与他人建

12、立可 信赖的积极发展的 长期关系 能够与他人建立可 信赖的长期关系 较为自我，不易与 他人建立长期关系 刚愎自用不易与他 人相处，自我封闭 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 事，相互支持，充 分 发 挥 各 自 的 优 势，保持良好的团 队工作氛围 能够与他人合作共 事，相互支持，保 证团队任务的完成 团 队 合 作 精 神 不 强，对工作有影响 不能与他人很好合 作，独断专行 解决矛盾 A B C D 巧妙地和建设性地 解决不同矛盾 能够解决已发生的 矛盾，不致对工作 产生大的负面影响 解 决 矛 盾 手 法 生 硬，影响工作顺利 进行 遇到矛盾不知如何 解决 敏感性 A B C

13、D 对他人较关心，容 易 感 知 别 人 的 想 法，体谅他人，善 于 领 会 他 人 的 请 求，并付之于适当 的言行 能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求，有时帮助想 办法解决 有时能关心他人， 体会人的苦衷 不太关心他人，对 他人的需求毫无感 觉 影响力 团队发展 A B C D 易于与他人沟通， 积 极 促 进 团 队 协 作，在团队中是自 然的核心人物，并 能引导团队达到组 织目标 能够根据公司要求 努力促进团队的协 作和沟通，使工作 顺利开展 尚能与人合作，但 协调不善，影响工 作 无法与人协调 说服力 A B C D 能够表述自己的主 张、论点及理由， 比较容易的说服别 人接

14、受某一看法与 意见 能说服下级、 同事、 上级接受某一看法 与意见 说服别人比较困难无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 善于审时度势，很 容易适应岗位、职 位或管理的变化所 带来的冲击，并能 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 待人处世较灵活， 能 够 根 据 公 司 要 求，认可公司变化 所带来的冲击，并 能顺利的完成转变 对公司的变化或角 色 的 转 变 不 太 适 应，工作开展有困 难 待人处世刻板，适 应性差 影响能力 A B C D 能积极影响他人的 思维方式和发展方 向 能以自己积极的言 行带领大家努力工 作 有时能影响他人对他人几

15、乎无影响 力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他人的 技能和绩效，使下 属心服口服，并能 使下属明确努力方 向 能较为合理的评价 他 人 的 技 能 和 绩 效，指出其不足 能够按公司要求对 他人作评估 无法正确评估他人 反馈和培训 A B C D 善 于 了 解 下 属 需 要，通过一对一的 反馈和培训以帮助 他人成长和发展 能 够 根 据 实 际 情 况，通过培训和反 馈帮助他人成长和 发展 不能很好的利用反 馈和培训的手段 对下属的工作无反 馈和培训 授权 A B C D 善于分配工作与权 力，并能积极传授 工作知识，引导部 属完成任务 能够顺利分配工作 与权力，有效传授 工作

16、知识，完成任 务 欠缺分配工作、权 力及指导部属之方 法，任务进行偶有 困难 不善分配工作与权 力，缺乏指导员工 的方法，内部时有 不服怨言 激励 A B C D 了解他人的需求， 善于引导下级积极 主动地工作，用奖 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 有制度，能够利用 奖励和表彰等方式 提高员工积极性 有一定的制度，但 不 能 充 分 发 挥 作 用，无改进措施， 员工积极性不高 工作主要靠命令与 指示 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 给下属订立明确合 理的工作目标和标 准并建立合理的期 望 能够与员工沟通， 给下属订立明确的 期望目标和标准 能够给下属订立工

17、作标准和分配任务 无法给员工建立期 望 责任管理 A B C D 能够充分与下属沟 通，督导员工的工 作进展，及时反馈 和培训，让下属对 自己的工作担负责 任 能够与下属沟通， 注重过程管理，指 导和协助员工完成 任务 虽能与员工沟通但 缺乏对员工的指导 和协助 放任自流 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 色的谈话技巧，易 于理解 抓住要点，表达意 图，陈述意见，不 太需要重复说明 语言欠清晰，但尚 能表达意图，有时 需反复解释 含糊其词，意图不 明 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 人的倾述，很快明 白倾述人的想法和 要求 能够注意倾听，力 求明白 能够倾听，有时一

18、 知半解 不注意倾听，常常 不知对方所云 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑 剔 几 乎 不 需 修 改 补 充，比较准确的表 达意见 文章不够通顺，但 尚能表达清楚主要 意图 文理不通，意图不 清，需作大修改 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能 透 过 现 象 看 本 质，把握公司面临 的挑战和机会，兼 顾短期和长远目标 能够根据现状，了 解公司面临的挑战 和机会 主要忙于事务性工 作，有时也会注意 公司的前景和对策 等问题 对公司的将来不太 关心，也不注意工 作上可能出现的机 会和挑战 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 新想法、新措施， 善于学

19、习，注意规 避风险，锐意求新， 在工作中有较大创 新 工作中能够努力学 习，提出新想法、 新措施与新的工作 方法并有风险意识 按部就班，很少提 出新想法、新措施 与新的工作方法 因循守旧，墨守成 规 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 复杂的事物，发现 明确关键问题、找 到解决办法 问题发生后，能够 分辨关键问题，找 到解决办法，并设 法解决 发生问题，能够去 想解决办法，但有 时抓不注关键 遇到问题，束手无 策 推断评估能力 A B C D 对所做决策有良好 的权衡和判断评估 大致能做出正确的 判断和评估 对事物有大概的判 断和评估，缺乏方 法和手段，结果不 能十分可信 对日常

20、工作经常判 断失误，耽误工作 进程 决策能力 A B C D 善 于 确 定 决 策 时 机，提出可行方案， 合理权衡，优化选 择，对困难的事处 理果断得当 善 于 确 定 决 策 时 机，提出可行方案， 但在权衡、选择时 偶有适当，大多数 日常事务处理果断 得当 能 够 确 定 决 策 时 机，但很少提出可 行方案，常求助于 别人 遇事优柔寡断，缺 乏主见 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 执行，并确保在每 个细节上减少差错 能按照计划执行， 比较注意细节，偶 有差错发生并能迅 速改正 能 大 致 按 计 划 执 行， 不太注意细节， 偶有差错发生 工作无计划， 随意

21、， 常出差错 效率 A B C D 时间和资源的利用 达到最佳，工作效 率高，完成任务速 度快，质量高，效 益好 工作效率尚可，能 分清主次，能够按 时完成工作，基本 保证质量 工作效率较低，需 要别人帮助才能完 成任务 工作不分主次、效 率低，经常完不成 任务 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 划的能力，能自如 的指挥调度下属， 通过有效的计划提 高工作效率，以最 佳的结果为目的 能 根 据 公 司 的 要 求，制定相应程序 和计划，在权限范 围内配置资源，明 确目标和方针，以 及确保供应的保障 制定计划和组织实 施有难度，需要别 人帮助方能进行 做事无计划，缺乏 组织能力 附件五申诉流程图 被考核人 质疑考核 结果 HR部调查情况 是否受理 能否进行协调 解释原因 协调解决 拟处理意见，上报 绩效考核小组裁定 否 是 是 否 将处理结果反馈给 申诉者 附件六员工申诉表和员工申诉处理记录表 附表 6-1 员工申诉表 申诉人姓名所在部门岗位 申诉内容 接待人申诉日期 附表 6-2 员 工 申 诉 处 理 记 录 表 申诉人姓名所在部门岗位 申诉内容 面谈时间接待人 处理记录 问题简要描述： 调查情况： 建议解决方案： 协调结果： 经办人 : 备注：