公司员工绩效管理制度.pdf

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1、公司员工绩效管理制度 一、总则 目的： 1、客观、公正地评价公司各级员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值； 2、帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制， 提高员 工素质和个人绩效； 3、规范绩效管理流程，使其制度化、标准化。 4、推广在绩效考核方面先进部室的经验，在全公司范围内形成注重考核的良 好氛围。 二、绩效考核的实施 、考核对象 本制度的考核对象为公司全体员工，但以下人员不包括在内： 1、因公休、请假等原因，考核期间出勤率不足20%的员工； 2、试用期员工、实习人员。 、考核项目 1、对员工的绩效考核包含 业绩考核和行为考核两个方面。 2、业绩考核是对员工的工作结果进行

2、评估，工作结果可以是职位说明书规 定的岗位职责，也可以是 主管根据工作需要 临时分派的工作任务。（请各 部、室在员工考核表的基础上进行完善和调整） 3、行为考核是对员工的工作过程进行评估，是公司 / 部门业务发展对每一个 员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向等， 具体内容见附件，行为考核内容各部门可根据实际情况进行调整，并报 人力资源部备案 。 、考核频率 1、各级员工绩效考核每月进行一次。如遇法定节假日，考核时间顺延。 2、各部门于次月的月初 （8 号以前）将员工本月的月度绩效考核的结果报人 力资源部。具体表格见附件。 三、绩效沟通 、绩效计划 绩效计划应由直接主管和

3、各级员工共同讨论确定形成书面材料。具体如下： 1、一线员工的绩效计划：由直接主管和员工共同讨论确定，形成部门员 工考核表； 2、普通管理人员的绩效计划：由各部负责人按照岗位分工及临时性工作安 排，和员工共同讨论确定，形成部门员工考核表； 3、各部门负责人的绩效计划：包括根据部门分工形成的各部门月度考核 表 部门质量目标月度考核单 ；也包括公司月度考核会形成的各部门月度工 作重点等。 各部门的绩效计划形成后， 请报人力资源部备案， 由公司审核定稿， 并正式 执行。如有变动，由直接主管和员工共同讨论并确定后，报人力资源部备案。 、业绩辅导（面谈） 绩效计划设定后， 员工的直接主管 （必要时也可是部

4、门负责人）的主要工作 就是对员工进行定期辅导， 帮助员工提高工作业绩。 面谈工作必须确保一月一次。 内容具体如下： 了解员工的工作进展情况； 了解员工所遇到的困难； 帮助员工清除工作的困难； 提供必要的领导支持和帮助。 四、实施考核 、做好绩效记录 员工的直接主管 （必要时也可是部门负责人） 在平常的工作中要做好绩效记 录，为考核及考核结果反馈提供依据。 、各级员工的考核 各级员工的考核全部实行百分制，包含业绩考核 和行为考核 两个方面。 1、业绩及行为考核的分配权重 一线员工的业绩考核分权重为70%，行为考核分权重为30%。 （制造工程部目前在维修人员中进行试点： 运行科长对维修人员的评分：

5、业绩考核分权重为20%，行为考核分权重为 80%； 设备主管对维修人员的评分：业绩考核分权重为80%，行为考核分权重为 20%； ） 管理人员业绩考核分权重为80%，行为评估分权重为20%； 2、考核方式 采用双项考核的方式， 以自我评、上级评和下级评相结合的方式， 具体如下： 各部门一线员工的考核分值（百分制） ，直接主管评分占 90 %，个人评分占 10%。 各部门管理人员的考核分值 （百分制）， 部门评分占 90 %， 个人评分占 10%。 各部门负责人的考核分值（百分制） ，公司评分占 90 %，部门内管理人员评 分占 10%。 、最终考核结果的反馈 将员工的工作表现反馈给员工，坚持两

6、个原则： 1、扣分必谈（扣分原因？应扣分多少？实际扣多少？征询员工对此的进一 步建议） 2、员工做的好也要谈，以激励员工更好地工作。 五、绩效考核结果管理 、考核资料的保管： 1、各部门应指定一人对员工所有的考核资料进行集中保管。员工个人月度 考核表（ 纸质文档） 由各部门保存。 2、各部门员工月度考核汇总表一式两份，分别以电子文档、纸质文档形式 由各部门保管留存一份，另一份作为员工的人事档案由各部门报到人力 资源部，由人力资源部统一保管。 3、除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外，其他员工不得随意翻 看、查阅。 4、人力资源部有权利查阅公司任何员工的各类考核资料，各部门应积极配 合，向

7、人力资源部开放本部门的考核资料。 5、任何接触到考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。 6、各部门员工月度考核分值在OA 上进行公示。 、考核结果应用： 1、 员工的考核结果与月收入直接挂钩；各部门应在规定的时间内将考核结 果汇总上报人力资源部， 人力资源部根据考核结果审核、 统计员工月收入， 未在规定时间内上报考核结果的，该部门员工的月收入延期发放。 2、季度考核结果作为优秀员工评选、调薪等人事决策的参考。 六、绩效管理责权分工 、人力资源部职责： 人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门考核 工作的进行，提供必要的咨询，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对 部门

8、的绩效改善和绩效考核结果应用提出建议，应用考核结果进行有关的人 事决策。 、各部门职责： 确定各级考核关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用考核结果进行 一定范围内的人事决策，组织部门内各级考核的进行；部门负责人负责监督 和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行，负责培训本部门员工，提高 工作绩效。 、考核人职责： 考核人一般为部门负责人， 部门负责人也可委托员工的直接上级主管对 员工进行考核。考核必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公 平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行考核；考核结束后应及时 将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有 说服力的解释

9、。 七、解释与生效 、本制度的解释、修订、废止权归属公司人力资源部。 、本制度自发布之日起生效。 _部（室、中心）评分汇总表 月份：考核时间： 姓名 自我评分直接主管评分部门汇 总评分 部门最终 总评分 备注 权重（ 10%）权重（ 90%） 制造工程部操作人员评分汇总表 月份：考核时间： 姓名 自我评分运行科长评分部门汇 总评分 部门最终 总评分 备注 权重（ 10%）权重（ 90%） 制造工程部维修人员评分汇总表 月份：考核时间： 姓名 自我评分 直接主管评分（权重90%） 部门汇 总评分 部门最终 总评分 备注运行科长评分设备主管评分主管评 分汇总权重（ 10% ）权重（ 50%）权重（

10、 50%） 一线员工行为评估表 被评估人：职位评估人：评估日期： 各要素及总分评估等级（请依据行为评估标准！ ）主管意见和期望 团队合作 （10 分） 合作精神（ 5 分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 关心他人（ 5 分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 协作、沟通 （10 分） 沟通态度（ 5 分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 沟通效果（ 3 分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 联系方便（ 2 分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 分析、回顾与总结（10 分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 学习与创新（10

11、分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 工作态度 （20 分） 积极性（ 5 分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 责任心（ 5 分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 纪律性（ 10 分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 客户服务导向 （20 分） 服务态度（ 20 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2 （ ）1（ ） 质量保证 （20 分） 质量保证意识 （ 10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2 （ ）1（ ） 流程遵守（ 10 分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 行为评估总得分： 注：评估要素及分值各部门可根据部门实际要求

12、进行调整，报人力资源部备案。 一线员工行为评估标准 团队合作 合作精神1 2 3 4 5 不 能 与 他 人 很 好 合作，缺乏团队精 神，独断专行 团 队 合 作 精 神 不 佳，对团队任务的 完 成 造 成 一 定 的 影响 与 他 人 的 合 作 较 难开展， 协作支持 的 过 程 中 常 有 不 愉快的事情发生， 但 基 本 上 能 保 证 团队任务的完成。 能够与他人较顺畅 地合作共事和相互 支持，能保证团队 任务的完成 善于与他人合作共 事，相互支持， 充分 发挥各自的优势， 保 持良好的团队工作 氛围 关心他人：1 2 3 4 5 不太关心他人， 对 他 人 的 需 求 毫 无

13、感觉 有时能关心他人， 体会人的苦衷 能关心他人， 体谅 他人， 领会他人的 请求， 有时帮助想 办法解决 能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求， 大多数情况 下能帮助解决 对他人较关心， 容易 感知别人的想法， 体 谅他人，善于领会他 人的请求，基本都能 帮助解决 协作沟通 沟通态度：1 2 3 4 5 态度生硬，口气高 傲，自以为是， 不 愿 意 与 人 进 行 沟 通和交流 较为自我， 不太愿 意与人主动沟通， 自 我 封 闭 的 情 况 较多。 能 主 动 与 他 人 进 行沟通， 有时表现 出不耐烦的情绪 能 利 用 多 种 机 会 与 他 人 进 行 坦 诚 的沟通， 建立较好

14、 的工作关系 无 论是 面 对 何 人 何 事，都能本着解决问 题 和对 事 不 对 人 的 原则，坦诚相待、开 诚布公、友好相处。 沟通效果：1 2 3 4 5 含糊其词，意图不 明，不易明白和理 解，反复效果后仍 无见效 不能抓住要点， 语 言欠清晰， 但尚能 表达意图， 有时需 反复沟通 基 本 上 能 抓 住 要 点，表达尚清晰， 偶 尔 需 要 多 次 沟 通 抓 住 要 点 表 达 意 图，陈述意见，不 需要多次沟通 简明扼要， 具有出色 的语言技巧， 易于理 解，不需要再次沟通 联系方便：1 2 3 4 5 多 数 情 况 下 不 能 通 过 各 种 通 讯 工 具 与 他 人

15、保 持 联 系，经常联系不到 本人 基 本 上 能 通 过 各 种 通 讯 工 具 与 他 人保持联系， 有时 联系不到本人 基 本 上 通 过 能 与 他人保持联系， 有 时 需 要 经 过 几 种 途 径 方 能 联 系 到 本人 多 数 情 况 下 能 通 过 E-mail 、 电话等 方 式 与 他 人 保 持 联系， 能比较方便 地联系到本人 能通过公司E-mail 、 电 话等 各 种 通 讯 工 具，与他人保持顺畅 的联系， 随时都能方 便地联系到本人 分析、回顾与总结 分析、回顾与总 结： 1 2 3 4 5 经提醒和指导后， 仍 不 对 所 做 的 工 作进行回顾， 只罗 列

16、具体工作任务， 没 有 进 行 任 何 的 总结和分析。 很 少 回 顾 过 去 的 工作，对所做的事 情 不 能 较 好 地 进 行总结和分析。 多 数 情 况 下 能 按 要 求 对 过 去 一 段 时 间 的 工 作 进 行 回顾和分析，但总 结 和 概 括 的 能 力 还需提高。 经常能对做过的事 情进行回顾和分析， 能对具体工作内容 进行总结。 无 论 何 时 都 能 对 所 做 的 工 作 进 行 回 顾 ， 分 析 和 总 结，善于对所做的 工 作 进 行 概 括 性 的描述。 学习、创新1 2 3 4 5 不思进取、 因循守 旧、墨守成规，不 愿 投 入 精 力 学 习 新的业

17、务和知识， 缺乏创新精神 业 务 学 习 存 在 应 付 现 象 ， 按 步 就 班，循规蹈矩，很 少提出新想法、 新 措 施 与 新 的 工 作 方法 能学习新业务，但 思想不够开阔，较 少提出新想法、新 措 施 与 新 的 工 作 方法 工作中能够努力学 习，提出新想法、 新 措施与新的工作方 法并有创新意识 工 作 中 能 不 断 提 出 新 想 法 、 新 措 施，善于学习，注 意规避风险， 锐意 求新，有良好的创 新精神 工作态度 积极性：1 2 3 4 5 工作不主动， 缺乏 热情，需要上级不 断督促 有 一 定 的 工 作 主 动性和热情， 偶尔 需要督促， 很少提 出工作改进想

18、法/ 措施，对交办的临 时 工 作 有 推 脱 的 现象。 主 动 性 和 热 情 较 高，不需要督促， 对 临 时 交 办 的 工 作 基 本 上 能 够 承 担并完成。 工作热情， 能主动考 虑问题， 并主动提出 解决办法和改进措 施，积极承担力所能 及的临时工作。 对 任 何 工 作 都 有 积 极 持 久 的 工 作 热情，能主动地以 主 人 翁 的 态 度 去 完成工作， 对份内 份 外 之 事 都 能 积 极主动去做 责任感：1 2 3 4 5 责任心欠缺， 交互 工 作 时 让 人 不 大 放心，不愿意承担 责任，为完成自己 的 工 作 不 顾 团 队 的整体利益。 责任心不强，

19、 对自 己 的 工 作 责 任 有 推诿的现象，偶 尔 因 自 己 的 工 作 给 团 队 的 利 益 造 成损失。 责任心尚可， 能如 期完成任务， 交互 工 作 时 偶 尔 需 要 一点提醒， 不推诿 责 任 和 损 害 团 队 利益。 具责任心， 能顺利完 成任务， 可以交互工 作，乐意承担工作失 误责任， 不损害团队 利益。 责任心强， 能彻底 完成任务， 可以放 心交互工作， 勇于 承 担 自 己 的 工 作 失误责任， 维护团 队利益。 纪律性1 2 3 4 5 经 常 违 反 公 司 的 各项管理制度， 目 中无“法”。 违 反 公 司 制 度 和 规定的情况较多， 至少有 5次

20、以上的 违纪行为， 对他人 的提醒不太在乎 多 数 情 况 下 能 遵 守 各 项 制 度 和 规 定，有 3 次以上的 违纪行为， 经提醒 后仍有发生 能遵守公司的人事、 财务、行政等各项制 度和规定，有一、两 次的违纪记录， 经提 醒后不再重复发生 能 严 格 遵 守 公 司 的人事、财务、行 政 等 各 项 制 度 和 规定，从不违反纪 律 客户服务导向（含内外部客户） 服务态度： 1 2 3 4 5 以“我”为中心开 展 工 作 ， 脱 离 客 户，粗暴对待客户 的需求， 严重损害 公司 /部门形象。 与 客 户 的 关 系 不 够融洽，客户投诉 率较高，导致公司 / 部门形象受损 基

21、本上能以 “客户 为中心”，对客户 的 需 求 能 进 行 一 定的分析和理解， 但 仍 有 被 客 户 投 诉的记录， 不利于 长 久 关 系 的 建 立 和巩固。 大部分工作能体现 以“客户为中心” ， 对客户的需求比较 清楚，但在解决方案 上不够理想， 对长久 客户关系的建立造 成一定影响 在 工 作 中 处 处 体 现 以 “ 客 户 为 中 心” ，积极主动接 近客户， 对客户的 需 求 理 解 正 确 并 积 极 寻 找 解 决 方 案，能以客户友好 相处，并致力于建 立 长 期 的 伙 伴 关 系。 质量保证 质量保证意识1 2 3 4 5 无质量保证意识， 无 法 提 供 所

22、需 要 的文档 质 量 保 证 意 识 较 差 有 一 定 的 质 量 保 证意识， 能较及时 地 发 现 并 提 出 问 题点 质量保证意识较强， 规范性达到公司要 求，能抓住主要的问 题点并寻求解决 具 有 严 格 的 质 量 保证意识， 对每一 个 问 题 点 都 不 轻 易放过 流程遵守1 2 3 4 5 无视公司流程， 我 行我素， 严重违反 质量保证的要求 多 数 情 况 下 不 按 公司流程行事， 影 响较坏 工 作 中 基 本 上 能 遵守规定的流程， 有 时 比 较 固 执 己 见，不愿改正。 能按照规定的流程 做事，偶尔有违反流 程的事件发生， 指出 后能立刻改正。 严 格

23、 按 照 规 定 的 流程做事， 从无发 生 违 反 流 程 的 事 件发生， 并能够从 实际出发， 积极参 与改进工作。 管理人员行为评估表 被评估人：职位评估人：评估日期： 各要素及总分评估等级（请依据行为评估标准！ ）主管意见和期望 团队合作 （10 分） 合作精神（ 5 分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 关心他人（ 3 分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 激励他人（ 2 分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 协作、沟通 （10 分） 沟通态度（ 5 分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 沟通效果（ 3 分）5（ ）4（ ）3 （ ）

24、 2（ ）1（ ） 联系方便（ 2 分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 系统思考（ 10 分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 分析、回顾与总结（10 分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 学习与创新（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 工作态度 （20 分） 积极性（ 6 分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 责任心（ 10 分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 纪律性（ 4 分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 客户服务导向 （20 分） 服务态度（ 10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2

25、（ ）1（ ） 客户信息管理 （10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 质量保证 （10 分） 文档（ 5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2 （ ）1（ ） 流程遵守（ 5分）5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ） 行为评估总得分： 注：评估要素及分值各部门可根据部门实际要求进行调整，报人力资源部备案。 管理人员行为评估标准 团队合作 合作精神1 2 3 4 5 不 能 与 他 人 很 好 合作，缺乏团队精 神，独断专行 团 队 合 作 精 神 不 佳，对团队任务的 完 成 造 成 一 定 的 影响 与 他 人 的 合 作 较 难开展， 协作支持 的 过 程 中 常

26、 有 不 愉快的事情发生， 但 基 本 上 能 保 证 团队任务的完成。 能够与他人较顺畅 地合作共事和相互 支持，能保证团队 任务的完成 善于与他人合作共 事，相互支持， 充分 发挥各自的优势， 保 持良好的团队工作 氛围 关心他人：1 2 3 4 5 不太关心他人， 对 他 人 的 需 求 毫 无 感觉 有时能关心他人， 体会人的苦衷 能关心他人， 体谅 他人， 领会他人的 请求， 有时帮助想 办法解决 能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求， 大多数情况 下能帮助解决 对他人较关心， 容易 感知别人的想法， 体 谅他人，善于领会他 人的请求，基本都能 帮助解决 激励他人：1 2 3 4

27、 5 对 他 人 在 工 作 中 遇 到 的 障 碍 和 困 难一屑不顾， 以消 极 的 做 法 影 响 士 气和干劲 对 同 事 在 工 作 中 遇到的困难， 基本 上 能 做 到 有 激 励 有表扬， 但效果不 大明显 能 激 励 他 人 克 服 困难， 并给予必要 的帮助 能针对不同事件不 同人物，采取较为 有效的激励办法， 鼓舞他人 不管是对是错， 总是 能从帮助他人成长 的角度出发， 鼓励他 人积极上进， 努力工 作 协作沟通 沟通态度：1 2 3 4 5 态度生硬，口气高 傲，自以为是， 不 愿 意 与 人 进 行 沟 通和交流 较为自我， 不太愿 意与人主动沟通， 自 我 封 闭

28、 的 情 况 较多。 能 主 动 与 他 人 进 行沟通， 有时表现 出不耐烦的情绪 能 利 用 多 种 机 会 与 他 人 进 行 坦 诚 的沟通， 建立较好 的工作关系 无 论是 面 对 何 人 何 事，都能本着解决问 题 和对 事 不 对 人 的 原则，坦诚相待、开 诚布公、友好相处。 沟通效果：1 2 3 4 5 含糊其词，意图不 明，不易明白和理 解，反复效果后仍 无见效 不能抓住要点， 语 言欠清晰， 但尚能 表达意图， 有时需 反复沟通 基 本 上 能 抓 住 要 点，表达尚清晰， 偶 尔 需 要 多 次 沟 通 抓 住 要 点 表 达 意 图，陈述意见，不 需要多次沟通 简明扼

29、要， 具有出色 的语言技巧， 易于理 解，不需要再次沟通 联系方便：1 2 3 4 5 多 数 情 况 下 不 能 通 过 各 种 通 讯 工 具 与 他 人 保 持 联 系，经常联系不到 本人 基 本 上 能 通 过 各 种 通 讯 工 具 与 他 人保持联系， 有时 联系不到本人 基 本 上 通 过 能 与 他人保持联系， 有 时 需 要 经 过 几 种 途 径 方 能 联 系 到 本人 多 数 情 况 下 能 通 过 E-mail 、 电话等 方 式 与 他 人 保 持 联系， 能比较方便 地联系到本人 能通过公司E-mail 、 电 话等 各 种 通 讯 工 具，与他人保持顺畅 的联系

30、， 随时都能方 便地联系到本人 系统思考 系统思考1 2 3 4 5 常 常 片 面 地 考 虑 问题，一意孤行 在某些问题上， 不 能 较 好 地 进 行 系 统性地思考， 但能 听 取 和 采 纳 别 人 的意见 对 工 作 中 的 问 题 基 本 上 能 系 统 地 思考，但没有较好 的解决办法 多数情况下能系统 地思考所遇到的问 题，并在一定程度上 执行和解决 做 任 何 事 情 都 能 系 统 思 考 各 方 面 的因素， 并积极寻 求 系 统 性 的 解 决 办法 分析、回顾与总 结： 1 2 3 4 5 经提醒和指导后， 仍 不 对 所 做 的 工 作进行回顾， 只罗 列具体工作

31、任务， 没 有 进 行 任 何 的 总结和分析。 很 少 回 顾 过 去 的 工作，对所做的事 情 不 能 较 好 地 进 行总结和分析。 多 数 情 况 下 能 按 要 求 对 过 去 一 段 时 间 的 工 作 进 行 回顾和分析，但总 结 和 概 括 的 能 力 还需提高。 经常能对做过的事 情进行回顾和分析， 能对具体工作内容 进行总结。 无 论 何 时 都 能 对 所 做 的 工 作 进 行 回 顾 ， 分 析 和 总 结，善于对所做的 工 作 进 行 概 括 性 的描述。 学习、创新1 2 3 4 5 不思进取、 因循守 旧、墨守成规，不 愿 投 入 精 力 学 习 新的业务和知识

32、， 缺乏创新精神 业 务 学 习 存 在 应 付 现 象 ， 按 步 就 班，循规蹈矩，很 少提出新想法、 新 措 施 与 新 的 工 作 方法 能学习新业务，但 思想不够开阔，较 少提出新想法、新 措 施 与 新 的 工 作 方法 工作中能够努力学 习，提出新想法、 新 措施与新的工作方 法并有创新意识 工 作 中 能 不 断 提 出 新 想 法 、 新 措 施，善于学习，注 意规避风险， 锐意 求新，有良好的创 新精神 工作态度 积极性：1 2 3 4 5 工作不主动， 缺乏 热情，需要上级不 断督促 有 一 定 的 工 作 主 动性和热情， 偶尔 需要督促， 很少提 出工作改进想法/ 措

33、施，对交办的临 时 工 作 有 推 脱 的 现象。 主 动 性 和 热 情 较 高，不需要督促， 对 临 时 交 办 的 工 作 基 本 上 能 够 承 担并完成。 工作热情， 能主动考 虑问题， 并主动提出 解决办法和改进措 施，积极承担力所能 及的临时工作。 对 任 何 工 作 都 有 积 极 持 久 的 工 作 热情，能主动地以 主 人 翁 的 态 度 去 完成工作， 对份内 份 外 之 事 都 能 积 极主动去做 责任感：1 2 3 4 5 责任心欠缺， 交互 工 作 时 让 人 不 大 放心，不愿意承担 责任，为完成自己 的 工 作 不 顾 团 队 的整体利益。 责任心不强， 对自

34、己 的 工 作 责 任 有 推诿的现象，偶 尔 因 自 己 的 工 作 给 团 队 的 利 益 造 成损失。 责任心尚可， 能如 期完成任务， 交互 工 作 时 偶 尔 需 要 一点提醒， 不推诿 责 任 和 损 害 团 队 利益。 具责任心， 能顺利完 成任务， 可以交互工 作，乐意承担工作失 误责任， 不损害团队 利益。 责任心强， 能彻底 完成任务， 可以放 心交互工作， 勇于 承 担 自 己 的 工 作 失误责任， 维护团 队利益。 纪律性1 2 3 4 5 经 常 违 反 公 司 的 各项管理制度， 目 中无“法”。 违 反 公 司 制 度 和 规定的情况较多， 至少有 5次以上的

35、违纪行为， 对他人 的提醒不太在乎 多 数 情 况 下 能 遵 守 各 项 制 度 和 规 定，有 3 次以上的 违纪行为， 经提醒 后仍有发生 能遵守公司的人事、 财务、行政等各项制 度和规定，有一、两 次的违纪记录， 经提 醒后不再重复发生 能 严 格 遵 守 公 司 的人事、财务、行 政 等 各 项 制 度 和 规定，从不违反纪 律 客户服务导向（含内外部客户） 服务态度： 1 2 3 4 5 以“我”为中心开 展 工 作 ， 脱 离 客 户，粗暴对待客户 的需求， 严重损害 公司 /部门形象。 与 客 户 的 关 系 不 够融洽，客户投诉 率较高，导致公司 / 部门形象受损 基本上能以

36、 “客户 为中心”，对客户 的 需 求 能 进 行 一 定的分析和理解， 但 仍 有 被 客 户 投 诉的记录， 不利于 长 久 关 系 的 建 立 和巩固。 大部分工作能体现 以“客户为中心” ， 对客户的需求比较 清楚，但在解决方案 上不够理想， 对长久 客户关系的建立造 成一定影响 在 工 作 中 处 处 体 现 以 “ 客 户 为 中 心” ，积极主动接 近客户， 对客户的 需 求 理 解 正 确 并 积 极 寻 找 解 决 方 案，能以客户友好 相处，并致力于建 立 长 期 的 伙 伴 关 系。 客户信息管理：1 2 3 4 5 无客户管理， 不了 解客户情况， 不能 与 客 户 建

37、 立 良 好 关系 有 简 单 的 客 户 资 料，基本上能与客 户建立关系。 具 有 收 集 客 户 资 料的意识， 但资料 不够准确和及时。 能积极寻找途径收 集和整理客户信息， 有较全面的客户资 料， 具有完善的、 全面 的客户资料，能 准 确 及 时 地 提 供 客户的重要信息 质量保证 文档1 2 3 4 5 无质量保证意识， 无 法 提 供 所 需 要 的文档 质 量 保 证 意 识 较 差，多数情况下无 法 提 供 所 需 要 的 文档， 有 一 定 的 质 量 保 证意识， 能够提供 相应的文档， 但不 够规范， 能较及时 地 发 现 并 提 出 问 题点， 质量保证意识较强，

38、 能及时提供所需要 的文档， 规范性达到 公司要求， 能抓住主 要的问题点并寻求 解决 具 有 严 格 的 质 量 保证意识， 无论是 否需要， 都能及时 提 供 规 范 的 详 细 的文档， 对每一个 问 题 点 都 不 轻 易 放过 流程遵守1 2 3 4 5 无视公司流程， 我 行我素， 严重违反 质量保证的要求 多 数 情 况 下 不 按 公司流程行事， 影 响较坏 工 作 中 基 本 上 能 遵守规定的流程， 有 时 比 较 固 执 己 见，不愿改正。 能按照规定的流程 做事，偶尔有违反流 程的事件发生， 指出 后能立刻改正。 严 格 按 照 规 定 的 流程做事， 从无发 生 违 反 流 程 的 事 件发生， 并能够从 实际出发， 积极参 与改进工作。