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1、本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！ 培养战略性领导力 (职场经验 ) 错误的领导力， 可能导致员工事业失败， 公司的业务部门和产品线全面溃败。本文提供一个四步框 架，可以指导公司如何根据战略需求配置领导人才。 所谓战略性领导力，其实非常简单：确定投资方向，发展战略竞争优势，选择适当的领导者，然后 放手让领导者选择适当的管理团队，优秀的管理自然水到渠成。 遗憾的是， 许多公司没有把领导者 与管理团队及公司战略挂钩。这三者必须相辅相成，否则公司必将走向失败。 战略性领导力三大因素 企业必须了解影响战略性领导力成功的三大因素： 根据相应产品周期阶段配置领导人才。所有成功的公司旗下均
2、拥有系列产品及业务，有些正在发展 过程中，有些已经成熟， 有些则正走向衰落。 处于不同产品周期阶段的业务所需要的领导类型大相 径庭。每个阶段都要求领导者具备特定的思维方式和技能，应对该阶段特有的变化和风险。 不同的战略性的差异化优势需要不同的领导和执行团队。所有成功的业务部门或产品都有显著、持 续的竞争优势或差异化优势。 有些是市场营销能力上的差异化，有些则体现为其特有的革新能力及 创造新产品或服务的能力， 而有些则体现为一本万利的能力。领导者和管理团队必须与公司的战略 性优势相得益彰。 正如公司战略必须转变， 领导者也同样需要改变。 关键在于时机没有什么是永恒不变的。 一种 战略可能在十年内
3、是成功的， 一位领导者可能多年保持常胜不败的记录，但这并不能保证该战略或 者该领导者在未来能继续保持不败。 如果你接受公司可以有多种业务或产品这一事实，那么显然，公司也需要各类领导人才。 你是否看到过一家成功的增长型公司却找了一个保守的“事必躬亲的管理者”？你是否看到过喜 欢冒险的领导者在试图管理保守的、渐进型公司时，屡遭挫折的情形？ 这些情况确有发生，而且后果惨不忍睹。由于错误的领导，致使事业失败，公司的业务部门和产品 线全面溃败。 以下步骤可以指导公司如何根据公司的战略要求配置领导人才。 第一步，领导力与公司发展阶段挂钩 本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！ 与人一样， 业
4、务和产品线的发展也要经过四个基本阶段。第一阶段是出生和幼年阶段， 第二阶段是 青少年期，第三阶段是成熟期，最后阶段是老龄和死亡阶段。不同阶段需要不同类型的领导。 业务处于萌芽阶段时需要“冒险家”。冒险家具有卓识远见、积极进取的精神，以及强烈的直觉， 喜欢不断创新，而且具备“杀手”本能。 公司达到一定规模时就需要引进“护理者”。护理者的职能包括发现并发展真正的竞争优势，创建 一个成功的管理团队。 公司步入成熟期后， 需要对业务进行一定程度的修整，此时需要的是“外科医生”。 “外科医生” 的职能包括系统化地选择盈利的业务并加大投入，同时收割盈利项目， 出售或退出失败项目。 他推 崇的是“胜者为王，
5、败者为寇”。 最后，业务可能不得不“退出舞台”，由“殓葬人”接管。“殓葬人”应目标明确，愿意接受清算 的结果，但他同时也必须有菩萨心肠。 然而，生命周期并非“天注定”， 投资未来盈利的业务可以创造新的周期。”再造”是一个已经用 滥的词，却表述了一个很好的理念，即事物可以再生，可以焕发出新的活力。这就像把灌木的枯枝 剪去，剩余的树枝就能更好地成长，枯木再发新枝。必须有战略地出售非战略性业务，切勿演变为 “廉价大甩卖”。 成功的外科医生都知道， 所有资产都有价值， 因此当他们计划削减业务时， 他们会物色需要这些业 务的公司。通用电气（ GE ）的韦尔奇（ JackWelch）是一位精于售卖业务并从
6、中获利的大师。他廉 价收购 RCA 公司后，重新评估整个业务组合，保留他需要的，然后将其余业务高价出售。 关键问题是， 外科手术完成后， 公司该何去何从？过度削减业务或者沉迷于削减成本，会造成“企 业厌食症”， 继而出现缓慢而痛苦的死亡过程。当外科手术成功之后， 外科医生型领导者应当退到 一旁，让位给“干劲十足的接枝人”，即冒险家型领导者。或者，如果时间充裕，也可以选用注重 发展的护理型领导者，前提是护理型领导者着眼于继续增加公司的收入和盈利。 第二步，领导力与战略优势挂钩 战略性思考和决策的重要一步，是通过仔细分析当前和预期市场、客户、竞争对手及不断变化的行 业特点后，决定公司应当如何增加及维持可持续的竞争优势。关键是找到可以一举击败竞争对手的 自身优势所在。 有些公司通过产品或服务创新创造了可持续的竞争优势。例如苹果（ Apple） 、宝丽莱（Polaroid ） 、 英特尔（Intel ）等。有些公司则主要依赖销售方法创造差异化优势。这些公司创造了独特的销售、 分销渠道，或一系列接触客户及诱导客户的方法。例如亚马逊（Amazon ） 、特百惠（ Tupperware）