个物流案例精选.pdf

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1、案例 1. 1 案例 2 职业道德精神. 5 案例 3. 6 案例 4. 9 案例 5 11 案例 6 14 案例 7 17 案例 8 24 案例 9 25 案例 10 28 案例 11 38 案例 12 41 案例 13 45 案例 14 46 案例 15 46 案例 16 48 案例 17 54 案例 18 59 案例 19 61 案例 20 63 案例 21 64 案例 22 70 案例 23 71 案例 24 73 案例 25 79 案例 26 80 案例 27 83 案例 28 90 案例 29 92 案例 30 94 案例 31 97 案例 32 99 案例 33 . 101 案例

2、 34 . 103 案例 35 . 105 案例 36 . 105 案例 37 . 110 案例 38 . 111 案例 39 . 112 案例 40 . 113 案例 41 . 113 案例 42 . 114 案例 43 . 115 案例 44 . 116 案例 45 . 118 案例 46 . 120 案例 47 . 122 案例 48 125 案例 49 125 案例 50 126 案例 51 127 案例 52 129 案例 53 131 案例 54 133 案例 55 135 案例 56 136 案例 57 138 案例 58 139 案例 59 140 案例 60 141 案例 6

3、1 142 案例 62 145 案例 63 146 案例 64 147 案例 65 148 案例 66 149 案例 67 150 案例 68 152 案例 69 155 案例 70 155 案例 71 158 案例 72 159 案例 73 160 案例 74 162 案例 75 163 案例 76 164 案例 77 165 案例 78 167 案例 79 168 案例 80 171 案例 81 172 案例 82 174 案例 83 176 案例 84 177 案例 85 178 案例 86 179 案例 87 179 案例 88 182 案例 89 184 案例 90 186 案例 9

4、1 188 案例 92 190 案例 93 192 案例 94 193 案例 95 195 案例 96 197 案例 97 199 案例 99 200 案例 98 201 案例 100 . 202 案例 101 . 203 案例 102 . 205 案例 103 . 207 案例 104 . 208 案例 105 . 210 案例 106 . 211 案例 107 . 214 案例 1 华普超市与和黄天百物流公司 2002 年 3 月，做事一向低调的华普超市在北京总部爆出新闻华普超市与国际物流业大 腕和黄天百物流公司签订合作协议，由“和黄天百”负责其物流配送业务，此举引起了业界 的强烈关注。

5、一、强强联手，开拓内地物流市场 和黄天百是香港和记黄埔同英国天美百达集团的合资企业，合作目的是在全国范围内提 供物流及供应链管理服务，目标是成为中国最大、效率最高的物流公司。 “和记黄埔”、 “天美百达”两个享誉世界的集团公司，使得“和黄天百”一出世就与众 不同。和记黄埔在我国拥有多年的运作经验，其主要业务涉及房地产、零售批发、酒店、通 信及港口管理：作为全球最大的港口管理公司，和记黄埔目前已参与我国8 大港口的运作， 包括厦门港，深圳盐田港和上海集装箱码头。天美百达集团是一家总部设在英国的国际物流 服务供应商，世界排名第七位，是全球最大的第三方物流公司之一，在全世界30 多个国家拥 有员工

6、3.3 万余人。 和黄天百集两家优势于一身，结合其对地方市场的了解和最前线的物流管理技术工作经 验于一体。和黄天百物流公司只用了很短时间就在内地建立了物流网络系统，并以北京、上 海、广州、成都及沈阳等为中心，使其服务可覆盖300 多个城市。 二、发挥优势为超市企业度身定造物流方案 和黄天百物流公司为了实现成为中国最大、效率最高的物流服务供应商，自1997年成立 以来，在全国各地建立了一个广阔的物流网络系统。且为配合运作，他们还可以提供从0.9t 小车到 40ft 的货柜，敞蓬车或厢式车， 普通车或冷藏车等各种车辆。 凭借其先进的物流技术， 和黄天百物流公司利用其物流网络和供应链管理经验，致力于

7、为客户提供详细精确的物流解 决方案。能为客户提供全球供应链管理、电子解决方案及度身定造合理的物流运作方案。与 百佳超市和物美超市的合作是它的两个杰作。 1998 年 1 月 1 日，和黄天百与零售商百佳超市签订了一个为期5 年的物流服务合同，其 目标是使百佳超市的物流运作更趋现代化。在未与和黄天百签订合同前百佳超市的供应商直 接将货品送至广东地区的各家店铺里，此系统给百佳超市带来了一系列的供应链上的不便而 且管理效率低。为此，“和黄天百”在深圳边界北部的石岩镇，为百佳超市的物流运作系统建 立了一个占地约1 万 m 2 的西式中央配送中心，利用极佳的实践经验和现代管理技术，为百佳 超市购置结构系

8、统和机械操作设备、培训操作员工和管理人员，已建立起行之有效的运作系 统。一些主要考核指标，如货仓服务水平，残损率以及工作效率，以天美百达环球运作系统 的标准来衡量，使百佳超市的管理效率大大提高，降低了物流成本，便于集中精力发展自己 的核心业务，增强核心竞争力。 与“百佳”的成功合作，为“和黄天百”带来了良好的声誉，同时也赢得了诸多客户的 青睐，接着就有了与物美超市的合作。2001 年 1 月， “和黄天百”为北京物美超市有限公司 度身定造了一套物流配送系统。和黄天百物流公司接管了位于北京丰台区的物美配送中心。 针对物美超市供应链管理与物流配送方面出现的一些问题，和黄天百经过几个月的努力和双 方

9、的通力合作，使得一个现代化的配送中心已初具规模，并保持着良好的运作状态，为物美 公司北京地区 80多家连锁店铺提供了良好的配送服务。 和黄天百接管后，为其引进先进专业的物流管理系统，与物美的信息系统以EDI 方式对 接，消除了对人员的依赖，提高了工作效率。 1)设计了合理的立体货架，配备了相应的专业物流设备，并将仓库分为多个专业功能区， 对货物的进出情况进行分析，根据分析结果安排货位，使出入库及运输管理在实际运作中做 到流程清晰，提高配送中心的容量和仓库使用率，降低了库存。用先进的货位管理系统代替 了传统的人工专人记账管理，使设备得到了有效合理地分配和利用。 2)根据现代配送中心的管理要求和物

10、美业务的具体情况建立可行的操作流程，保证了各 个环节工作到位，对商品的保质进行跟踪，并定期提供商品保质期报告，保证货物先进先出， 有效管理库存。采用供应商预约送货的方式，加强对供应商的管理，做到收货工作的计划性 与预知性，并进行运输安排，做好装车和运输计划，做到了人力的共享和资源管理分配，提 高车辆装载率，提高运输效率，节约运输成本，提高送货的准时率。 3)不断培训员工，并引进有经验的人带动新人，使员工理解新的管理方法，熟悉流程和 新的操作工具的使用。员工熟悉岗位后安排轮流上岗，最终使每位员工胜任所有操作。设立 了专门的客户服务中心，及时处理意见，解决问题，增强了客户的信任和配合。 通过这些方

11、案的实施，物美超市率先在国内零售业建立了第三方物流配送体系，使自己 的运作模式与国际接轨，在采购与供应链环节上符合国际规范，从而有效地节约了企业运营 成本，大大地提高了商业连锁化程度。 和黄天百物流有限公司在为超市企业度身定造物流解决方案的同时，也在不断探索第三 方物流的发展，他们现正努力朝着既定目标带动内地企业走向世界而奋斗，成为我国最 大、效率最高的第三方物流公司。 思考题 1华普超市为什么决定由“和黄天百”负责其物流配送业务? 2和黄天百物流公司利用其物流网络和供应链管理经验，致力于为客户提供详细精确的 物流解决方案。 为客户提供全球供应链管理、 电子解决方案及度身定造合理的物流运作方案

12、。 试举例说明。 3 “和黄天百”为北京物美超市有限公司度身定造了一套物流配送系统。这个物流配送 系统的效果如何 ? 4从和黄天百的成功的物流运作方案，说明重新调整物流的功能必然与趋势。 5. 华普超市如自营物流会有什么不足之处? 案例 2 职业道德精神 物流公司的基本职业道德急客户之所急 2003 年 11 月 19 日，河北廊坊开发区某工厂全厂领导和工人都在焦急等待着某物流公司 的一个快件，等待着一个重要配件来恢复生产。但整个北京大雾弥漫，首都机场很多航班晚 点，飞机上的快件也迟迟不能落地。 急客户之所急，是该物流公司员工的共同想法，虽然员工提货时，已是19：00，早已过 了下班时间，而且

13、天气恶劣，京津塘高速公路已经封闭。但该物流公司的两位工作人员还是 克服了所有困难，在晚上22：32 将快件安全送达客户手中，尽最大努力保证了工厂及时恢复 生产。该物流公司员工的这种工作态度，正是中国现代物流行业职业道德精神的具体表现， 也是职业道德对从业人员的最起码的要求。 物流行业的性质决定了物流企业的员工必须承担相应的职业责任，履行相应的职业义务。 该物流公司管理者认为：快递物流作为服务行业，其产品是无形的，客户只看到结果，无法 直接感觉到服务的中间过程，因而公司的产品和形象是通过员工体现的，公司要求员工遵守 相应的职业规则，认真负责地完成自己份内的工作。从这个意义上说，整个公司生存的根本

14、 和企业的价值观是通过员工实现的。 该物流公司，具有国际实践经验的来自不同文化背景的管理团队，他们的工作经历能使 其很快的适应不同文化的差异。该物流公司的服务网络分布广泛，面对的往往是背景各不相 同的全球化客户；该物流公司每天都与在其他国家的分公司进行业务协作，高层管理人员之 间的联系很频繁；该物流公司的管理团队中的高级管理人员具有先进的管理理念、很强的适 应能力和丰富的销售经验及专业操作能力，同时，具有较强的职业道德精神。因而，有些高 级管理人员认为从公司的总体看，公司不需要进行专门的职业道德教育，应将主要精力放在 创造效益和增加职工收入上。另外，由于该物流公司的工作性质和信息化网络传输工具

15、的广 泛应用，员工与员工、管理者与被管理者之间的交流比较少。 作为该物流公司的普通递送人员，虽然他们的工作就是按指令将客户的物品，在准确的 时间内送到客户手中，看似简单，其实要求很高。他们要以英语作为通用的工作语言，国际 化的业务意味着递送员每天要面对来自世界各地的快件和大公司里众多的洋面孔，作为直接 面对客户提供服务的工作人员，真诚自然的服务态度更是不可短缺的。该物流公司的普通递 送人员文化素质、年龄、性别、国籍、肤色、语言、民族、嗜好、兴趣等差别很大，如何把 这些人员的个人价值观与企业文化统一起来形成一种共识(认同 ) ，这就需要引导员工认同自 己的职业和岗位，认同职业所联系的“责、权、利

16、”，认同和追求岗位的社会价值。该物流公 司始终把推广企业文化与培养员工的职业素质结合在一起，以满足客户不断提高的个性化需 求。 但是，该物流公司也有一小部分员工在进入该物流公司后，递送人员递送物品时遇到一 些较挑剔的客户，就要态度或针锋相对的处理业务活动。面对市场竞争的压力、职业所面对 的困难和挑战，这一小部分员不能自然形成敬业爱岗，即使在这个阶段上出现了敬业爱岗， 但本质上不是自己真心愿意的行为，而是在外界的压力和奖惩制度的保障下才表现出来敬业 爱岗并继续下去，这样一旦出现不良的环境，有的员工敬业爱岗精神就会出现波动或延续终 止。这种现象给该物流公司的管理人员带来了极大的困扰。 思考题： 1

17、现代中国物流行业职业道德的基本精神具体表现在哪些方面? 2管理人员怎样使员工自己的要求与外部要求趋于一致? 3请你从从业人员职业道德角度帮助该物流公司的管理人员寻找形成缺乏职业道路的原 因，解除管理人员的困扰，使这一小部分员工能够自愿地接受和履行职业道德。 4谈谈你对物流行业内存在的职业道德问题的看法。 5试提出你的建议。 案例 3 北京阳光网达公司基于信息及管理技术的重组 成立于 2000年 2 月的北京阳光网达公司服务覆盖面已达全国168 个城市，在电子领域、 商业领域中已成为市场份额最大的物流公司：而有5 年历史的上海百大配送公司在全国四个 城市：上海、北京、昆明、南京建立的作业中心(

18、公司)，也在城域网建设、物流标准建立方 面做出了极大努力，显示了其极强的异地管理能力，其中上海公司以其优良的业绩和发展景 获得北京联办和上海创投的注资。重组的新阳光在业务方面，将利用百大配送同城服务的低 成本基础，宋支持北京阳光的高收费业务，降低城际服务的费用，又增加同城服务的业务量， 强化成本竞争的能力。另一方面，新阳光提供更多更好的差别化的服务，比如代理收费、快 速结算、帮助客户促销等等一系列竞争对手难以提供的服务，来争取更大的市场份额。利用 标准化管理和 IT 技术，整合中国的物流资源，通过优势互补提高竞争能力，是新阳光带来的 新理念。 一、突出优势，定位子第三方物流末端服务 第三方物流

19、末段服务，是指专业从事物流劳务的供、需方之外的第三方去完成物流服务 的最后一程配送投递到户的物流运作方式。第三方物流末段服务概念重点是到户的配送 能力，形成门到门的物流服务体系。 (一) 新阳光物流服务体系的特点 1)在城市中形成依服务半径形成众多的配送点，保障覆盖面和响应时间。 2)城市间的物流委托专业运输企业( 航空、铁路、公路和水运 ) 完成。 3)运用技术固化作业流程，利用互联网技术建立标准的信息规范、方式和建立友好的用 户界面，提高工作效率和服务质量，降低作业成本。 4)符合 ISO9000标准的管理体系 (标准的组织结构、标准的工作程序、标准的业务流程、 统一的评价和考核标准及不断

20、优化和完善) 。 (二) 合并后的新阳光将在第三方物流末段拥有的优势 1)规模扩大的优势。两大系统的覆盖面显然合并在一起要大得多，将对业务的拓展产生 巨大的促进作用。 2)成本降低的优势。管理体系和信息系统的整合将降低固定成本，而业务流量的增长将 带来良好的经济效益。 3)品牌优势。两大系统的整合有利于打造新的品牌。 4)综合实力增强的优势。双方运作经验的共享管理技术的共享人力资源的共享业 务的协同管理团队的加强等等。 二、强化管理和IT 技术，形成独特的核心能力 新阳光通过在全国建立众多的作业中心(公司) 、终端配送点和独立配送点，形成一个网 络化的第三方物流服务体系。这样的体系存在两个管理

21、难点，一是网络的控制、作业的标准 化问题；二是网络作业成本的降低和控制。 新阳光首先建立了符合ISO9000标准的管理体系，统一了各城市作业中心( 公司)、终端 配送点和独立配送点的运作流程，使公司的管理资源、市场资源、客户资源、人力资源和信 息资源能够在全公司范围内共享，并且拥有标准的结构、标准的工作程序、标准的业务流程、 统一的评价和考核标准及不断优化和完善。同时使新阳光的作业体系具有高度的可复制能力。 同时，新阳光成功地将传统的劳动密集型的物流服务行业运用现代IT 手段使之成为技术 密集的高技术行业，从而大大提高了服务质量和降低了服务成本。目前，集团已自行开发和 运用了基于 Call-C

22、enter和互联网 V2.0 流程控程平台以及基于ASP 技术的 WEB 客户服务系统。 IT 技术的运用，又反过来强化了和固化了标准管理体系，使ASP 、Call-Center和 InteRNet 的运用成为公司运营不可或缺的关键环节。 新阳光通过现代信息技术和先进的管理技术将劳动密集型产业提升为技术密集型产业， 整个系统的业务流程和管理流程都固化在IT 平台上，在劳动密集的配送服务后面， 有强大的 技术支持，使阳光网达的高效率、高质量、低成本的优势凸现出来，所以新阳光定位于高科 技企业，将劳动密集型产业提升为技术密集型产业是新阳光的一大特征。 三、新阳光的物流体系 新模式、新机制新阳光将采

23、用自建的方式建立核心城市的作业中心，形成可供复制的业 务和管理流程供各地复制；整合社会存量资源，采取加盟的形式发展配送点；用充满生机和 活力的机制建立起全国性的配送网络：用现代信息技术和先进的管理技术保证网络的高效和 有序运转。 新阳光第三方物流系统的“最后一公里”服务，主要市场为：门对门的小包裹投递服务； 商品投递到户服务； DM(Direct Mail，直邮 )广告投递服务。在大中城市建立作业中心(HUB) 控制众多的配送点 (end-point)，在中小城市建立独立配送 (single-point)，形成“集中一分 拣”式的小件配送运作体系。利用IS09000 技术形成标准化的管理结构和

24、作业程序，并应用 互联网 IT 技术保障实施。配送点采用特许加盟、连锁形式在全国扩张。新阳光将在现在的基 础上 4 年内发展城市作业中心 (公司)30 个，建立末段配送点600 个，发展加盟连锁公司600 个，逐步与国际著名物流企业合作，形成国际物流联运能力，努力在服务质量和技术水平上 达到国内领先水平，成为中国最大的物流末段服务企业和品牌。 透过新阳光的物流新体系的打造，我们可以看到一个通过强强联合，优势互补迅速提高 竞争力，以标准化管理技术和IT 技术支持的将劳动密集型产业转变为技术密集型产业，以新 机制整合社会存量资源，以独特的市场定位获取较大市场份额的新物流体系。 思考题 1阳光网达为

25、什么选择百大配送进行企业重组? 2重组后的新阳光优势在于哪些方面? 3新阳光独特的核心能力是如何形成的? 4新阳光的主要市场有哪些? 5你认为该公司的优势会如何体现在这些市场上? 案例 4 海尔的物流流程再造 海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制 的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。 一、流程再造是关键观念的再造 海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造，而海尔实施的物流 革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。 机制的再造海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造。以海尔 文化和 OEC

26、管理模式为基础 (Overall Every Control and Clea)。 海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336 家优化至 840 家，国际化 供应商的比例达到74，从而建立起强大的全球供应链网络。GE 、爱默生、巴斯夫等世界 500 强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，海尔通 过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设 计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加 快。另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100，这在国内，很少有 企业能

27、够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。 ( 三)JIT 的速度实现同步流程 整合后，海尔商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传 递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部组织安排 生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递 到商流、产品本部、物流和供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。 由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3 个 JIT ，JIT 采购、 JIT 配送和 JIT 分拨物流来实现同步流程。 1JIT 采购 目前通过海尔的 BBP(B-to-B Procurement

28、原材料网上采购系统 )采购平台，所有的供应 商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为 1h内， 而且准确率达 100。 除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT 采购。 2JIT 配送 为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、 标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的订单、定点、定量、 定时、定人送料管理系统及日清管理系统进行全面改革，加快库存资金的周转速度，库存资 金周转天数由原来的30天以上减少到 12 天，实现 JIT 过站式物流管理。 3JIT 分拨物流 生产部门按

29、照 BtoB、BtoC订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送达用户手 中。目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到世界。全 国可调配车辆达 1.6 万辆， 目前可以做到物流中心城市68h配送到位，区域配送 24h到位， 全国主干线分拨配送平均4.5 天，形成全国最大的分拨物流体系。 四、电子商务物流 计算机网络连接新经济速度在企业外部、海尔CRM (客户关系管理 ) 和 BBP电子商务平台 的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。 在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率， 还直接

30、提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔 集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以 信息代替库存，达到零营运资本的目的。 1ERP+CRM快速响应客户需求 在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”( 前台一张网是海尔 客户关系管理网站 haiercrm com ，后台的一条链是海尔的市场链) 的闭环系统，构筑了企 业内部供应链系统、 ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理 系统及客户服务响应Call-Center系统，并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝 连接的系统集

31、成。 海尔 ERP系统和 CRM 系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求前台的 CRM 网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离： 后台的 ERP系统可以将客户需求快速发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户 服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。 海尔集团于 2000 年 3 月 10 日投资成立海尔电子商务有限公司，全面开展面对供应商的 BtoB 业务和针对消费者个性化需求的B-to-C 业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供 应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的

32、目标，提高双方 的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信 息增值。 面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以在海尔的网站上 浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。 2CIMS+JIT海尔 e 制造 海尔的 e 制造是根据订单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产 线配送物料的BOM ，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定 点的三定配送；海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。实现e 制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计

33、算机辅助设计与制 造(CAD CAM) ，建立计算机集成制造系统(CIMS)。在开发决策支持系统 (DSS)的基础上，通过 人机对话实施计划与控制， 从物料资源规划 (MRP) 发展到制造资源规划 (MRP- )和企业资源规 划(ERP)。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产(JIT) ，供应链管理中的快速响应 和 柔 性 制 造 (Agile Manufacturing)， 以 及 通 过 网 络 协 调 设 计 与 生 产 的 并 行 工 程 (concurrent Engineering)等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。 现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS

34、(Computer Integrated Manufacturing System 计算机集成制造系统 )，生产线可以实现不同型号产品的混流生产。为了使生产线的生产模 式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS 商务系统、ERP系统、JIT 配送系统等六大辅助系统。 正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统， 海尔不但能够实现单台计算机客户定制，还能同时 生产千余种配置的计算机，而且还可以实现36h 快速交货。 五、积极开展第三方分拨物流 海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务， 目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理，与ABB公司、雀巢公司的业

35、务 也在顺利开展。同时海尔物流充分借助外力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健 全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。海尔物流通过积极 开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。 构筑核心竞争力物流带给海尔的是“三个零”零距离、零库存、零运营成本，但最 重要的是，可以使海尔一只手抓住用户的需求，另一只手可以满足用户需求的全球供应链， 把这两种能力结合在一起，从而可以在市场上获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。 这种核心竞争力，正加速海尔向世界500 强的国际化企业挺进。 思考题 1海尔在进行业务流程再造的时候是怎样调整的?这样的调整有什么

36、好？ 2 “一流三网”是什么 ? 3海尔是怎样操作“一流三网”的物流模式的? 4海尔实现了哪些方面的JIT? 5海尔的电子商务物流具有什么特色? 案例 5 上海物资集团总公司通过重组实现物流经营和效益双增长 近年来，上海物资 ( 集团) 总公司在原国家内贸局、中国物流与采购联合会，以及上海市 委、市政府领导和方方面面的关心支持下，抓住国家实施积极的财政政策、进一步拉动内需 的机遇，围绕集团“止滑、扭亏、发展”的“三步走”战略目标，经过上下全力拼搏，取得 了一定的成效。 2001年 19 月，该集团总公司完成经营规模294.8 亿元，同比增长 33.9； 完成经营总额 154.4 亿元，同比增长

37、 25；其中自营进出口额1.56 亿美元，同比增长 194； 实现利润 4186 万元，同比增长2997 万元。近几年来，上海物资集团总公司着重从行业性调 整、突出核心竞争力和发展物流业三个方面下大力量，开展工作。 一、围绕物资行业战略性调整，积极推进“四个重组”和“一个加强” 上海物资集团自1997 年以来，经营贸易连续滑坡并出现严重亏损。1999 年 9 月，在上 海市委、市政府的关心下，调整了集团领导班子。新班子以效益为中心，努力除本增效，消 除“出血点”，扎扎实实提高集团企业的整体效益；根据物资行业的实际， 以改革创新的精神， 推进物资行业战略性调整，加快实施“四个重组”和“个加强”。

38、 1实施经营业务重组 上海物资集团总公司狠抓营销，做强做优主业，按照“有所为，有所不为”的要求，总 体上突出“八个结合”，即工贸结合、内外贸结合、仓储与配送结合、销售与服务结合、门市 销售和上门销售结合、连环销售与现代营销结合、传统营销与现代营销结合、一业为主与多 种经营相结合，尤其是积极推进工贸结合，扩大物资配送业务，共同占领市场，在为上海经 济建设搞好配套服务方面发挥了积极的作用。此外，电子商务公司、现代物流投资发展有限 公司的成立，该集团汽车公司整合运作，多元投资上海市二手车市场，与德国OBI公司投资 组建上海华德美居购物中心有限公司，积极参与上海国际汽车城建设，投资参股俄罗斯圣彼 得堡

39、上海公司和上海申通新坡公司，形成了一些具有标志性的、反映企业特色和具有发展潜 力的新增长点。 2实施企业组织结构重组 上海物资集团总公司通过“关、停、并、转、破、租、售、放”等八种形式，减少小企 业近 600家，预算内企业亏损面由50.2 下降至 16.8。在深化企业改革工作中，该集团总 公司成立了资产管理公司，对已处于停歇业状态的企业进行“五个统一”管理，即统一债务、 统一人员管理、统一费用管理、统一资金管理和统一法律纠纷的一头对外管理，有效地消除 “出血点”。在实施特殊预算后，加强了对“壳体”企业的管理努力降低成本，利用破产、 兼并、清算等方式，逐步退出市场。该集团总公司还完成了部分企业机

40、构的归并、托管及上 市公司的资产重组，尤其是稳妥完成了汽配总公司等司法破产的工作。 3实施人员分流重组 上海物资集团总公司通过协保、买断工龄、特殊工种提前退休等途径，推进减员分流工 作，使在岗人数从原来的1.89 万人减少到 9000 人以内。经过分步调整人员结构，形成了人 员流动的良性循环机制。 4实施债务重组 上海集团总公司以降低资产负债率、减少呆坏账、债转股清核资为重点，解决了30 多亿 元的债务问题，减轻了该集团经济负担和压力。 5加强企业管理 该集团总公司实行四个“控制” ： 预算控制通过制定预算方案，对预算执行情况进行动态跟踪，使经营活动处于受控状 态； 现金流量控制对现金流入流出

41、，设立现金流量警戒线； 财务控制建立财务分析制度，同时制定了12 个财务制度、规定和办法，推进会计电 算化，促进会计达标上等级，并积极推进财务总监委派制： 经营风险控制加强赊销管理，从源头上、制度上从严控制，建立赊销的分级审批制度。 二、围绕发展新的业态，积极推进现代物流建设工作 根据上海发展现代物流产业“十五”规划要求，积极构筑集团现代物流框架。上海物资 集团战略定位是以发展生产资料现代物流为主体，构架“七位一体”的战略发展模式，即以 市场信息为先导；发展电子商务网络为依托；以产品加工配送为主业；以多式联运为手段； 以现代仓储为基地；以金融保险为配套；以标准服务为品牌。 上海物资集团采取的主

42、要措施是： 1)与大工业合作。采取资产联合、存量置换等多种形式，建设物流配送中心，为工业园 区的大工业、外商投资企业搞好物流配送服务。 2)与世界著名物流集团合资合作，联合组建物流配送企业。 3)与金融业、保险业结合。融通资金，提供保险服务，增强物流企业的资信度。 4)培养专业人才。与科研院所、大专院校、外国企业集团合作，在所属物资学校或委托 有关院校开设物流专业，培养、招聘专业人才，为建设现代物流企业奠定人才基础。 上海物资集团本着“统盘规划，分步实施，立足长远，着眼当前”的方针， 调整集团现有仓库布局，在上海城区和市郊结合部或工业园区、港口码头合适位置，规划建 设“东、西、南、北”若干个物

43、流配送基地。目前，着手从以下“四个板块”推进现代物流 业的发展。 1实现传统商贸企业向现代物流企业转化 该集团系统部分企业为增强核心竞争力，提高经济运行质量，为用户提供增值服务，已 开拓实施物流“采购代理、加工配送、储运分拨、连锁分销”等业务，逐步向现代物流企业 转化。该集团所属有条件的企业正在考虑结合商贸业务开展的实际情况，选择上游和下游客 户，有重点地开展物流配送业务。 2实现传统仓储场所向物流配送、仓储企业及第三方物流企业转化 上海物资集团打算在4 个仓储企业先行试点，其他有条件的传统仓储企业，按照集团的 战略构架，酌情逐步向第三方物流企业转化推进。重点选择 12 家大客户作为物流配送的

44、主 要对象，拓展供应链部分上的物流配送功能，提升服务档次，不断满足客户需求。 3新建或合资筹建物流企业 为理顺上海物资集团现代物流业的资产关系和管理关系，该集团投资组建的上海现代物 流投资发展有限公司近期投入了运作。为引进国外先进的物流理念、先进的物流管理技术和 先进的物流设备，尽早同国际物流业接轨，该集团正筹备与国外和港台著名物流企业进行合 资合作。 4拟定战略性的物流布局项目 根据上海经济发展的规划布局，上海物资集团从长期的战略考虑，积极推进与有关单位 洽谈合作，拟定带战略意义的布局性项目有：南汇国际航运中心物流园区、浦东国际空港物 流园区、罗泾港油品储备配送基地、漕泾化工物流基地、西北物

45、流基地、嘉定国际汽车城物 流基地以及现代物流营运中心(大厦) 等物流项目。 思考题 1 上海物资集团总公司从行业性调整、 突出核心竞争力和发展物流业三个方面下大力量， 开展重组工作，为什么 ? 2上海物资集团战略定位是以发展生产资料现代物流为主体，构架“七位一体”的战略 发展模式，这个模式的主要内容是什么? 3该集团系统部分企业逐步向现代物流企业转化的措施有哪些? 4该案里中企业是怎么样实现物流经营和效益双增长的？ 5试谈谈该案例带给我们哪些启示。 案例 6 施乐公司重组业务流程，实施一体化供应链管理 一、改革背景 施乐公司是一家从事金融服务和办公设备业务的大型跨国公司。该公司的办公设备业务

46、是对众多的办公用品进行开发、制造、营销和提供售后服务，其产品包括大型电子打印机、 复印机、传真机、工作站和工程产品等。其产品通过一个由1.5 万人组成的直销队伍，以及 由中间商、分销商和代理商组成的销售网络，在全球130 多个国家进行销售，其在全球的售 后服务机构拥有 3 万多个技术人员。 施乐公司进行全球化制造，它在欧洲、北美洲、南美洲以及远东地区拥有22 个主要生产 厂。这些向对顾客提供售中、售后服务支持的营销型网络结构正在转变，这些营销结构按地 理区域划分，并覆盖了施乐公司的全部产品。 施乐公司的目标是为供应链总体目标的建立提供一个框架。这些目标包括： 1)顾客满意度。 2)资产回报率。

47、 3)市场份额。 4)雇员满意度。 施乐公司主要是一个垂直一体化的公司，直接生产、销售产品并提供售后服务。施乐的 供应链是一个封闭系统，通过闲置资产和机器设备的回收、再利用，提供所需的相当大部分 资产，与新物资采购相平衡。 1989 年，公司考察了公司与美国电子厂商的存货业绩。所显示的基本数据向公司高层管 理者展示了公司与领先厂商之间的差距；同时，也发现了通过减少存货占用资金，为公司提 供开发新产品的资金需求的机会。 1989 年，施乐公司建立了集权化的后勤管理组织，旨在提高整个供应链，而不是个别部 分的资产管理业绩。该组织的使命是作为变革代表，通过一体化和流程的开发与实施，为存 货和后勤管理

48、提供商业帮助。该组织不仅仅是个事务型组织，它还直接与直线组织共同为运 营负责，使顾客满意度、后勤成本和存货减少得到改善。这会带来两种情况：一是不仅减少 存货，而且包括公司整体目标的实现；二是需要对长、短期计划进行协调。 所采用的方法包括几个要素。首先，要勾画一个蓝图。供应链整合可以为公司获得竞争 优势，目标在于服务水平、资产利用以及后勤成本方面。这需要详细的发展战略路径图，为 重要供应链的顾客满意、后勤成本和资产利用的评价设立具体目标；新的整合首先在试点中 进行检验，然后在大规模实施之前进行仔细调整。其次，监督整个过程需要评价一体化供应 链的绩效。再次，所学知识可用于流程重组中，这反过来会导致

49、信息系统基础的重建。 通过理解每个组织中供应链如何运行，以及组织如何与供应链的其他部分交互作用，然 后作为变革机构，开始进行整合所需的跨组织的流程变革。 二、单元流程最优化 如此巨大的努力不是一夜之间完成的。公司的每一部分的经验基础都不相同，其供应链 中具有不同的复杂程度。通过在业务单元之间共享经验，这些业务改进了流程，从而获得了 巨大的利益。一个国际性的跨职能团队，从1986 年就开始存在，通过对一体化供应链运作的 重视，其作用也得到加强，这一团队由来自库存、顾客配送和制造、供应商流程的人员构成， 但不局限于与后勤、材料有关的人员，产品设计、市场营销、质量、财务和信息管理都在团 队中发挥重要作用。 这个跨职能团队，成为战略发展和实施的护航者和关键的利益相关者。它提供了低层管 理人员参与发展一体化战略的机会。通过他们的工作，在一个组织中被证明可行的做法，可 与另外的组织共享并得到改进。它也有助于个别组织的目标与整体目标相适应，而且没有重 复。顾客满意度评价体系得到改进，而且复杂的评价方法转变为业务人员更容易使用的方法， 例如按顾客约定期限送达货物的百分比。在欧洲和美国团队之间通过合作，使用改进的运输 方式，消除存货的梯次