了解总承包管理提高总承包效益.pdf

《了解总承包管理提高总承包效益.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《了解总承包管理提高总承包效益.pdf（16页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、了解总承包管理提高总承包效益 1 / 16 了解总承包管理，提高总承包效益 车玉敏 激烈的市场竞争让我们总承包人不得不做出更多的让利，在报价时 接受类似总包管理内容 “包括不限于” 的诸多义务， 而计取的总包管理 /服务费用有限，导致总包管理入不敷出或者总包管理没有获取应得的利 益；因此，我们应主动了解总包管理有关规定和一些成熟的做法或技巧， 提高总包管理能力，并尽可能的运用到我们在施的项目上，通过加强总 包管理，实现更多的总包管理效益，尤其向合同外要效益。 一.应了解的几个定义 1.总承包服务费 ：总承包人为配合协调发包人进行的专业工程发包， 对发包人自行采购的材料、工程设备等进行保管以及施

2、工现场管理、竣 工资料汇总整理等服务所需要的费用【建设工程工程量清单计价规范 50500-2013 】 ；是措施费的一部分，一般按规定的费率计算或以分包工 程的造价【不包括设备费】为基础计算。可见，该费用不包括总包单位 自行施工而向分包单位收取的费用，不包括分包单位使用总包单位的施 工机具、检测仪器等发生的费用。 2.总承包管理费 ：在施工过程中，依据发包人要求总承包人对发包 人指定专业承包工程和指定专业承包人实施管理而发生的费用，既要负 责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施 工服务。对于总承包人提供的某些设施和条件，如搭设脚手架、临时用 房、垂直运输机械等，如果分包

3、人需要使用，则以分包工程价款的一定 比例向总承包人支付总包管理费，此时总承包单位收取的是名符其实的 总包管理费【我国诸多省市主管部门有相关关文件】。 了解总承包管理提高总承包效益 2 / 16 3.总承包配合费 ：当发包人采取总包加平行发包模式时，即由发包 人直接发包的专业工程项目，其施工条件往往需要总承包人配合才能满 足，此时，发承包人签订总承包人提供的配合工作而约定双方的权利和 义务。总承包人在切实提供了这些配合工作后，向发包人收取的一定费 用。有时双方在合同约定中往往也将其称之为总包管理费，但是，其实 质是收取的是总包配合费【根据合同法第283 条规定，发包人除具 有按时足额支付工程价款

4、的法定义务外，还应承担向承包人提供符合要 求的施工条件的义务】。 4.后者主要区别 ：在实际工作中，往往将总包管理费、总包配合费 二者混淆，甚至正好相反。其实，总承包人对该专业工程项目是否有发 包权，若有，则对该专业工程项目有管理的义务，则收取的费用无论如 何，其性质是总包管理费，若无，则对该专业工程项目无管理的义务， 其性质仅是总包配合费。 5.对我利害程度 ：总承包配合总承包服务总承包管理。所以， 合同签约时，在收取的费用一定的前提下，尽量用“总承包配合”代替 其他。 二.总包方的法律责任 1.建设工程质量管理条例第27 条规定：“总承包单位依法将建 设工程分包给其他单位的，分包单位应当按

5、照分包合同的约定对其分包 工程的质量向总承包单位负责，总承包单位与分包单位对分包工程的质 量承担连带责任。”因此，如果收取的费用性质属于总包管理费，当专 业工程项目出现质量、进度、安全等问题，总包人与分包人应共同向发 包人承担连带责任；如果收取的费用性质是总包配合费，当专业工程项 了解总承包管理提高总承包效益 3 / 16 目出现质量、进度、安全等问题，则总承包人仅对履行配合义务的瑕疵 承担责任，而不存在与专业工程施工单位共同向发包人承担连带责任。 2. 我国建筑法、 房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办 法及其它有关规定：承包人不得将其承包的全部工程转包给第三人， 或将其承包的全部工程肢

6、解后以分包的名义转包给第三人；承包人应确 保分包人具有相应的资质和能力，即承包人分包时必须分包给具有相应 资质的法人单位；承包人不得将工程主体结构、关键性工作及合同约定 禁止分包的专业工程分包给第三人；承包人不得以劳务分包的名义转包 或违法分包工程。工程分包不减轻或免除承包人的责任和义务，承包人 和分包人就分包工程向发包人承担连带责任。 可见，总承包人的法定责任不会因分包而免除，我们不仅不能转包 或违法分包，而且要加强总承包管理，不能以包代管，防范连带责任事 件出现。 三.总承包管理的现状 1.弱势的市场主体地位让我们总承包人不得不接受业主的指定【或分 包商或供应商】，降低了我们的采购效益，摊

7、大了我们的项目管理成本。 2.薄弱的总包管理能力使我们总承包人不敢叫板发包人，在施工过程 中，我们有时候还要听从于专业分包人的意见或建议，尤其在幕墙、钢 构、弱电、消防等方面，影响了我们项目开源节流。 四.破解合同约定的途径 首先，应认真学习总包合同，了解合同约定我们总承包人应提供的 服务、配合和管理的内容，找出不利之处，制定应对措施。 其次，应熟悉总包施工方案，了解方案对专业分包商的工期、进场 了解总承包管理提高总承包效益 4 / 16 时间、资质和人员等要求，分析措施费用，制定比选方案。 第三，提前做好总承包计划，制定紧张的业主直接/指定专业分包进 出场、工期计划安排，及时提交监理签收，要

8、发包人审批。 第四，及时获取地方有关规定，了解地方对总承包管理、服务或配 合的具体要求及费率规定，认真学习交底，提高谈判地位。 第五，提前总承包管理运作，在发包人直接/指定分包进场前借签订 合同之机与分包商再洽谈总承包管理费，增加合同外收入。 第六，分析施工图纸与投标图纸的差异，查找分析清单错项、漏项、 少量分项，按合同约定及时编报文件，避免错过最佳时机。 以上，是开展总承包管理的基础性工作，之后，可开展有针对性的 开源节流工作了。 （一）我们可提供的工作或服务及应计取的费用标准： 序号名称计取比例（ %）参考依据 1 总包服务费3 山东省现行计价文件 , 其它地方均有类似文 件 2 环境保护

9、费0.11 3 施工用水电费0.71.4 4 安全施工措施费2 5 文明施工费0.3 6 临时设施及维护费0.72 7 工程排污费0.3 8 意外伤害保险0.12 9 外部协调费0.5 局兄弟单位与发包人 的确认数据10 正式电梯运行费0.9 了解总承包管理提高总承包效益 5 / 16 11 生活用水电费0.10.2 12 管理难度增加费1.5 13 现有脚手架、 垂直运 输机械费 2 14 垃圾排放费0.51 合计12.55 14.05 （二）施工过程中，总承包管理难度增加的方面分析： 序号有关情况难度分析 1 单项工程 分包多家 造成办公室、库房管理设置和分配难度加大， 导致总包单位管理增

10、多，过程中协调量大，成 本投入加大 2 进场材料频 繁且单位多 场内道路、交通、临时堆料场地协调难度加大， 导致总包单位值班及物资人员投入力量加大 3 专业分包方 较多 1.管理难度会翻倍增加 2.导致图纸发放、过程质量检查、资料报验、竣 工验收、过程技术指导、问题处理等对多家单 位进行，工作量会翻倍，难度加大 3.消防器材配置、 消防管理、临边洞口等安全管 理单位多，隐患多难度大 4.垂直运输协调量大，文明施工协调难度大，5. 防盗隐患多，安保管理难度大 6.现场作业面交接、 多专业多工种工序穿插作业 交叉，施工管理难度加大 7.临时水、电源配置和用电量分配， 过程维护难 了解总承包管理提高

11、总承包效益 6 / 16 度加大 8.门禁管理、劳务实名制管理、劳务资料管理、 农民工工资管理等难度加大 9.进度协调难度加大， 协调会议增多， 综合协调 量加大，并与周边外界各部门协调量加大，接 待量加大 上述表中内容，是我们根据项目情况向发包人或专业分包方主张提 高费用或阐述理由的一些指导性文字。 （三）提高总承包管理能力，向总包管理要效益的技巧： 1.通过共同招标，向专业分包要效益 以“当好业主的管家”的理念为导向，从发包人的角度着想，为项 目出发找足理由，通过积极与发包人洽商，将发包人暂估价项目的招标， 由发包人独自招标改为共同招标，为提高总包服务费创造条件。 例 1：一项目的 屈曲约

12、束支撑 发包人招标，项目部充分利用新技术科 技含量高、市场不透明的优势，主动了解分包市场，提前与有限的专业 公司洽商，后带业主进行实地考察，在取得业主认可后，项目部与业主 共同起草招标文件，组织招标工作，总包管理费达到了*%。 例 2：一项目为市场站位，较低价中标，项目为了扭亏， 不得不在做 好项目的同时，想其它办法，项目部了解到发包人的概算在专业分包商 有突破，而我们的总包管理费不足100 万，且包干使用。对此，分公司、 项目部不断游说发包人上层：一是发包人单独招标不符合建筑法，不利 于国家审计通过；二是各家分包必须与我们签订合同，以便于现场各项 管理；三是联合招标也利于对方避嫌，对方毕竟是

13、事业单位；四是我们 了解总承包管理提高总承包效益 7 / 16 土建施工亏损严重等等，过程中，我们也走上层路线。最终，发包人同 意联合招标，并允许再计取一定的总包管理费，在招标前阶段，项目部 要求各家 投标单位书面承诺 在中标价基础上给予 *%，且在中标后，进一 步突破概算，提高各家造价，进一步提高了我们的总包收益，实现扭亏 为盈。 2.通过理念引导，向二次营销要效益 对设备 / 材料与安装 / 施工密不可分的分项或利润空间大的分项，做 好商务策划，了解盈亏状态，以确保质量、工期等理由，说服发包人， 由甲供改为我们采购，依据合同约定重新组价，最终达到盈利目的。 例 1：一项目的幕墙埋件为甲供，

14、我方仅负责安装，处于亏损状态， 为实现扭亏为盈，我方以质量控制和有利于工期控制为由，将由业主供 应变更为我方采购，同时加强与设计院沟通，将普通预埋件变更为槽式 预埋件，获得重新组价，达到了扭亏为盈的目的。 例 2：一项目后期， 处于紧张的收尾竣工阶段， 总承包人积极主动沟 通发包人，明确分包队伍多了难以管理，且现场临设、工作面等也难以 满足抢工需求，更有一些脏活、累活，发包人再找队伍也不好找，总包 人就主动承接下来，发包人也正好一时找不到合适专业分包人，这样， 总包人就承接了后期不少分部分项，做好的同时，商务积极与造价人员 洽商，重新组价，得到 *%以上的收益。 3.以现场促市场，向二次营销要

15、效益 开工后，项目部要了解发包人的概算，并及时做好策划，对存在较 大效益的暂估价分项，做好项目的同时，充分发挥总包管理技术优势和 先天条款，将发包人暂估价分项，纳入自行施工范围，开辟开源新途径 了解总承包管理提高总承包效益 8 / 16 “拿进来”。 例 1：一机场项目通过加强现场管理展现自我、以现场促市场， 通过 精心策划营造潜亏氛围、博得业主同情，通过服务业主增进友谊、获得 支持，通过干好工程让业主放心监理省心、各方共赢，通过招标策划把 握时机参与编标、赢得中标，将桩基专业工程、内外精装工程等纳入我 总包方自行施工范畴，获得*万的效益，实现主体扭亏为盈。 例 2：一项目的不锈钢栏杆扶手为暂

16、估价项目，了解到该项目附近已 交付使用一工程的不锈钢栏杆扶手工艺美观、限价较高，利润空间也较 大。为此，项目部针对此进行了专门策划，首先与发包人现场代表积极 沟通，向其介绍了附近已完工项目的不锈钢栏杆扶手使用情况，并组织 相关人员去参观考察，以工期紧、好配合等理由，希望将此分项交由我 方施工，并联合不锈钢栏杆扶手专业公司很快出具了细化图纸，得到了 发包人的认可，同意由我方自行施工；该项通过限价及结算，利润达到 *%以上。 例 3：一项目的外墙保温为暂定价。经我方分析，保温工程变更的可 能性最大，一旦变更，就有重新认价获利机会。为此，项目部展开说服 业主行动：一是保温工程施工和我方的脚手架等工期

17、安排密切相关，由 我方施工更为便利；二是有利于外墙渗漏责任的划分，总包施工外保温 更为有利；三是社会上存在的诸多质量、安全隐患等问题被追责；发包 人经权衡后同意由总包来施工保温工程。之后，我们技术人员提前介入 设计，将保温材料变更为酚醛板（ 40 厚） ，并将将施工工艺描述详细化、 复杂化、材料辅材参量合理扩大化；我们获得了重新组价机会，积极商 务洽谈，最终，发包人确认保温综合单价*元/，保温成本价 *元 2，单 了解总承包管理提高总承包效益 9 / 16 价利润*元，累计创效 * 万元。 4.提升管理品质，向专项策划要效益 结合项目特点，分析某些做法，对发现明显不合理或有利于提高项目品 质的

18、，提出合理化的建议，不仅实现重新组价，获得更大盈利机会，也 帮助发包人提高项目品质。 例 1：一综合楼项目为发包人持有物业，室内天棚原设计是批腻子刷 大白，墙面饰面是抹灰、压光、不刷涂料。项目部以天棚刷大白不耐久、 不便出租等理由说服业主变更，业主同意全部变更成乳胶漆，商务重新 组价上报业主，获得较高认价，且乳胶漆由项目部采购，样板实验每公 斤刷 45 平方米就能达到验收效果，项目部严控施工用量，限额领料， 并控制基层处理，节省了乳胶漆，该变更增加效益*元/平米。 例 2：一十几万的综合楼项目， 在报价时由于对地方市场不了解出现 失误，将“蒸压加气块”墙体报低，导致潜亏400 多万，项目开工伊

19、始， 项目商务策划就提出设计变更的应对措施，但向发包人提出变更的理由 及怎么变，就成了难题。经过项目技术一班人的研究分析，发现若墙体 使用“蒸压沙加气块”，该项目将增大使用空间1600 多平方米，而该变 更增加的费用并不大，于是，项目部在积极做好主体结构的同时，寻机 游说发包人代表，几经努力，发包人最终同意变更，并按综合单价确认， 扭转了人工费和材料费的亏损， 我们计取 *%的综合费用，实现扭亏为盈。 例 3：一机场项目， 我们总包分析发现行李传送系统设计过剩 ，我们 总包项目部要求拟选用的两个分包商进行深化设计，要求他们提出各自 的优化方案，优中择优，并以业主为突破点，着重向业主阐述了优化方

20、 案的好处：一是节省将来的运营维修保养费用，二是通过减少传送带， 了解总承包管理提高总承包效益 10 / 16 节省近 1000 多平米的使用空间， 三是节省下来的区域用作商业用途，提 高业主的赢利空间；该优化方案打动了业主，并得到了设计方的审批。 本专项策划既满足了设计要求，也为业主创造了更多的盈利机会，我们 也同时增加直接效益 *万元。 5.商务技术联动，向技术管理要效益 开工后，项目部应立即进行商务策划，分析收支，发现“潜亏点、 风险点和赢利点”，尤其要对潜亏点、风险要进行专门策划，或采取设计 变更或采取“双优化”或采取设计优化等措施达到扭亏为盈的目的。 例 1：一项目在商务策划时发现，

21、钢结构的连接件含量较大（达到 19% ） ，存在潜亏，经技术分析，发现设计较为保守，项目部经过深化设 计减少了钢结构连接件的重量 （优化后为 10%） ，降低了连接件占主钢结 构的比重，减少支出 *多万元。 例 2：一项目投标采用的地基处理方法为强夯，但根据现场实际必须 采用桩基，但根据合同约定地基处理为包干项，不得调整。为此，项目 部对基础范围内的地基进行了详勘，公司技术人员对地勘资料和图纸进 行逐桩分析，后与设计方多次交流，通过优化设计减少了283 根桩，降 低成本* 万元。 例 3：一项目的地下车库较深，墙面、天棚比较潮湿，做法为抹灰、 刮腻子、刷涂料，且属于亏损项。项目技术分析安石粉抗

22、潮能力比较强， 及时上报发包人并说明安石粉可以避免质量缺陷，可以延长饰面的耐久 性，在潮湿的环境下展开施工，可缩短工期，业主给予做法批复；商务 通过安石粉分包费用发票佐证我们的成本，多次沟通并坚持，获得重新 组价，且顶棚和地上部分均按安石粉变更重新组价，获益*多万元。 了解总承包管理提高总承包效益 11 / 16 例 4： 一项目外墙外保温与幕墙设计为一体， 原为发包人单独分包项， 商务策划发现，外墙外保温的利润空间较大，于是，技术人员积极和设 计单位沟通，以确保工期和质量为由，建议将外墙外保温改为外墙内保 温，获得设计院的支持，发包人也采纳了设计院的建议。将原本发包人 单独发包的保温分项改为

23、我们总包方自行施工，随后，商务人员根据市 场、样板及合理损耗重新组价上报，发包人按给予认价， 获得*%的收益。 例 5：一项目的停机坪，根据初扩设计，道面结构层为42 的道面砼 和 18 的贫砼，该项目的商务策划也覆盖了设计、施工、采购等方面，因 砼道面施工需要的国产摊铺机【比国外摊铺机便宜四分之一】无法满足 42 厘米厚的需求，所以，商务策划会上提出能否进行设计优化，后技术 部门依据合同约定的规范标准对结构层的组合重新进行了优化设计，将 道面结构层调整为38 的道面砼和 20 的贫砼，砼节约 *多万元，摊铺机 节约* 万。 例 6：一城市综合体项目的筏板钢筋设计为钢筋拉结，依据施工图用 量大

24、【2200吨】 ，施工难度大、工期长，项目部通过讨论，对该部位进 行了施工方案经济型分析，然后进行了优化，采用角钢替代【350 吨】 ， 不仅减少了用钢筋量，而且提高了工效，保证了工期，直接降本增效* 万元。 6.改变合同模式，向分包抵税要效益 分析工程特点，选择合适的合同方式及结算方式，尤其材料采购带 安装的，必须签订分包合同，且总分包合同主体要一致，由分供商开具 建安票，以合理抵税，同时供应商也降低了税金，实现双方共赢。 例 1：一项目的商品砼采购合同， 从供应单位中选择具有分包资质的 了解总承包管理提高总承包效益 12 / 16 供应商，签订分包合同，叫供应商开具建安发票，用于我们抵税，

25、降低 了我们的成本。 7.提前招标策划，向单独发包要效益 对于合同中的暂列金额，发包人往往另行招标、单独发包，我们应 认真提前做好策划，对不能纳入我们自行施工范围的情况，要结合项目 特点和我们的报价，尤其存在漏报或风险需要转移或分摊的情况，必须 做好提前沟通，在分包招标文件中体现，达到开源节流的目的。 例 1：水、电费现场挂表一般难以计量， 我们要针对现场实际情况做 到未雨绸缪，事先考虑，在发包人招标前做好约定列入业主招标文件中， 并约谈各家投标单位，约定水电费用及上缴方式。再如：在发包人电梯 工程招标前，我们把电梯脚手架搭拆列入电梯招标文件中，约定此项费 用由中标单位承担，这样我们不仅降低了

26、安全风险，也降低了成本。 8.积极对接业主，向地方文件要效益 对总价包干或单价包干而工期又较长的项目，我们的风险是很大的， 尤其人工、材料的涨幅，我们只有干好项目，认真研究合同，尽早排查 风险，及时提出调价理由（利用法规变化、地方主管部门的文件），积极 对接业主、感动业主，获得调增价格的可能。 例 1：一项目总包合同约定“政策性调价文件不调整”，但工程工期 跨度较大，人工涨幅较大，导致项目人工亏损巨大；项目部在努力做好 项目的同时，每季度向业主提报调整报告，后经项目不懈努力，业主最 终同意调增人工费 * 万元。 例 2：一项目（造价约 20 亿）投标时发包人要求报价中含办理开工 手续所交政府费

27、用，为了降低报价提高竞争力，经公司决策仅上报自行 了解总承包管理提高总承包效益 13 / 16 完成部分所需缴纳的相关费用，并中标；但开工后业主根据合同要求我 司缴纳总合同额所对应的政府费用（* 多万元） ，我们找出合同清单并和 发包人积极沟通，我司仅报了自行完成部分的，投标过程中并未提出异 议，经与发包人多次沟通，最后发包人同意由其交纳此差额，利用地方 文件及地方关系，我司成功把指定分包合同额和暂估值对应的社会保障 费和安全文明施工费返还回来，从而获得较大利益。 例 3：一机场项目的原设计图纸中要求采用的X 光安检机，价格相 当昂贵。通过对原设计的安检机型分析，可采用“安检机加探测器”的 方

28、式替代。原设计方案的技术条款有现行法规的强制性要求，但是该法 规是项目签署合同之后才修订的，依据合同我们可不用考虑。为此，项 目部多次开会和业主协商、技术澄清，最后，同意业主的某些额外小项 要求，大通道安检机加探测器的方案获得审批。经测算，新的方案创效 * 万元。 9.通过设计渗透，向招标环节要效益 分析项目特点，协助设计院修改或协助完善设计方案，合理突破暂 估价或概算，协助分包人中标，并提高总包管理费的收取比例，实现合 作共赢。 例 1：一项目采用外纱钢结构， 为发包人暂定额分项。 但该项目的设 计院对外纱钢结构设计经验不足，项目部及时与设计院积极沟通，推荐 有设计能力且经验丰富的分包商协助

29、他们完善设计，我们也协助该分包 商投标，项目部以现场公共资源共享及安全技术管理优质服务为由提高 总包服务费，总包管理费及配合费计取*%，实现合作共赢。 10. 通过合同管理，向扩大服务要效益 了解总承包管理提高总承包效益 14 / 16 深入研究总分包合同中关于总包管理的内容，找寻合同中未包含而现场 实际提供的总包管理、服务和配合的内容，由此，追加总包管理、配合、 服务费。 例 1：一项目总包管理费包干 （0.5% ） ，但总包方提供的内容中不含： 临时道路日常修复、临时办公室及办公室水电接驳走线、在合理期限外 的垂直运输机械、外部关系协调等。因此，施工过程中，项目部将提供 给专业分包人的管理

30、、配合和服务内容，或在临设移交时以书面形式确 认下来，或在会议纪要中体现出来，并向发包人反映，得到理解和支持， 总包管理费再向各专业分包人追加收取：玻璃幕墙 3%、园林绿化 3.5% 、 机电安装（含设备） 2.5%、精装修 2.5%，合计增加收入 * 万元，成本 *万元，净效益 * 万元。 例 2：一大型商场项目的发包人为了按时开业，提前半年让小租户陆 续进场装修，并要求我们总包人配合好、组织好、协调好租户的进场。 我们研究合同发现，我们没有这部分总包管理、配合、协调的义务。对 此，总包人项目部向发包人书面提出：（1）按合同约定，租户的装修不 在我司的总承包管理范围内； （2）但我司积极响应

31、贵司的要求，全力配 合，并成立租户进场管理小组，使小租户进场有条不紊的进行，给小租 户装修创造便利、快捷的条件； （3）为小租户提供的便利条件，包括临 时电梯、保安保卫、成品保护、保洁移动厕所、清理垃圾、竣工资料整 理等； （4）我司将按地方主管部门规定计取总包管理服务费。因为，我 们总包人了解到发包人的招商工作很好，已经和小业主签订了进场及开 业时间要求，如不能按期开业，将承担非常巨大的违约赔偿，发包人同 意了我们的要求。事后，诸多小业主在我总包人的有序组织下，通过验 了解总承包管理提高总承包效益 15 / 16 收并按期开业；总包管理费收入* 万元，成本 * 万元，净效益 *万元。 11.

32、 通过工序管理，向缩短工期要效益 例 1：一项目轻质隔墙体量较大，且效益良好，同时，该项目工期较 为紧张。项目部便以“便于管理、缩短工期”为切入点，说服业主将轻 质隔墙纳入我们施工，我们提前进行轻质隔墙施工，并进行合理工序穿 插，为后续室内较多的精装创造工作面，多次与业主洽谈，最终将轻质 隔墙纳入我司的施工范围。之后，我们及时与设计院沟通，及时做出详 细的施工蓝图，我们及时选择合格的分包商、有序穿插施工，最后，轻 质隔墙不仅收益达到 *% ，而且工期压缩 60 天，减少成本支出 *多万元。 总之，在总承包管理方面，要拓展思路，不能停留在传统、简单的 项目管理模式中，要有强烈的总承包管理意识、服

33、务意识，深入理解总 承包管理的内涵，真正体现“管理分包没有不管之事，服务业主没有份 外之事” ，以良好的总承包管理能力，创造盈利机遇和空间，从而达到各 方共赢的效果；为此，作为“铁三角”的项目部经理要有三个转变，既 “由传统的生产型向商务型转变，由管理粗放型向管理精细化转变，由 现场型向市场型转变”，带头营造以“成本效益为核心” 的项目管理文化； 项目总工要以 “技术是效益的根本支撑，效益是技术的价值体现”为工 作理念，同时，我们商务经理“要有一颗努力的心”，按照既定的目标 “坚 持前行”！并相信 “只有想不到，没有做不到” ，通过商务策划就是要想 到，通过精密实施就是要做到。在我们“要当好业主的管家” 的同时， 实现“开源节流、降本增效” 的目的，以此促进企业跨越式的健康发展， 提高我们的发展质量。 了解总承包管理提高总承包效益 16 / 16 不足之处，恳请批评！ 2014 年 2 月 16 日