物业公司开源节流案例.doc

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1、物业公司开源节流方案 比较全面的物业公司开源节流方案 比较全面的物业公司开源节流方案隐藏 窗体顶端窗体底端物业管理本是一个微利性行业，在不断提高服务质量的同时，如何开展开源节流、节能 降耗工作，是物业管理企业健康发展的根本保证。 为了降低成本，杜绝浪费，增加公司经营收入，提高物业公司的经济效益和社会效益， 公司应要求各部门全体员工全面深入地开展开源节流活动。 一、加强“开源节流、厉行节约”意识，开展开源节流活动的宣传和引导： 通过广泛的宣传教育使公司全体员工充分认识到开源节流活动的必要性和紧迫性，从而 统一思想，统一行动，在公司各部门员工中逐步树立成本观念和竞争观念，自觉加入到开源 节流，降低

2、成本，提高公司的市场竞争力。 二、及时对开源节流活动效果进行检查、评比、奖励： 1、对各部门开源节流活动工作开展的情况与实际成效进行检查、评比。2、对于开源节流活动取得显著效果的部门，开源节流活动监督、评比小组提请公司按节 约成本或带来的直接额外收入的一定比例给该部门进行奖励。3、对于开源节流活动开展情况不佳，成效不明显的部门按公司相关规定进行处罚。4、发动全体员工提交开源节流提案单 、发电子邮件、当面交谈等方式积极为开源节 流活动献计献策，提出合理化建议，对于建议采纳后取得了明显成效的员工按降低成本或带 来的直接额外收入的一定比例进行奖励。5、可举办一些以“开源节流，奉献中洲”等为主题的征文

3、比赛活动，并对比赛中征文优 秀作品给予一些奖励。 三、主要成本控制方面 1、人力成本 物业管理作为劳动密集型的微利行业，面对当前通货膨胀日益加剧、人力成本不断提高 的新形势，厉行节约、降低成本尤为重要。物业公司 6070的成本就是人工费。 1） 、在设计岗位时应做到合理安排，增加部分技防设施代替不必要的固岗位（也可由巡 罗岗增加重点部位的巡查频率等） ；2） 、在人员招聘时就应做到宁缺勿滥，特别物管公司的管理人员、技术工种员工应择优 使用选择一专多能型人才减少不必要的外派维修人工费； 3） 、控制国家法定节假日的加班人员，减少不必要的双倍支出。 2、工程成本控制方面 1） 、在设计施工及时向开

4、发商建议使用节能、环保的材料、灯具； 2） 、对已建成使用中的设备、设施进行摸底排查，找出节能降耗的方法，对需要且能够 改进的设备、设施作出节电改造方案或建议，逐步进行改造（以及在灯座加装反光镜等方法 确保停车场照明亮度等） ； 3） 对大堂照明、 、 梯间照明、 车库照明等分出白天和夜间补充照明并使用独立开关控制； 4） 、严格做好所有照明使用时间、水景的开放时间的控制（特别部分大功率景观灯等） ， 并要责任落实到岗位、责任到人； 5） 、在保证整体照明需求和造型完整有序的前提下，尽量减少灯具使用数量、功率等； 6） 、对原施工单位（对部分订做、或市面较少材料也可协调在其撤场时预留部分） 、

5、装修 单位施工后的余料做好妥善存放，方便后期维修使用； 7） 、做好修旧利废工作，对更换出的灯具、镇流器等进行维修，通过更换零件或重新拼 装等方式修理旧件，减少新件的使用； 8） 、做好各设备、设施日常保养工作，延长设备、设施使用寿命，减少维修成本。 3、用水成本控制方面 1)、供水开关、闸阀和水箱、水位自控制系统等关键部位要选用质量过关的零配件； 2)、保持经常巡视，及时检测维修供水管网； 3)、控制好绿化浇水用量，适当减少雨后绿化浇水用量； 4） 、严格控制乱使用消防水； 5） 、控制好游泳池用水量，提高管理员清洗水池的工作效率，减少吸水时间； 6） 、清洗多个水池时可分段清洗，对第一个以

6、后水池中较清洁的水可抽（或排放）至第 一个清洗好的水池中再使用。 4、其它成本控制方面 1） 、物料采购时要多寻价比价采购性价比较高物品，尽量成批采购减少交通等成本； 2） 物料控制方面， 、 实行部门领导首问制， 部门领导对物料实行定期抽查， 进仓、 出仓、 领用等环节责任到人，对维修工配备常用物料并定期进行严格物料核销等； 3） 、鼓励员工从小事做起，把节约真正落实到行动上，如积极开展“废旧纸回收利用” 行动，充分利用二次环保纸，养成人离灯灭、打印前先预览等良好习惯。 四、开展多种经营，增加创收 1、积极开展各项有偿服务项目、家政业务。 2、充分利用小区自身资源，开展多种经营，或与外部单位

7、联合经营。 3、积极开展场地租赁活动，特别在收楼、装修期间。 4、合理利用公共停车位、电梯等空间获得一部分广告收益。 物业管理企业如何降低成本 实行成本费用管理制一个企业能在市场竞争中获胜说明这个企业与其他企业相比有超长之处。这个超长之处就是一个企业在组织、管理、决策、指挥等方面竞争优势的集合，形成企业核心竞争力。物业管理企业的核心竞争力是什么？物业管理企业的核心竞争力就是科学合理的成本设置，严谨有效的成本核算程序。物业管理行业的生产与其它行业有形产品的生产不同，有形产品的生产需要产品设计，需要购买原材料，需要很多道的加工程序，需要复杂的销售环节，一个产品从生产到销售需要经过很多部门和渠道。所

8、以，有形产品的生产，降低成本效果不明显、不直观，往往要等到年终经过复杂的经营核算才能反应出来。而物业管理行业不同，物业管理是无形产品生产，不需要复杂的产品设计，不需要购买原材料，不需要多道加工工序，不需要复杂的销售环节，当月生产（服务）当月见效。节省一份人工费（工资），就增加一份毛利；节省一万元的管理费支出，就增加一万元的毛利，效果十分明显、直观。笔者认为，物业管理企业降低成本、实行成本费用管理，主要应从以下四个方面入手：一、固定成本费用管理。物业管理企业的性质决定了物业管理企业成本费用主要是人力资源成本费用支出。在固定成本费用组成中，大头是公司管理人员的工资，特别是中层以上部门领导的工资，千

9、万不可小视它的比重：一个管理层管理人员的工资，是基层服务层员工的几倍；减少一个管理人员的岗位，就可以增加几个服务层员工的费用支出。因地制宜、合理有效地设置公司职能部门，是降低物业管理企业固定成本切实有效的方法和手段。物业管理企业职能部门的职能就是控制、决策、协调、服务四大功能。从劳动生产率的角度来衡量，物业服务管理的全过程，90的工作量是在管理处完成的。因此，物业管理企业职能部门的设置，应以精干、高效为宜，部门越少、人员越精越好。机构庞大、人员冗杂是极大的资源浪费，不但增加了成本，还增加了内耗，降低了管理效益。如何科学、合理、有效地设置公司职能部门和人员岗位？笔者认为，以管理“幅度”来确立机构

10、和和员编制比较科学、合理、有效。管理面积在600万平方米以内的物业管理企业，总经理的管理幅度为46人（含副总经理和主要职能部门经理）；副总经理的管理幅度为810人（含职能部门经理和管理处主任）；职能部门经理的管理幅度为1015人（本职能部门和相关事业部门）。二、管理费用。主要指的是招待费和车辆使用费。招待费在许多公司占有相当大的比例。大家总是说物业管理行业是微利行业，赚钱不易，随着行业运作的进一步规范，赚钱更加不易。如果一个企业仅公司每年的招待费在30万元左右，车辆使用费在30万元左右，这对一个中等规模的物业管理企业来说，应该是一笔不小的成本费用支出。对招待费的支出要有的放矢，该花的钱一定要花

11、到位，不该花的钱坚决不花。车辆使用方面鼓励个人买车，公司给予适当补贴，工作时间外出办事用个人的车，以达到降低公司管理成本的目的。三、变动成本。在物业管理企业成本核算中，变动成本占的比例最大，主要是基层服务人员的工资。物业管理行业属劳动密集型服务行业，科学、合理地使用人力资本是物业管理企业降低成本的上攻方向。如何控制好人力资本的成本费用？可以从两个方面入手：（一）科学、合理地制定基层单位的用人编制。根据公司管理的小区（大厦）的实际情况和本公司的管理水平定岗定编。例如：管理面积比较大的封闭式多层小区，可按人均管理面积35004000平方米来核定小区管理处人员编制。技防措施好又是封闭式高层小区，可按

12、人均管理面积3000平方米来核定管理处人员编制。技防措施差又不是封闭式的高层小区，可按人均管理面积2000平方米来核定管理处人员编制。面积较小的封闭式多层小区，可按人均管理面积2500平方米来核定管理处人员编制。开放式的小区管理难度比较大，可根据实际、具体的情况在定编人数的基础上乘以1020的系数。定编只是一个参考比较值，我们可把定编值看作是小区成本核算的边际值，大于边际值就会减少利润甚至亏损；少于边际值就能保本或者多盈利。例如：某小区管理面积20万平方米，多层、封闭式、有两个人员车辆出入口。按人均3000平方米定编小区管理需要人员60人，各项服务人员全部在内。但是，由于小区管理处主任用人把关

13、比较严，严格按工作量定岗，特别是管理处内部管理人员，l人身兼数职，结果整个小区管理服务用了52人，比定编人数少了8人，一年增加收入近14.4万元，效益十分可观。可见严格地控制变动成本，是物业管理企业降低成本提高效益的主要途径。（二）向科学管理要效益。向管理要效益在物业管理行业涉及的面很广：1、合理地使用资源。例如：在物业管理服务中用人第一大户保安服务和用人第二大户清洁绿化服务方面，如何通过科学有效的管理来降低人力资本投入，就是一个值得认真研究的课题。目前，深圳物业管理对保安、清洁、绿化服务采用两种模式：一种是把保安、清洁、绿化承包给社会专业公司来完成；另一种是由自己公司内部的专业公司来完成。是

14、承包给社会专业公司做好呢？还是让自己的专业化公司做好？这要作具体的分析，不论是自己的专业公司做，还是包给社会专业公司做，总体上说成本是差不多的。笔者曾以我们公司管理的一个比较有典型意义的小区为例，用社会专业公司的报价为基准，对小区的清洁、绿化做过成本分析和比较：在同等条件下，社会专业公司能做到的成本底线，我们自己的专业公司也能做到。实践证明，有条件的单位，清洁、绿化交给自己的专业公司干，可以最大限度地降低物业管理的成本和费用支出。主要表现在以下几个方面：（1）自己干可以获得一定的利润空间。一个20万平方米的住宅小区，清洁一年至少可以获得7.5万元的利润收益。（2）小区的“消杀”可以由清洁工来完

15、成，不用再另外支出“消杀”的人工成本（一年至少可以节省3万元）。如果将清洁承包给社会专业公司来做，“消杀”就得另外请专业公司来做，还要另外支出一笔费用，加大了成本支出，减少了利润收益。（3）小区高层楼宇的“水池清洗”可以由清洁工来完成，不用再另外支付“水池清洗”的人工成本（一栋高层住宅）。如果将清洁承包给社会专业公司来做，“水池清洗”就得另外请社会专业公司来做，还得另外支付一笔费用（一年至少要多支出3.5万元）。（4）降低专业技术人力资本的投入。专业技术部门养一个专业工程师，可以满足10个左右管理处的专业技术需要，而管理处养一个专业工程师，待遇低了留不住，待遇高了养不起。至于包给社会专业公司好

16、管理，交给自己的专业公司做不好管理的说法是不准确客观的。好不好管理，关键是看公司内部管理机制能否按市场化机制来运作。在成本核算上能否把自己的专业公司，当作社会化专业公司一样来对待、来要求，并给予相应的自主经营权。笔者认为，内部专业化服务（由公司自己的专业公司完成专项服务），应侧重专业技术服务；外部专业化服务（公司自己的专业服务公司对外开拓的专业服务项目），应侧重专业经营服务。内部专业化服务主要指的是：专业化技术服务、专业技术管理和专业技术培训。例如：保安、绿化、清洁等专业化服务工作，如果每个管理处都养一两个这样的专业技术人员，工作量既不饱满，又会加大管理成本，得不偿失。实行公司内部专业化管理，

17、专业技术人员可以充分发挥资源优势，一个专业技术人员可以兼顾很多个管理处的专业技术培训、专业技术指导、专业技术服务等工作，达到事半功倍的作用。这就是内部专业化管理的优势。公司内部专业化管理，就是要把“一体化”管理的优势与“专业化”管理的优势结合起来小区日常专业化管理交由管理处来完成，其它的由公司内部专业化公司完成。例如：小区清洁工作如何安排，需要多少清洁工，哪里应该重点打扫，什么地方还需要加派人手，对清洁工作的考核处罚，清洁工的工作表现以及能否留用等等权力，交由管理处执行。人员招聘、技术培训、施工材料、施工专业技术、质量标准、内部考核等等由专业部门执行。绿化、保安也是如此。清洁、绿化、保安等专业

18、服务工作情况如何？质量好坏？公司只考核各个管理处。至于如何达标？如何保证服务质量？由管理处来要求和约束专业部门。充分发挥公司职能部门、管理处、专业部门等多方面的积极作用，最大限度地提高成本效益率。2、合理开发资源。对小区各专项专业服务，实行日常工作由管理处“综合”管理的最大好处就是可以最大限度地开发利用资源。“综合”管理的基点是不管哪一项专业服务出了问题，日常管理责任都在管理处，都应由管理处来负责协调解决。通过激励手段提高员工的工作效率来降低成本。例如：小区的日常保安巡逻工作，由管理处统筹安排（适当增加清洁工的待遇），交给保洁工来兼顾完成；保洁工在保洁过程中要不停地在自己负责的区域内巡视，完全

19、可以兼顾保安员的巡逻职责；清洁工日积月累对责任区内的各种情况十分了解，由清洁工兼顾保安巡逻工作效果会更好。一旦出了问题由负责治安防范的事务助理负责，由事务助理负责查找原因，提出改进措施并监督执行。这样就可以减少白天保安巡逻岗的人数（增设少量的保安巡逻机动岗）。一个15万平方米的开放式小区，全少可以减少4个保安员巡逻岗位，一年就可以增加7.2万元的收入。3、合理配置资源。对专业服务公司来讲，合理地配置资源可以最大限度地降低成本增加效益。例如：负责清洁的专业部门，在保证与各管理处签订的专业服务合同书各项条款和服务质量的前提下，合理地配置人力资源：将清洁工作分为清洁和保洁两部分，集中六分之三的人负责

20、清洁，下午6：00一7：00进行小区公共场所的清洁工作；晚9：00以后，进行楼道内的清洁和垃圾清运（晚间人们已休息对清洁好的环境不会有多大破坏），工作完就回家休息，第二天白天不上班。将六分之二的人用于保洁，保洁工的工作区域大于清洁工的工作区域。工作时间早上8：00中午11：00，下午2：305：00（人们上班时间）。抽出两个人负责清运垃圾和顶班凋休。这样既保证了服务工作质量，又解决了清洁工的休息问题，同时，减少了六分之一人力资本的投入，达到了减员增效目的。4、通过科技手段来降低人工成本。在道口增设电脑自动收费系统；在小区内增设安防监控系统，既安全可靠，又能增加收费，同时达到减少保安员岗位，降低

21、人力资本的支出，两年内就可收回投资成本。四、节能降耗。节能降耗在物业管理行业主要体现在两个方面：1、公共用电。笔者曾做过详细的测算：高层楼宇每1万个人米公共用电，电费支出约1万元左右（合电梯用电在内），公共用电是高层楼宇管理成本费用支出的大项。公共用电的节能重点应放在地下停车场、电梯间等24小时用电照明的地方，主要方法采用节能灯具降低能耗。我们曾用电表对节能灯具和普通灯具做过实际比较测量，40W的节能灯具比普通灯具每天节约电能0.25度，年节约电费支出66元，减去节能灯具高于普通灯具的成本支出，每年每盏灯可以增加效益收入62元，效果十分明显。2、电梯用电。电梯是公共用电的耗电大户，一部停站20

22、层楼的电梯，每小时综合耗电量约25KW左右。笔者现在要说的是一种反向能耗，我们现在很多高层为了节约清洁费用的支出成本，在楼层内不设垃圾箱。由于楼层内不设垃圾箱给住户带来生活不便不说，也带来了能耗的增加。如果一层楼有8户住户，每天平均倒垃圾最低次数为1.5次，楼高30层电梯平均运行一次（一上一下）为60秒钟，以耗电量每小时25KW的电梯计算，运行一秒钟耗电量0.007度电，60秒钟耗电0.32元。一栋住户240户的高层住宅楼，按每2户同一时间丢垃圾，电梯每天要为住户丢垃圾多运行耗电 20736元，这是最保守的计算。而在每层楼设垃圾箱的成本是：每层楼2个密封垃圾箱，每个垃圾箱投资100元，垃圾清运

23、车1辆，一次性投资1000元，人垃圾袋每个0.22元，每天更换一次，第一年费用支出为： 11752元，这是第一年费用支出，垃圾箱、垃圾车一次性投入，至少可以使用3年以上，所以，第二年的费用支出仅有4752元。第一年可节约费用支出：20736元-11752元=8984元；第二年节约费用支出：20736元-4752元=15984元，谁优？谁劣？一目了然。另外楼层内设垃圾箱还可以节约清洁工的人力资本支出。如果只在单元大门外设一个垃圾箱（楼层内不设），清洁工平均每天12小时就要清运一次垃圾，星期六、星期天高峰时平均每15分钟就要清运一次垃圾，同时，楼内不设垃圾箱，夏季有些住户怕垃圾放在家里有味，就将垃圾丢在走廊内，也增加了楼内的工作量。企业管理的一个根本任务，就是如何研究不断降低成本。在我们物业服务工作中有许多可以降低成本的地方，只要我们认真去找，“遍地是黄金”。