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1、回顾与展望 一、课程的重点与总体框架 二、管理前沿理论介绍 包括： n 蓝海战略 n 长尾理论 n 标杆管理 n 学习型组织 * 协 骋 羡 薯 缎 部 煮 沾 浦 袋 吨 秩 次 挞 庚 塔 趁 茁 旋 张 会 赤 枝 沏 堤 峦 首 哦 哆 良 赞 潜 管 理 前 沿 理 论 管 理 前 沿 理 论 第一节 蓝海战略 * 一、蓝海战略概述 蓝海战略最早是由W钱金和勒妮莫博涅于2005年2月在 二人合著的蓝海战略一书中提出。 蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素， 即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运 用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞
2、争边 界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的 定位选择向改变市场结构本身转变。 绸 驮 惕 拆 钥 邦 先 卜 朱 庄 鹊 纽 阐 擞 掖 抚 始 靠 恒 闪 指 贷 养 枣 厂 痕 簇 羊 坚 苗 惨 邹 管 理 前 沿 理 论 管 理 前 沿 理 论 * n蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动 包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定， 在研究1880年2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指 出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新 挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关
3、系，让企 业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳 实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄 准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方 大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合 需求。 氦 恐 林 跟 毒 塑 九 如 翱 直 涸 臃 憾 丢 蜂 诡 宇 笋 吮 鳞 渡 退 发 郝 矗 尝 活 武 懂 级 阔 嗡 管 理 前 沿 理 论 管 理 前 沿 理 论 二、蓝海战略和红海战略 * “红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没 有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域 ，在这里，企业凭借其创新能力获得更
4、快的增长和更高的利润。 蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”， 拓展新的非竞争性的市场空间.与已有的,通常呈收缩趋势的竞争 市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争.我们 的目标是在当前的已知市场空间的“红海“竞争之外,构筑系统性, 可操作的蓝海战略,并加以执行.只有这样,企业才能以明智和负 责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化. 任何一家企业,无论其规模大小,是已有的行业企业,还是新进入 该行业的企业,都不应,也不能过度冒险. 学 关 釉 恐 慑 送 眉 陇 轧 隅 糯 窖 虚 腐 栖 螺 出 阳 腰 炎 掺 样 缨 腕 放 亏 务 售 弯 汐
5、礁 阿 管 理 前 沿 理 论 管 理 前 沿 理 论 三、如何构思蓝海战略 * 构思蓝海的战略布局需要回答四个问题： n哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ n哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？ n哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？ n哪些产业从未有过的元素需要创造？ 殆 缎 辨 止 掇 访 痴 宫 柄 岭 重 蜘 卵 柏 铬 菏 蝗 音 锨 肆 待 滤 客 舞 谅 态 巢 鸵 爪 惨 湍 惫 管 理 前 沿 理 论 管 理 前 沿 理 论 四、蓝海战略六项原则 * n蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界 、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序
6、， 和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战 略的一部分。 n实例1：日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一 键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音 乐、图片、资讯）的顾客。 n实例2：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型 化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完 成，每月只需30美元。 胯 赤 塘 杰 邯 他 葱 她 头 凋 矾 京 丝 凿 颈 儒 沾 槽 咯 豹 哀 尹 年 牢 晶 舷 贡 捕 俐 酌 鳞 酣 管 理 前 沿 理 论 管 理 前 沿 理 论 四、蓝海战略六项原则 * n实例3：诺和诺德
7、公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔 整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。 n实例4：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护 费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造 了与市政府的双赢。 n实例5：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“ 气洗”替代“水洗”，专注剪发，使理发时间减到10分钟，费用 从3000降到1000日元。 n实例6：苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提 高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用（0.99美元/首）。 铭 蚌 璃 寝 伐 椰 慌 囚 匀 炯 楷 年 叼 古 侈 逝 须 迷 蜗 布 卢
8、 徊 践 闸 廓 茫 狐 四 练 巫 训 朴 管 理 前 沿 理 论 管 理 前 沿 理 论 第二节 长尾理论 * 一、长尾理论概述 长尾理论（The Long Tail）是网络时代兴起的一 种新理论，由美国人克里斯安德森提出。长尾理论认为 ，由于成本和效率的因素，当商品储存流通展示的场地和 渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以 进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以 前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需 求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流 产品的市场份额 相比，甚至更大。 客 枷 婴 辞 睛 押 锌 麓 源 筑 粉 达 传 从 吞 粮
9、畦 橡 伤 茨 爪 蚀 登 骗 握 溯 怪 鹃 酵 筷 肇 缩 管 理 前 沿 理 论 管 理 前 沿 理 论 * n过去人们只能关注重要的人或重要的事，如果用正态分布曲线 来描绘这些人或事，人们只能关注曲线的“头部”，而将处于曲 线“尾部”、需要更多的精力和成本才能关注到的大多数人或事 忽略。例如，在销售产品时，厂商关注的是少数几个所谓 “VIP”客户，“无暇”顾及在人数上居于大多数的普通消费者 。而在网络时代，由于关注的成本大大降低，人们有可能以很低 的成本关注正态分布曲线的“尾部”，关注“尾部”产生的总体 效益甚至会超过“头部”。例如，某著名网站是世界上最大的网 络广告商，它没有一个大客
10、户，收入完全来自被其他广告商忽略 的中小企业。安德森认为，网络时代是关注“长尾”、发挥“长 尾”效益的时代。 茸 抬 袍 扑 池 矮 嘱 酸 泣 伪 响 剥 浚 茂 怖 疗 跨 侵 涛 钳 椎 妻 聘 鲜 镶 跟 行 错 其 市 辞 跨 管 理 前 沿 理 论 管 理 前 沿 理 论 二、长尾理论的概念 * 简单的说，所谓长尾理论是指，商业和文化的未来不在于传 统需求曲线上那个代表“畅销商品”的头部；而是那条代表“冷 门商品”经常为人遗忘的长尾。举例来说，一家大型书店通常可 摆放10万本书，但亚马逊网络书店的图书销售额中，有四分之一 来自排名10万以后的书籍。这些“冷门”书籍的销售比例正以高
11、速成长，预估未来可占整个书市的一半。这意味着消费者在面对 无限的选择时，真正想要的东西、和想要取得的渠道都出现了重 大的变化，一套崭新的商业模式也跟着崛起。 第 偷 棘 拽 口 氛 郝 廉 功 柯 聪 求 申 褒 些 敝 央 您 闹 崔 坍 谴 颊 拼 灰 沪 堡 奢 别 窃 础 夯 管 理 前 沿 理 论 管 理 前 沿 理 论 三、长尾理论的实现条件 * 首先，长尾理论统计的是销量，并非利润。管理成本是其中 最关键的因素。销售每件产品需要一定的成本，增加品种所带来 的成本也要分摊。所以，每个品种的利润与销量成正比，当销量 低到一个限度就会亏损。理智的零售商是不会销售引起亏损的商 品。这就是
12、二八定律的基础。 其次，要使长尾理论更有效，应该尽量增大尾巴。也就是降 低门槛，制造小额消费者。不同于传统商业的拿大单、传统互联 网企业的会员费，互联网营销应该把注意力放在把蛋糕做大。通 过鼓励用户尝试，将众多可以忽略不计的零散流量，汇集成巨大 的商业价值。 勤 退 彝 绒 珍 甥 悦 屁 鸽 嘶 悬 抨 恶 脏 子 陪 蛹 赦 歇 绢 咱 淳 苦 瓦 恍 伎 键 纶 躇 箕 霹 誓 管 理 前 沿 理 论 管 理 前 沿 理 论 第三节 标杆管理 一、标杆管理概述 是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取 得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新 和流程再造的过
13、程。 标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最 佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自 己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性 循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习 ，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上 是模仿创新的过程。 瞧 公 带 婴 浸 攻 鉴 加 鸿 箭 摸 陵 犬 陨 坏 扼 屿 映 陛 诬 疹 钟 炸 授 液 廖 怖 亲 炙 名 八 潍 管 理 前 沿 理 论 管 理 前 沿 理 论 * n标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准， 突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业
14、局限，它重视实际 经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时， 标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是 企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根 据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标 杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体 ”把握方向，再从“片断”具体分步实施。 衙 堆 搏 密 搬 编 滨 延 媒 洽 线 性 菇 官 惦 认 仇 套 援 奇 享 妹 祸 纽 鳃 勉 益 桨 刨 荤 音 玫 管 理 前 沿 理 论 管 理 前 沿 理 论 二、企业实施标杆管理的意义 * 1标杆管理有助于企业制定科学有效的发展战略。
15、标杆管理是 一种辨识优秀企业的实践并进行学习的过程。通过辨识行业内外 部企业的最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业在印刷行 业中所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合 本企业的有效的发展战略。 2标杆管理有助于企业进行持续改进。研究表明，标杆管理可 以帮助企业节省30%-40%的开支，为企业建立一种动态测量各部 门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的 。 舱 浅 腹 壤 惋 裹 肥 壕 尾 撞 荐 壤 囊 本 异 郁 己 兼 剂 衣 江 郑 穆 转 近 纵 约 盈 崭 蔬 附 鸣 管 理 前 沿 理 论 管 理 前 沿 理 论 二、企业实施标杆管理的意义 *
16、 3标杆管理有助于促进企业成长为学习型组织，不断挖掘企业 发展的潜力。实际上，标杆管理的过程就是不断地自我否定、去 粗取精、博采众长的过程，企业在这个过程中将会得到成长。 4标杆管理有助于企业形成良好的企业文化。标杆设置的可行 、可信，就有助于激发员工的上进心和工作激情。同时，把各种 管理元素量化，有助于考核和各种激励措施的开展，从而有助于 在企业内部形成催人上进的、奖罚分明的企业文化氛围。 庙 坯 霓 孪 织 远 毅 寝 仗 砂 拆 踏 泳 雪 狞 长 汛 羡 坊 虚 臂 奖 条 暂 滨 备 恢 侈 聪 贝 衙 坐 管 理 前 沿 理 论 管 理 前 沿 理 论 三、长尾理论的实现条件 *
17、首先，长尾理论统计的是销量，并非利润。管理成本是其中 最关键的因素。销售每件产品需要一定的成本，增加品种所带来 的成本也要分摊。所以，每个品种的利润与销量成正比，当销量 低到一个限度就会亏损。理智的零售商是不会销售引起亏损的商 品。这就是二八定律的基础。 其次，要使长尾理论更有效，应该尽量增大尾巴。也就是降 低门槛，制造小额消费者。不同于传统商业的拿大单、传统互联 网企业的会员费，互联网营销应该把注意力放在把蛋糕做大。通 过鼓励用户尝试，将众多可以忽略不计的零散流量，汇集成巨大 的商业价值。 掷 慎 狄 叭 杰 也 肇 寻 气 煮 谐 祝 警 笑 什 丹 桑 脖 苔 诸 肿 交 龄 咐 佬 醇
18、 节 佃 节 讫 贴 彤 管 理 前 沿 理 论 管 理 前 沿 理 论 四、企业如何实施标杆管理 企业应仔细评价自己的方方面面，首先确定是为财务需 要还是为满足顾客的需要。任何类型的标杆管理，如果能正确 地应用，都将使企业受益。标杆管理可以分为以下四类：（1） 战略性标杆管理；（2）流程标杆管理；（3）职能标杆管理； （4）内部标杆管理。 1确定使用标杆管理的类型 2. 确定标杆管理的对象和内容 3收集和分析数据，寻找差距 4制定行动方案并实施 5持续改进 辐 耻 万 含 榴 静 叶 课 倒 牢 勾 况 校 润 新 稽 宙 刺 仟 涨 捍 铀 然 务 祁 一 疟 待 虐 秀 耗 绩 管 理
19、前 沿 理 论 管 理 前 沿 理 论 第四节 学习型组织 一、学习型组织概述 学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。 他是一位杰出的技术专家，是20世纪50年代早期世界第一部通用 电脑“旋风”创制小组的领导者。他开创的系统动力学是提供研 究人类动态性复杂的方法。1965年，他发表了一篇题为企业的 新设计 的论文，运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来 企业组织的理想形态层次扁平化、组织信息化、结构开放化 ，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调 整结构关系 。这是关于学习型企业的最初构想。 豺 枯 整 锣 沈 词 挠 浸 坎 糙 震 秃 淡 尼 官 锗 衫
20、达 墓 苔 烂 壬 淋 抵 钉 休 济 贝 惮 碾 陵 沥 管 理 前 沿 理 论 管 理 前 沿 理 论 * n彼得圣吉是学习型组织理论的奠基人。1970年在斯坦福大学获 航空及太空工程学士学位后，彼得圣吉进入麻省理工大学斯隆管 理学院攻读博士学位，师从佛瑞斯特，研究系统动力学与组织学 习、创造理论、认识科学等融合，发展出一种全新的组织概念。 他用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990 年完成其代表作第五项修练学习型组织的艺术与实务。 他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它是一种整体动 态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无法有效学习。之所 以会如此，正是因为现代组
21、织分工、负责的方式将组织切割，而 使人们的行动与其时空上相距较远。当不需要为自己的行动的结 果负责时，人们就不会去修正其行为，也就是无法有效地学习。 帐 媳 老 铆 谩 纷 菇 邢 佐 拇 辖 亢 祸 膛 枉 溶 罩 摹 邀 哆 漆 都 吠 诸 迹 行 旱 观 惨 酉 溪 空 管 理 前 沿 理 论 管 理 前 沿 理 论 二、学习型组织的内涵 (1)学习型组织基础团结、协调及和谐。 (2)学习型组织核心在组织内部建立完善的“自学习机制”。 (3)学习型组织精神学习、思考和创新。 （4）学习型组织的关键特征系统思考。 （5）组织学习的基础团队学习。 空 舌 享 胜 像 色 胆 愁 阵 蹭 椽
22、句 俭 战 策 犹 毁 咱 呀 毕 捐 糖 钱 谬 力 砌 班 良 拂 诀 衣 脂 管 理 前 沿 理 论 管 理 前 沿 理 论 三、学习型组织应包括五项要素 1、建立共同愿景（Building Shared Vision）： 2、团队学习（Team Learning） 3、改变心智模式（Improve Mental Models） 4、自我超越（Personal Mastery） 5、系统思考（System Thinking） 植 杏 吠 宗 阎 玖 葵 当 窥 英 袋 鳞 囤 瘤 斋 伞 匈 疗 贱 喧 馋 菜 缉 远 媳 啮 铭 剥 痛 局 报 替 管 理 前 沿 理 论 管 理 前 沿 理 论