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1、生產作業管理 期末報告 “企業導入六標準差之個案探討”,http:/ Sigma在內外環境快速變遷不確定性下，是否對台灣企業會產生何種程度的影響衝擊與經營績效改變之程度。 並藉由相關6 Sigma研究資料、參考文獻書籍 、以及專業與企業網站，來做一系列探討 6 Sigma理論基礎研究。 最後藉由實際已導入6 Sigma國內外知名企業來驗證此管理“手法”優異程度，以提供本組建議與看法。,http:/ 六標準差的評估 六標準差的推行 六標準差的個案分析,http:/ 認識六標準差,http:/ and DMADV 6 Sigma的七步驟方法 6 Sigma推動的要領 6 Sigma專案的選擇 6
2、Sigma團隊的人員 與組織架構,六標準差之起源 品質改善的發展歷程 6 Sigma的定義與特性 6 Sigma的演進 6 Sigma的應用範圍, 效益與比較,http:/ 在1983年，該公司的可靠性工程師(Reliability Engineer)比爾史密斯(Bill Smith)指出，如果在生產的過程中，發現到一個不良產品並加以修正，這意謂著很可能有其他的不良品並沒有被檢驗出來，而之後將會被 客戶發現。換句話說， 流程錯誤率遠比最後成品 檢驗的錯誤率要來得高。,http:/ A. Shewhart根據統計學方法發展出品質管製表（Control Chart）的概念 1950年代，發展了AQ
3、L（Acceptable Quality Level）， AOQL（Average Outgoing Quality Level）和LTPD （Lot Tolerance Percent Defective）等方法 1960年代，美國國防部提出零缺點的管理要求 1987年出現ISO-9000 系統 1980-90年代，倡行全面品質管理方法（Total Quality Management）- TQM 1987年Motorola 提出6 Sigma,http:/ Sigma的定義與特性,定義一：由統計學衍生出的績效目標。 每百萬次操作中僅有3、4次錯誤，近乎完美的達 成顧客要求。 品質合格率達9
4、9.9997%或以上。 定義二（現場工程上之定義）：工程師與統計師所 運用之高度技術步驟，藉此以精化產品和流程 定義三：讓一家公司達成較佳的顧客滿意度、更高 的獲利、更佳的競爭力，而進行全面的文化變革 定義四（Motorola之定義）：一種經營管理哲學， 使組織的價值得以跟誘因結合，也是降低成本、使 顧客完全滿意的經營策略,http:/ Sigma強調以圖形與數據傳達明確的品質問題,http:/ Sigma的演進,1970年代，產品如果達到2 Sigma便達到標準 1980年代，品質要求已提升至3 Sigma 但是以3 Sigma水準，則就會在美國將發生 下面嚴重問題： 每年有20,000次配
5、錯藥事件 每年有超過15,000嬰兒出生時會被拋落地上 每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應 每星期有500宗做錯手術事件 每小時有2000封信郵寄錯誤 因此之後，各種管理活動便要求6 Sigma水準,http:/ Sigma的應用範圍,http:/ Sigma的效益(時間區分),短期效益： 鎖定已存在的問題 決不以妥協逃避問題，而是立即解決它 確定問題改善的效益 長期效益： 找出潛在問題並預防其發生 防火而不是救火，尋求維繫永久性之優勢 尋找潛在的改善機會，創造低成本、差異化、 高彈性之策略環境,http:/ Sigma的效益(企業活動區分),財務上的效益 有效降低品質不良成本(COPQ)的
6、發生 全面消除變異與浪費 增加股東權益 管理上的效益 達到變革管理的效果 管理工具的有效運用 提供企業培養未來領導幹部的機會 提昇組織整體解決問題的能力,http:/ Sigma的效益(企業活動區分),經營策略上的效益 提昇企業形象及市場地位 能使組織策略被有效實施並與目標緊密結合 提升企業標竿學習能力與競爭力 資源配置最佳化 企業文化上的效益 提昇組織內的工作士氣及跨功能改善的運作能力 塑造公司成為學習型組織 養成根除問題的公司文化 與人力資源系統緊密結合提昇人力素質與價值,http:/ Sigma的效益(企業活動區分),財務上的效益投入階層越高、參與主管越多則 效益越大 1996-1998
7、年，前奇異董事長Jack Welch親自領軍導入Six-Sigma六標準差，3年內投入了九億五千萬美元，卻創造了25億美金的報酬。除了奇異外，還包含摩扥羅拉、福特、嬌生、美國運通、昇陽等國際性企業也紛紛導入。是什麼原因讓這些企業願意導入六標準差 ？因為他們都知道透過六標準差，可以更了解客戶、更清楚流程、讓工作更有效率，也是留住顧客、爭取新市場、建立一流產品與服務的絕佳方法，也是目前唯一以顧客為導向的績效評量工具。,http:/ Sigma與其他品質管理方法之比較,http:/ Sigma與TQM的差異(管理方法),http:/ Sigma改善的想法,http:/ Sigma的七步驟方法,步驟：
8、 尋找問題 研究現時生產方法 找出各種原因 計劃及制定解決方法 檢查效果 把有效方法制度化 檢討成效並發展新目標 七步驟結合Walter Shewhart的PDCA週期Plan（計劃）Do（實行）Check（檢查）Act（制定），達成Motorola不斷改善 的目標,http:/ Sigma的DMAIC,五階段的改善步驟循環DMAIC： Define （定義專案目標客需） Measure （衡量作業流程表現） Analysis （分析不良變異因素） Improve （移除不良變異因素） Control （維持改善後的流程）,http:/ Sigma改善的循環,http:/ Sigma的DMAI
9、C,D,M,A,I,C,http:/ Sigma的DMADV vs DMADOV,實行DFSS的五大步驟（DMADV) Define （訂定專案目標客需） Measure（衡量顧客需求） Analysis （分析可能流程符合顧客） Design （設計細部流程符合顧客） Optimize（最佳化設計流程) Verify （驗證流程績效能力）,http:/ 現在與理想/希望的績效有落差 2). 不明白問題的源頭 3). 沒有預定的解決方案,替代的解決 方案也不明確,6 Sigma專案的條件資格,http:/ 1). 企業的關鍵性品質CTQ 2). 與組織的重點工作目標CTXs有差距Gap者 3)
10、. 客戶抱怨客訴 4). 關鍵性特質製程能力較差者六標準差水準較 低者 - Sigma Level較低者 5). 第一次就成功的產出率Rolled Throughput Yield欠佳者,6 Sigma專案的選擇(內部),http:/ 6). 與姐妹廠、同業或標杆企業有差距者 7). 高單價或高成本作業或流程 8). 變異較大之作業或流程 9). 設備利用率較差者或停 ? 頻率較高者 ? 10). 製程中損耗或排放廢棄物量較大者 11). 瓶頸作業或流程,6 Sigma專案的選擇(內部),http:/ 1). 可以提升客戶產能 2). 可以降低客戶生產成本 3). 可以提升客戶滿意度 4).
11、可以提升客戶競爭力 5). 可以提升客戶產品品質 6). 可以提升產品供應穩定性Supply Reliability,6 Sigma專案的選擇(外部),http:/ Sigma團隊的人員組成,盟主(Champions) 受過完整訓練的高階主管 黑帶大師(MBB) 受過完整訓練跨部門全職品質主管，直接對盟主負責 黑帶(BB) 6 Sigma的主力中樞，負責推動改良工作 綠帶(GB) 經過訓練以6 Sigma專案為一般性事務工作的人 專案成員(Member) 接受部分6 Sigma 訓練的個人,http:/ Sigma團隊的人員組成,http:/ Sigma團隊的組織架構,http:/ Sigma
12、的成本 6 Sigma的潛在效益 6 Sigma的成效顯現時間,六標準差之潛藏真相 6 Sigma的好處 評估組織的體質,http:/ Sigma潛藏真相,1.企業經營作業典範和技能(Best Practices) 2.客製化的選擇和準則(Customizable) 3.創造競爭優勢(Strategic Competence) 4.發揮企業最大綜效(Synergy Maximum) 5.提升企業流程變革速度(Process change),http:/ Sigma好處,1.維持成功不墜 2.人人設定績效目標 3.增強顧客價值 4.加快改進比例(如Motorola的”4年改進100X”目標) 5
13、.倡導學習與交叉傳授(Learning Organization) 6.執行策略性的變革,http:/ : 評估組織當前“能耐”,1.組織的策略夠不夠明確 ? 2.有可能完成組織的財務和成長目標 ? 3.組織有能力及效率地回應內外變動 ?,http:/ : 評估組織當前“績效”,1.我們目前的整體企業成效如何 ? (有足夠改進空間讓6 Sigma大展身手?) 2.我們能多有效地重視和做到顧客需求 ? (改進的最好時機何時?) 3.我們的營運效率有多好 ? (對顧客的認識及衡量系統有效?),http:/ : 檢討變革與改進之系統能力,1.當前的改進和變革管理系統有效嗎 ? 2.跨功能的流程是否管
14、理妥當 ? 3.哪些變革措施可能與它相生或相抵 ? (意在確認執行6 Sigma的時機及準備狀況!),http:/ : 三個“關鍵問題”,1.根據財務平衡目標,文化和競爭的 需要,我們有必要改變嗎 ? 2.我們推行6 Sigma時,具備足夠的 策略性理由嗎 ? 3.我們當前改進系統和能力,是否可以 支撐和維持我們的成長和競爭力 ?,http:/ ? 現在就可以導入 還是要再等一下?,http:/ Sigma成本,1.全職執行人員的直接薪資 2.高階主管,小組成員,流程負責人的 所花費時間成本與間接薪資 3.培訓與諮詢的顧問費 4.執行改進專案的所有成本及相關支出,http:/ 2. 6 Sig
15、ma未導入,成本節省程度都是 猜測值 3.外來的影響難以量化 4.你不可能樣樣來的,http:/ : “每件事都超乎預期的久, 旣使你已經預期它會比預期來的久” 2.正常完成第一波的“DMAIC”需要6到9 個月時間應該會看見成效的,http:/ 推行六標準差,http:/ Sigma的黑帶大師 (MBB) 6 Sigma的黑帶(BB) 6 Sigma的綠帶(GB) 如何推動6 Sigma,六標準差目標的三層面 6 Sigma的行動步驟 6 Sigma的導入流程 6 Sigma的管理內容 6 Sigma的高階主管 (Champion),http:/ ? 在何處施力 ?,http:/ Sigma
16、目標的三個層面,目標 界定 企業轉型 文化變遷及變革 (例如:顧客為尊,彈性,放棄舊法) 策略改進 鎖定關鍵策略或營運弱點或機會 (例如:加快產品開發,提高SCM效率) 解決問題 改正高成本重做或延誤 (例如:降低過期交貨的數量或縮短交期),http:/ Sigma行動步驟(坡道),1.確認核心流程與關鍵顧客(企業轉型切入點) 2.界定顧客需求(策略改進切入點) 3.衡量現有績效 4.排定改進措施的優先順序,並分析與執行 (解決問題切入點) 5.擴充並整合6 Sigma系統,http:/ : 確認核心流程與關鍵顧客,1.確認核心企業流程 2.定義流程產出與關鍵顧客 3.制定高層核心步驟流程圖,
17、http:/ : 界定顧客需求,1.收集顧客資料 : 研商顧客心聲策略 2.研商績效標準和要求聲明 3.分析並設定要求的優先順序: 評估每個商業策略,http:/ : 衡量現有績效,1.依據顧客要求、計劃與執行績效的衡量 2.研商底線的誤差衡量,並確認改進機會,http:/ : 設定優先順序、分析和執行 改進措施,1.選出改進專案,並研商專案邏輯依據 2a.分析、發展和執行專門解決問題 根源的方案 2b.設計/再設計並執行有效的新工作流程,http:/ : 擴充並整合6 Sigma系統,1.執行持續的衡量和行動以維持改進成效 2.界定流程擁有和管理的責任 3.執行封閉環圈管理並邁向六標準差,h
18、ttp:/ Sigma導入的注意重點,1.規劃自己的路 2.界定你的目標 3.牢守可行原則 4.採用試行策略 5.平衡長、短期的考量 6.組織成員求精不求多而繁,http:/ Sigma導入流程,http:/ Sigma的管理內容,http:/ 為何我們要做6 Sigma ? 確認公司策略 6 Sigma如何輔助企業策略? 提供資源 移除障礙/衝突緩衝 支持文化改造,高階主管的角色(Champion;CEO),http:/ 監看成果 確認6 Sigma的計分卡並保存其他可供計算 的結果 在改變的地方結合系統與組織結構 與Black Belts共同參與專案的審核並認可結果,高階主管的角色(Cha
19、mpion;CEO),http:/ 有意願推動6 Sigma成為公司文化 並擔任推手職務者 具專案領導文化建構能力 具6 Sigma技術領導能力 組織團隊運作規劃能力,黑帶大師Major Black Belt的資格,http:/ 展開並持續熱情 發展一個完美的組織架構 幫助專案的確認與排序 以6 Sigma的展開方式在各部門發展策略性 的決策 延續專案的利益到其他的地方,黑帶大師MBB的角色,http:/ 分享最佳實作經驗 建立並監控團隊的流程與最佳化的結果 挑選、激勵黑帶，選擇最好的人 為黑帶發展一套獎勵與認可的系統 指導黑帶,黑帶大師MBB的角色,http:/ 審核專案 用衡量指標來確認結
20、果 為實行突破策略發展綜合訓練計畫 以6 Sigma的展開方式在各部門發展策略性 的決策 延續專案的利益到其他的地方,黑帶大師MBB的角色,http:/ 有潛力因應公司未來的發展 具統計知識與技能 具問題改善與解決的技能 強而有力的小組建構能力,黑帶Black Belt的 基本資格,http:/ 領導團隊去執行專案 將已知的功能性專業知識納入專案 向高階主管回報專案進度 作結案報告 在時間內做出成果,黑帶Black Belt的角色,http:/ Belt的角色,準備突破的專案評估去確認利益 決定並應用最有效的工具 讓數據說話 確認障礙 確認專案資源,http:/ 不需經由授權即能擁有影響力 一
21、個突破策略的實行者 激勵Champion的思考模式 教授與指導突破策略的方法與工具 管理專案的風險 確保成果可以持續 將學習過程文件化,黑帶Black Belt的角色,http:/ 教 師：對所在地的員工提供正式的訓練， 教授新的策略與工具。 教 練：對員工提供一對一的支援 移 交：利用教育訓練、分組討論、專案研討， 將新的策略與工具交給員工,黑帶Black Belt的角色,http:/ 現：為突破策略與工具找出適當的機會 確 認：經由與其他企業的合作關係找出適當 的機會 影 響：利用突破策略與工具，將成功經驗推 薦給其他部門/組織,黑帶Black Belt的角色,http:/ 渴望去引導改變
22、 有意願並能夠學習數學觀念 專案領導技巧 了解組織 團隊工作者,黑帶Black Belt的先決條件,http:/ 受他人尊敬 願意接納新知 重視結果 渴望去學習新的想法,黑帶Black Belt的先決條件,http:/ 資料的蒐集 基本的統計技能以協助BB彙整正確的數據 具備高度學習意願 能配合組織發展 培訓中的主管人員,綠帶Green Belt基本資格,http:/ 參與6課程訓練並學習6的技能與手法 提供所轄專業知識 專案文件建檔與管理 參加專案改善會議 擔任改善專案的小組成員並收集相關資料 參與並協助專案移交,綠帶Green Belt的角色,http:/ 成立推動組織並有效結合HR 進行一波波的綠帶訓練 建立以6工具為主的溝通方式 建立6的工作環境,如何推動6 Sigma ?,http:/ 以自己的黑帶培訓現場作業人員 以自己的黑帶持續培訓綠帶 改變企業文化成為一個6的公司,如何推動6 Sigma ?,http:/ 六標準差個案分析,http:/ 美國奇異公司 個案二 某印刷公司 個案三 印度韓國等國家 個案四 美國IBM公司,個案五 日本ABB公司 個案六 多家知名企業 結論與建議,http:/