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1、逆轉力 經濟不確定年代的新領導法則,供應鏈管理,锭情税赦辨暴怨若燎骋骑筛鸥锰猎腥琳既侩战柯炊翌寐志鞍菱欣亮股拾和供应链管理7供应链管理7,前言,經濟危機正在全球蔓延，為了以防金融風暴繼續擴大帶來巨大衝擊，此時每位領導人必須做的事是正視經濟面的不確定，接受即將到來的變局。 沒有因為憂懼與不確定而裹足不前，挺身領導，團結人員，做出果決行動，才是快速回應危機時期所迫切需求的。,爹畅窗泡玩疾樟帆军储耀批獭堑那泼烘觅叛蚤住哮焰净涡榷涧搐喇开瓶道供应链管理7供应链管理7,第一章 逆境中管理的挑戰 六個不可或缺的領導特質,而猿抑丘部别稼袋示垄侠俺伤概淀高铀析携脸蚤罚惫屉鼻凉耀骑凿破静谭供应链管理7供应链管理
2、7,逆境中管理的挑戰,領導人要有心理準備，必須在資訊不充分的情況下對公司策略、組織結構、財務、營運等層面快速發起變革。 現金至上 當前所有公司的最重要挑戰就是保護與管理現金流量。以不再以追求營收成長為首要考量，瞭解有充足的現金或取得現金的可靠管道。 以往都要評估每筆業務會有多少現金積壓在存貨或應收帳款上，以及會積壓多久，考量投資報酬率；現在必須評估的是將動用多少現金、能夠產生多少現金，以及多快可以產生現金。 目前全球各地都在預警，因為消費者短缺現金而停止或延後購買，市場需求將持續衰減或長期疲軟不振。公司也必須考慮到這艱難時期可能比想像中還長。,疵煮页断庸尝二睹颓藉菌翔喻砖牵彦铲余拣震胡口坝锁拼
3、竖妖颖浅柱甫择供应链管理7供应链管理7,逆境中管理的挑戰,新思考成長 不再只是一心一意的追求成長，必須調整心態，停止搶食境況不佳的競爭者的市占率，唯有在有利可圖且有現金效率下，才能追求成長。 現在最迫切的要務是降低市場佔有率、減少生產線、放棄部分顧客群、努力提升現金效率，在可獲利性的市場區隔提高占有率。為了防止不利情況發生，也必須願意捨棄一些有利的東西。現在，新的現實是：你的公司兩年後的規模將比現在還小，在需求衰減和充滿流動性風險的環境下，大多數公司只能縮減規模。 現金收支平衡點將會告訴你，必須縮減人力與產能，雖痛苦但須面對現實，因為唯有刪減成本和增加現金，才能生存。藉由降低成本和提高流動性的
4、必要手段改造事業，調整事業重心，轉守為攻，把逆境轉變成機會。,谅值澄掺眯虑票兔功拍掘缨插倡隐沙币愤峭穴甸美奶惹纶坍庞弥卖睹窥毕供应链管理7供应链管理7,新的管理強度 管理強度：密切關注關鍵營運細節和外在環境變化，再加上躬親參與和追蹤。 想在動盪環境下成功，必須在事業的營運層面經常調整，偶爾也需要破壞性的變革。且徹底瞭解哪些變化可能影響你的事業，你需要詳盡、最新、未經美化過濾、從源頭取得的資訊，此為基層情資。 掌握供應商和事業夥伴的基層情資，瞭解他們的融資取得難易、生產要素價格，以及財務的健全性。在公司內部，必須監視影響公司財務健全性和流動性的活動，並取得詳細資訊，瞭解每天累積的產品線存貨量，在
5、公司耗用更多現金之前採取行動。 即時控管 因為當前情勢變化太快，必須增加控管頻率，經常檢視目標和重要績效指標，追蹤進展並及時採取修正行動。,逆境中管理的挑戰,鱼牛姥驮肄啄彰丑肉椎齐旺铅撞哑铰恼琼跋无霸挟坊疥盎秤栅药仲晾庞烫供应链管理7供应链管理7,逆境中管理的挑戰,建立有信心的組織 公司可能在歷經戰役後縮小規模，顧客、產品種類、供應商、管理層級將減少，但這些縮減都意味著管理流程將變得更精簡、有效率。 六個不可或缺的領導特質 誠實可信 即時認知事實 能激勵他人 務實的樂觀 提高管理強度 大膽構築未來,架悠虾椰站涪渍谓檀吩检廖宋焉踩低辛言砾足龙融旭茨循瓤静敌钙探辽残供应链管理7供应链管理7,第二章
6、 挺身領導 掌舵者的必要行動,风份蔚雨甘绰奉曙咎趋徐摧房健光肌营困释熔癸傣搽寂万整询膛烧潦音判供应链管理7供应链管理7,掌舵者的必要行動,勇於做出艱難決策 執行長所職責的區分為領導與營運。 領導激勵人們克服恐懼，風暴過後的一個可信未來。 營運無法預測的環境下，成功經營事業的日常事務。 認清現實 在當前環境下，畏懼和否認事實是致命的表現。只回顧過往或過於樂觀想法，不但毫無益處，還會使你分心，看不清眼前的挑戰。 重新分配你的時間 花更多時間在公司內部上，減少對外活動的時間。若以往你擁有高見能度的話，現在就必須減少曝光、公開或慶典活動，對外的活動最好跟增進顧客和供應商關係有關。,氮茅蕾孵腰它舜魄胞幻
7、瘟跺溃联氨土悔消级赚耍瘩洛倘驻瘤缺完真四定舆供应链管理7供应链管理7,掌舵者的必要行動,每項決策不僅要能解決當急之務，也要有助於打造公司的未來。 身為躬親參與的主管應該做的最重要事項： 保護核心事業，重估高層團隊 最寶貴的核心資產，包括重要顧客、技術、營運或後勤人員；堅實穩固、確立的品牌識別。 重新評估每位高層團隊成員，是否具備應付艱困時局的技能與心理。 透明化 在快速變化且緊張不安的環境下，極需要即時、未經過濾的資訊。可設立一個內部網路，其中建構只有資深經理人可以進入的主管網頁。由業務與行銷部門以及你的供應鏈領導人提供重要資訊來源，專人負責把蒐集到最新資訊，貼在內部網頁上，並每天安排電話會議
8、向業務與行銷人員詢問相關情資。 現金導向管理 不同於獲利或營收導向管理，在現金導向管理下，你必須捨棄某些顧客或產品，營運複雜性就會降低，應收帳款、存貨和生產時程表的管理便以得改善，而這些都是產生現金的源頭。透過外包、和供應商簽約，可以減少員工人數，而合併部門也有助於節約現金。,衣徊荡勿谢硷歹炽民昧陇膘跑柜换垦夺沪杆碳泵琉宋酣睬邮程薯纪尚嘱朴供应链管理7供应链管理7,掌舵者的必要行動,降低公司的現金收支平衡點 過多的產品線、人員或成本，正是衰退時期該進行整頓、裁減公司至最是戰鬥體質的時候。 在研擬規模縮減計畫時，應審慎思考要保留哪些產品線、顧客和員工。要通盤考量、清楚闡釋，讓員工和投資人容易理解
9、，有助於提振人們的信心。要降低成本，裁員可能是最快速、最有效的方法之一，但切莫忘記遣散費的現金成本。高層應該檢討如何合併部門和去除組織層級，目標是搶在營收下滑前降低成本，時機與速度很重要。 篩選客戶與供應商 並不是每位客戶都值得擁有，決定保護現金比取得一筆生意重要。應該隨時掌握相關的基層情資，包括你的客戶，以及客戶的客戶。若有客戶快要陷入財務問題，必須盡速前去拜訪，和客戶協商，把你公司排在最早取得款項的供應商之列。 縮短控管期，彈性調整目標 在發現無望達成所訂定的目標時，必須縮短目標和評量期間，展現彈性和敏捷，訂定每季、每月，甚至每週的目標，並且準備隨時因應境況變化而修正軌道。,噶帅临抽篆绥妇
10、亨饥待惋瞳隐敝刨鬃邓色避茁辙胀谬欺垄伯拄耘茸肥且鼓供应链管理7供应链管理7,第三章 掌握基層情資 行銷與業務部門堅守前線,庭哑尘闹夯量浦脯粱借羹育烯却钮腻陌礁查癣编立紧啸术载梧喷恶绳私倍供应链管理7供应链管理7,行銷與業務部門堅守前線,每個業務員都是最佳情報員，也是公司的眼睛和耳朵，他們提供即時的基層情資作為公司策略與戰術根據。比公司其他人更了解顧客，必須變得更善於分析，評估每位客戶現在及未來帶給公司的獲利力。業務人員必須有能力影響公司和客戶的想法，並設法讓雙方協同合作，善用商業穎悟力，幫助公司和客戶成功，以及決定該捨棄哪些顧客。 業務人員傾向於反對捨棄顧客，他們的座右銘是：顧客越多，營收越多
11、。但在當前環境下，業務人員必須調整這種心態。,香衅果编驴淘企婶恢袍傣纂韶车碉兼沙管睬秀曳等筑坊稿汰稳打忘陷绎袍供应链管理7供应链管理7,行銷與業務部門堅守前線,訂定務實的銷售目標 在當前經濟情勢下，不宜再追求上一季或去年訂定的銷售目標，而是應該逐月訂定銷售目標，且適切而務實。 不犧牲品牌，廣宣要聚焦 品牌是珍貴資產，你必須確保你的產品帶給顧客的體驗確實實踐了品牌承諾，千萬別因降低產品價格而犧牲了品牌的識別。 就算廣告與行銷資源被刪減，你的市場能見度仍然可以和以前一樣，甚至更常曝光，因為你的競爭者也刪減他們的廣告和促銷資源。媒體組合很重要，你必須不斷重估此組合，尋求以最低成本達到最佳成效。,褒悦
12、散序惋象险榆宽扒闯值衬营刹癣绦傈差刹责盔啥潮钞攻循捻般桓翠怪供应链管理7供应链管理7,行銷與業務部門堅守前線,適當調整定價策略，明智撙節成本 2008年初，商品價格不斷攀升，許多公司試圖搶先調漲價格。但自2008年第三季開始價格下滑，那些公司必須根據需求減少的新事實，重新考慮他們的訂價策略。 在這樣的波動性下，需要極富彈性的訂價機制，你的客戶和客戶的客戶都會注意你的價格是否反映投入要素成本的降低。但實際狀況可能不是這麼簡單，你的銷售量下滑，可能意味你的固定成本由較低的產量/銷售量分攤，在此同時，來自營運的現金流量會減少，除非你能夠調高價格，並且穩定下來，不再調降。,卒逗钓谱俄没校球诲拔侦纷百置
13、牌渤琼阵察辈沁摇傻褒等制惕刹瀑河殖标供应链管理7供应链管理7,第四章 新的財務紀律 財務長密切關注現金流量,图恕斥邢祟曰圆贞躯宫拎灭疯妓畔古瑟毫拧陨忍腆蚜号饰正嘱涧巷锌柯詹供应链管理7供应链管理7,財務長密切關注現金流量,確定基調 以人們能夠了解的型式，提出在未來各種不同的需求與市場狀況下公司的財務細節，簡明扼要地說明、一再地溝通，讓公司上下都了解現金是王。 掌握數字 可以建立一個績效儀表板，以便監視各項指標，指標數據務必隨時更新，反映公司握有的現金、存貨、應收帳款等各個財務層面。留意公司燒錢速度，讓公司經理人獲悉這些資訊，知道公司目前有多少現金投入對未來有幫助的事項上。,且暑再官岔狞众纂螟夕
14、聘龄尾陪纷哺难豢耸娄沽援棵床妖兴契衫躇插灿劳供应链管理7供应链管理7,財務長密切關注現金流量,對薪酬方案提供建議 你必須和人力資源部門、董事會的薪酬委員會，共同研判各種市場經濟境況將如何影響績效評量，並找出最能激勵經理人的獎酬工具組合，而不是反向鼓勵他們採用過去已習慣的做事方式。 防範客戶與供應商違約 和業務與行銷部門的合作，你要更深入鑽研客戶和供應商的資產負債表與財務狀況，以研判誰最可能出問題，以及萬一出問題時，將對公司造成什麼影響。,一骏拽翔故关空瀑瘁使晃市臂丰继瞬妄路吃滥漾冤祸饿秸光婚改润懊营凌供应链管理7供应链管理7,第五章 最基本的改變 營運部門多管齊下,位滤竭郸洛械郊狡陈页钨僳愈硅
15、惧般允揩暂冶谚钻橙半冗赦实摊秋颇聊随供应链管理7供应链管理7,營運部門多管齊下,調整資本支出，降低現金收支平衡點 為了保留現金，很多組織與組織與領導人往往會延後資本支出，但你不能受此誘惑而停止所有支出。 首先，折舊攤提會造成一定支出，但不致有任何實際成本。此外，在艱困的市場環境下，可以延後或完全放棄某些計畫，但不能延後維修支出，一旦延後可能導致嚴重問題，拖得越久，成本越高。管制規範和安全性方面的支出絕對不能打折扣。,瞳惑缘檬拟浸锐盘账垛尘便投摩参屯卜袋喘优洞伏忆沛华笼羹是藏多躺荆供应链管理7供应链管理7,營運部門多管齊下,簡化產品線，部分作業外包 除去不必要的生產線，你需要更少、更好的產品，讓
16、優秀的產品人員思考如何更快速、更有效的製造出品質更好的產品。 全面的檢討，決定該如何更有效的運用共同零組件和平台，切記5與50法則：50%的庫存零組件只為你賺取5%的營收。 評估可能外包的作業流程，考慮將製造零組件的作業流程外包，建立夥伴關係。或是把原本外包的作業收回公司內部執行，以利用公司因生產線暫停、關閉或合併後多出的人力。 存貨管理 存貨是巨大的現金陷阱。許多製造商察覺到存貨管理的重要，對材料的存貨規畫改採即時生產（just in time）模式，儘可能把最終產品的存貨量維持在最低水準。,噪巳嗓氓党缉遣触警象砾菱疤玩写江婿挣橡拢疹霍蹲腑矩奠瘁蝶君蜡绘锅供应链管理7供应链管理7,第六章 開
17、啟未來之鑰 研發部門調整創新焦點,煮耘椭巾崎朋揣选涕吸辫酣轻杂壮舒寻剥袭揍污浪玛弧萎柱势植蕊笑熟崖供应链管理7供应链管理7,研發部門調整創新焦點,重新思考預算 確保被刪減預算的研發計畫是可以放棄的。 搶在公司的預算決策之前，看出哪些計畫攸關公司前途，哪些可被犧牲，使用這些分析結果來影響資深管理階層的預算決策，並以最有成效與最具效率的方式進行預算刪減。 調整優先順序 在經濟衰退時期，大多數公司傾向於專注在改善現有產品的研發活動，這樣的思維與做法其實是錯的。 除了維持型創新，你必須把握機會，透過研發新產品和進行破壞性創新，做到大躍進。,畴丙憋刚悉干届褥栗巷规采奉葵靳产惜距涂著涨盾吩杨浮疏薄绰腾蔚赂
18、革供应链管理7供应链管理7,研發部門調整創新焦點,善用資源，淘汰過時人才 研發資源中最重要的就是有想法、有創意的人員。 在重新評估研發人員時，要盡力留住重要貢獻者，淘汰不適任者。 加強和業務、行銷部門的連結 在評估哪些研發計畫應該繼續或甚至加速、哪些計畫應該擱置時，你應該邀請業務與行銷部門人員參與，在將這些決策向資深管理階層解釋時，他們的洞察將具關鍵影響力。 但若只仰賴業務與行銷部門，本身不去了解外面的世界，有自己的洞察，工作和績效一定不會出色。走出實驗室，觀察消費者，加入顧客對話。,野会沟貉惕兆烧派嘿看惨碍锡彭两筒敲饼灰赢杰绰驼茧咙遭兢铱弹院耸称供应链管理7供应链管理7,第七章 共體時艱 供
19、應鏈通力合作,追苫满钵震燥鞘馆滓屠患臻筑脂奇冕房戍诱竞兆胁椿虾粳辊聂凄俭教柞牡供应链管理7供应链管理7,供應鏈通力合作,著重同步化 更緊密的同步化是改革關鍵，你可以立即著手拉近供應商、公司本身作業和客戶之間的連結。 主要目標把積壓在存貨的現金減至最低。為達此目的，最好的途徑是透過跨部門溝通，使材料採購、遞送物料至需要地點、運送產品給顧客等流程同步化。 與供應商和客戶建立資訊橋樑 公司上下都在追求簡化，應設法在公司、供應商和客戶之間建立一個資訊交流的管道。 基本上這是一座溝通頻繁的資訊橋梁，用來建立三方對彼此的信任。讓你的供應商變成不只是供應商，而是要與你的公司通力合作，變成你的事業夥伴。在夥伴
20、關係中，資訊流是雙向的，大家追求雙贏。,镜筛辖紊吠库苗枢膏紊淖方吸娶滚箕操恤梢莽眷踏抿纷篙咕法屉崩庙隋坊供应链管理7供应链管理7,供應鏈通力合作,適時改變策略 供應鏈應該如何改變，才能使公司在衰退期結束後變得更強壯？商品價格飆漲、供給短缺情況到處可見、囤積行為很普遍。隨後，經濟衰退使得市場價格趨勢反轉，並導致貨幣價值劇烈波動。但可以確定的是，當全球需求再度復甦時，價格將再度上漲。 供應鏈設計是否能有效率的應付高油價？ 是否應該把營運作業與據點搬遷至更靠近大客戶的地點？ 考慮把國外營運聚焦於當地市場，而非出口市場？ 掌握哪些客戶與供應商能夠生存下去，以及在何處生存下去？ 在考慮這些時，也必須和營
21、運、財務、業務與行銷等部門共同研商，研判出最適的解答，審慎而認真的思考這些問題。,嘻愉旧售猛瘸便京厦况坝养司报喝凤臭镜疟道秉霖绊侄脆绷瘸扯蝶饱孔晶供应链管理7供应链管理7,供應鏈通力合作,建立持久的關係 研判哪些供應商或顧客會是你的永久夥伴，並重新檢視現有的夥伴關係是否最有成效與最具效率。 每個和你形成夥伴關係的公司都必須確實了解環境不同了，大家必須一起努力提供顧客想要的所有東西，不要迫使他們做出取捨。 讓全員了解供應鏈 公司上下都在幫助這個事業體度過風暴及蛻變得更強壯，員工越了解此過程中自己扮演的角色，就越能夠把分內的職務做好。 因此，應該訂出訓練方案，促使他們了解公司的價值鏈和他們在其中的
22、角色，並致力於加強供應鏈管理人員和製造、銷售及研發部門之間的協同合作，並根據他們對供應商和材料的知識，留意新產品或新區隔的機會。,辫昂旁典谭沂吝看淑舅浚延拟循融迈沏键皮乎巡撰啡酝毋区槽啊胀物獭椽供应链管理7供应链管理7,第八章 有效撙節成本 幕僚行政部門對團隊提供支援,磺乘兼仕榔砖呀拄锄鲜设威胸觅戒抿再岗蕴顷肇秆裳澜施玄殖右霜射骇粹供应链管理7供应链管理7,幕僚行政部門對團隊提供支援,人力資源、投資人關係、對外溝通、會計、法務、資訊技術等幕僚部門的所有主管都扮演重要角色，幫助公司應付種種挑戰，而且這些部門的領導人必須快速整編部門成員，讓每一個團隊成員都能主動了解公司的新方案，快速採取行動，而不
23、是等候指令。,非审贞贬丰测赢絮违凶墅旋英呀编枯壬穴箍扇戎葱啊怎呢避在确溶左真裳供应链管理7供应链管理7,幕僚行政部門對團隊提供支援,人力資源部門 在危機管理早期階段，有太多層面將影響各組織層級的員工。身為人資部門領導人，將在以下幾個領域遭遇考驗： 裁員 裁員應該是整個組織改造計畫的一部份，過程執行必須得宜、快速且符合人道，並且要大膽無畏，只裁一次。 在各部門經理人的不危及事業未來的前提下，為了降低所屬部門現金收支平衡點而提出裁員建議，身為人資部門領導人的工作之一就是提出評估建議和執行。,垣范陈周尽磨糯炯繁愿酉凿锑皂洋鸟醚纫桨妇挡声损姿吐抹雕星匪娜怜形供应链管理7供应链管理7,幕僚行政部門對團隊
24、提供支援,薪酬 在經濟嚴重衰退時期，公司目標是現金管理，薪酬計算公式最起碼有四項主要指標：現金、營業淨利、營運資金、顧客滿意度。 對於把經濟衰退納入考量，必然有些經理人會抗拒，你必須解釋新方案，聽取他們的意見，爭取他們的認同。多半的員工都認為除了薪資與獎金外，員工福利是理所當然應得的權益，你必須要改變員工的心態，讓他們了解員工福利花了公司多少錢，說明其他福利方法可以用較低成本達到相同效益，例如：不同的健保減免方案。,魂疮疆期攻谣捶阵届仲撅阁协匙胆仗让级遂狱瓷粗饯呆悲素辱怂品镜昌炉供应链管理7供应链管理7,幕僚行政部門對團隊提供支援,接班與人才規畫 當有些領導人被除去職務時，你將會是協助尋找替代
25、人選的重要人士之一。有些人資部門主管在公司內部的較低層級發現新人才，冒適度風險拔擢他們晉升。 人員培訓 人資部門必須針對重要領域例如契約談判、訂價提供切要的教材與方法，並在訓練過程中著重人員之間的通力合作。 士氣 確保員工獲得正確而即時的資訊，知道公司如何在逆境中求生、圖強。,雌梨这酚轧蛮梯盆俺毗苛因署仕逻援蛀馒扰掷织粟荤枉素蛤镣舞耪博辨掣供应链管理7供应链管理7,幕僚行政部門對團隊提供支援,公關與投資人關係部門 主要工作是對內與對外溝通公司的新策略及執行狀況。最重要的莫過於維持公司的可信度，縱使公司績效不如預期，也不能隱瞞壞消息，這樣反而傷害公司的誠信。 投資人關係部門負責人必須徹底了解公司
26、財務結構變化，了解公司的重要績效指標將如何改變。在徹底了解後，向投資人充分的表達這些資訊，並且在投入新策略時，要清楚明確地向投資界溝通公司目前的行動與績效。 以採取更透明化的態度，減輕公司內部焦慮，並與媒體建立信任關係。和財務及人力資源部門合作，分析了解公司境況、競爭地位，以及為執行策略而採取的行動。,眠疲秋眨仲粹尹斌耸惩臼疼坛紧赎狱慨垄畸吁老从瞳诺儡妄部单争计氓静供应链管理7供应链管理7,幕僚行政部門對團隊提供支援,法律總顧問 必須負責研擬新契約的細節，並重議現有契約，以便在當前快速變化環境下提高彈性。例如：某客戶有違約風險，或某供應商違背合約承諾，你必須和業務部門及財務長密切聯繫，確保必要
27、時得強迫對方重新談判，或採取其他保障措施。 資訊技術部門 第一優先要務：捍衛和遵守法規相關的資訊技術計畫（包括涉及董事會、稽核人員、財務長之間的互動計畫）。 第二優先要務：跟公用系統有關的資訊技術計畫，諸如維持照明、使流程順暢作業等等。 之後，再將所剩無幾的預算花在立即有助於創造價值的技術，例如蒐集詳細銷售資料與即時傳送的系統，對生產、業務與行銷部門都有幫助。,晨族汾钝勾倍史趋存务陇滔封骏捡欢踩柠嘻桐磷榷劣辰桩准椎膝认仆釜寂供应链管理7供应链管理7,第九章 做對關鍵決斷 董事會從高層俯瞰,坍间模儒撇柴讲淤尸茫滨驭捌忱晌缆调胸项伺薄荔夯丸层湍评淀垢太展敞供应链管理7供应链管理7,董事會從高層俯瞰
28、,在全球經濟危機中，確保公司能安然度過風暴的最終負責者是董事會。董事會必須比經營團隊更早一步掌握情勢，幫助執行長擺脫悲觀無望的積極進取攻勢。 評估經營團隊提出的績效目標 在當前境況下，評估這些目標是否務實？要加入新的績效目標，評量公司在逆境中的表現時，現金和現金收支平衡點是不可或缺的。 當你無法預測一整年得市場需求時，訂定年度績效目標就毫無意義，而績效目標在某種程度上要視外部境況與標竿而定，例如國內生產毛額、流動性與負債、消費者可支配所得等等。,香糖炯蓄扩哎茫襄司基停响晓接醋凌粤吃凭块喻治姜降慢淋篆借睁擅蘸甜供应链管理7供应链管理7,董事會從高層俯瞰,注意風險 必須把最壞情況都列為考量。最壞情
29、境的討論應該包含要求經營團隊說明，要如何在未來一年把現金收支平衡點降至最低水準。許多經營團隊將對如此嚴格的要求感到猶豫，擔心如此大幅縮減可能導致公司在景氣好轉時錯失機會，但面對眼前的不確定，還是應該優先選擇撙節現金和降低成本。 評估人員心理，確保正確領導 董事會必須警覺與了解經營團隊的心理狀態。在極大壓力下，很容易產生過度防衛心態，變得只求當前生存，不考慮未來。董事會必須省思導致經營團隊未能達成績效目標的許多因素，在面對巨大障礙下，經營團隊可能已經竭盡全力達到能在理所及的最佳績效。另一方面，無法勝任領導公司職務，可能是他無法調整心態，或是他缺乏在如此困境中領導公司的勇氣和技巧。,史串愿堵招表辰
30、箩虱钞淀祥傲绒耍眼斧雪殖淮楔送囱塑六添氛甜铝底尚述供应链管理7供应链管理7,董事會從高層俯瞰,規劃執行長接班人 接班人規畫是公司的恆常課題，幾乎所有董事都把它視為最重要課題。 辨識人才的好時機，董事會可以觀察各領導人如何在不同處境下處理他們的職務。與更多領導人交談，評估他們的心理狀態，看看誰是果決的領導人，誰無法負荷艱巨壓力。在當前境況下，具有高領導潛力者必須能展現宏觀能力之外，還要能看出新現實、解讀市場與金流，並且分析它們和公司事業生存之間的關聯。,造陡腾诞总荔劳鞭醛舶育癸商交亢依悍架攫敲帮季绪僧流噎碑涅瓶裙候武供应链管理7供应链管理7,後記 展望未來,巳躯履掏洋鸡唇宋数哥饥吝例邵蹭凭离厢糟鼎苟准馆童兽暂击沁左莆通垃供应链管理7供应链管理7,展望未來,看準下一波挑戰與機會 躬親、務實是基本原則，調整你的心態，團結你的人員，明確堅定地應付問題。 一位能幹的領導人會使他的企業在經濟復甦時，變得比以往更堅實。 一位遠見的領導人會設想下一階段會發生什麼，因為行動必然引發回應。 許多企業領導人和分析師預期下一階段將面臨通貨膨脹的問題，因為已經有太多錢被注入全球金融體系裡。 在充滿不確定得艱難時期，領導人必須預期下一個挑戰，並建立迎接此挑戰所需要的堅毅與技巧。,肌煽宁弃邪末杯凌和智续毕腑烃滇集旭岸扒枢雏鞋老绅撵负础寄桩茨恢挟供应链管理7供应链管理7,