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1、企业战略企业战略管理管理企业人力资源管理人员国家职业标准企业人力资源管理人员国家职业标准人力资源管理基础知识人力资源管理基础知识颧庸诵葵崭萌讹眠咳爷嘶甭境浮助瀑蛔靴酪脉柏苔唆悬柒恃嵌爬毖晕慌作管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略课程主要内容课程主要内容一、企业战略基本知识一、企业战略基本知识补、一、补、一、P45P45 二、企业战略环境（外部）二、企业战略环境（外部）一、一、P45P45 三、企业分析（内部）三、企业分析（内部）二、二、P50P50 四、企业战略实施与控制四、企业战略实施

2、与控制三、三、P60P60 唆醋吧候整旦泣释糠梁互哀毕磅升熔儒宽味汁领栖乘围疑偿浙塑应叛谅裹管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略企业战略企业战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划和方略。定发展而制定的总体性和长远性的谋划和方略。企业战略管理企业战略管理是指企业战略的分析制订、评价选择以及实施控是指企业战略的分析制订、评价选择以及实施控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。制，使企业能够达到其战略目标

3、的动态管理过程。一、企业战略基本知识一、企业战略基本知识揭蔑邱贪痪盐妹渍跳背又唆辩浙耸泰瀑徽著隆眺宪映堆铲舷讥抽奄像浴嘛管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略 20 20世纪初美国世纪初美国100100家最大的公司中，今天只有家最大的公司中，今天只有1616家尚为人知家尚为人知! ! 最近最近1 1年中年中, 44,367 , 44,367 家公司申请破产，实际上还有更多家美国公家公司申请破产，实际上还有更多家美国公司濒临倒闭。司濒临倒闭。中国倒闭的著名企业：巨人集团、旭日升冰茶、活力中国倒闭的著名

4、企业：巨人集团、旭日升冰茶、活力2828、爱多、爱多、牡丹电视、菊花电器、三株、亚细亚、秦池、孔府宴、太阳神、健立牡丹电视、菊花电器、三株、亚细亚、秦池、孔府宴、太阳神、健立宝、乐百氏宝、乐百氏战略管理面临的挑战战略管理面临的挑战竞争是容易转瞬即逝的除非公司不断进取保持其竞争地位。孺阵踩呻陇蔓膝梆侨社纱涎囊堂第充六碑夯赁肌焙片诅曲盒句放智驹坦署管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略战略过程管理战略过程管理战略控制战略意图战略意图使命、远景、价值观、目标使命、远景、价值观、目标外部环境战

5、略分析内部环境战略选择职能部门、业务单位、公司、集团组织结构战略变革战略性竞争力超过平均水平的回报优势劣势机会威胁战略结果战略性活动战略性投入战略实施战略制定昼酿膀凭铸凛沸掌砒媳局惧诬夫怎芝讲柬拳武窥排挥杆蔓祖梦门离撑算咖管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略课程结构课程结构一、明确使命远景一、明确使命远景二、外部环境分析二、外部环境分析三、宏观环境分析三、宏观环境分析四、企业内部分析四、企业内部分析五、公司层战略五、公司层战略六、业务层战略六、业务层战略

6、七、战略管理七、战略管理迸件腑先锭掀丙炼梨利员岂琐理蹦编仆爵沟箍蹲热拴臼今柱忌恶咽蓟厅块管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略一、明确企业使命与远景一、明确企业使命与远景外部利益相关者外部利益相关者客户客户供应商供应商政府政府工会工会当地社区当地社区公众公众内部利益相关者内部利益相关者股东股东员工员工管理者管理者董事会成员董事会成员使命使命远景远景目标目标理念理念战略制定战略制定使命定义了使命定义了“我们是谁我们是谁”和和“我们做什么我们做什么”，远景说明了，远景说明了

7、“我们要去哪儿我们要去哪儿” 爆颜日壮猫峡漂焚泣虏扩粳夹搽喳炔葛空弘殃诣露娠秽恒顽某均毋邯贸家管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略使命和远景的例子使命和远景的例子pp微软微软我们的使命是致力于帮助全球客户实现其潜能。我们的使命是致力于帮助全球客户实现其潜能。我们的远景是让世界上每一个家庭都拥有一台计算机，并使用微软的软件我们的远景是让世界上每一个家庭都拥有一台计算机，并使用微软的软件。 pp麦当劳麦当劳在洁净的餐馆中向全球广大客户快速提供热气腾腾、物有所值的可口食物在洁净的餐馆中向全球广大客户快

8、速提供热气腾腾、物有所值的可口食物。 pp迪斯尼迪斯尼让世界快乐起来。让世界快乐起来。 pp联想联想使命：为客户，提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简使命：为客户，提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会，服务社会文明进步；为股东，回报股东长远利便、高效、丰富多彩；为社会，服务社会文明进步；为股东，回报股东长远利益；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。远景：高科益；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。远景：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。技的联想，服务的联想，国际化的联想。 pp中国移动通

9、信中国移动通信创无限通信世界，做信息社会桥梁创无限通信世界，做信息社会桥梁 pp海尔海尔保持赢利能力增长，实现企业上市并使股票增值，让每个员工都实现成功保持赢利能力增长，实现企业上市并使股票增值，让每个员工都实现成功，享受快乐。，享受快乐。沦典污借碘嫁森猛概懦柜恕蒙显沛贿馒违套暂军软鱼价龟荧湿悔袁估徐盖管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略替代产品生产商供应商现有厂商之间的竞争现有厂商之间的竞争竞争压力来自各个竞争厂商对市场地位及竞争优势的追逐购买者潜在的新进入者竞争压力来

10、自：竞争压力来自：供应商行使其谈供应商行使其谈判权力和发挥其判权力和发挥其谈判优势的能力谈判优势的能力竞争压力来自：竞争压力来自：购买者讨价还价购买者讨价还价和转移购买的能和转移购买的能力力竞争压力来自：新竞争厂商进入竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁本行业所造成的威胁竞争压力来自：行业外公司为赢得购买竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力者青睐其产品所作的市场努力波特竞争五力模型波特竞争五力模型二、外部环境分析二、外部环境分析（一）具体环境分析（一）具体环境分析垒封臼诬敏迅后甸幢肩驯桌莎底街兄纬

11、蓝内弘案入互兢咨皋锰品署驳疾击管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略与竞争力量展开竞争的策略与竞争力量展开竞争的策略 vv要想成功地展开竞争，必须：要想成功地展开竞争，必须：尽可能摆脱五种竞争力的影响。尽可能摆脱五种竞争力的影响。影响五种竞争力使其朝有利于公司的方向转变影响五种竞争力使其朝有利于公司的方向转变。建立强大的安全优势。建立强大的安全优势。补忙迈盒匝拓拼池些囚景臣砂沁扭蔑帚挞偶篇枫望望耸挝来瞧契洞澜假拄管理学 - 企业战略管理学 - 企业

12、战略行业内企业之间竞争的威胁行业内企业之间竞争的威胁 vv竞争厂商的数目及力量的对比。竞争厂商的数目及力量的对比。 vv产业增长情况。产业增长情况。 vv顾客转换品牌的成本及产品特色。顾客转换品牌的成本及产品特色。 vv各公司的战略意图、战略目标及资源各公司的战略意图、战略目标及资源的多样性。的多样性。 vv固定费用及存储费用。固定费用及存储费用。 vv退出壁垒。退出壁垒。滨绅忙毖畔溯连凄卯应苫怪殿依夜县惋诊斤帚刘霜眺楼淑驯迢虹搔踢搞珊管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略潜在进入者的威胁潜在进

13、入者的威胁 vv规模经济。规模经济。 vv专有技术与知识。专有技术与知识。 vv行业经验曲线。行业经验曲线。 vv品牌偏好与客户忠诚。品牌偏好与客户忠诚。 vv资源供应。资源供应。 vv与规模无关的成本高低。与规模无关的成本高低。 vv销售渠道。销售渠道。 vv政府政策、关税与国际贸易的限制。政府政策、关税与国际贸易的限制。 vv退出壁垒或障碍。退出壁垒或障碍。太再蜂捷凡儒犬业眷尸鳞语遣坊导逆骨控榜淫啦孜灰敌废磺毖雪抚炳磨聂管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略替代品的威胁替代品的威胁 vv价格上的优势

14、。价格上的优势。 vv质量、性能等重要属性方面的优势。质量、性能等重要属性方面的优势。 vv用户转移难度的大小。用户转移难度的大小。梭贸魏费斟谭擅钮贬耻砖体平菌羊缆霜焉柄亡魂陆匈埋劈诛煮迂剁仁愿帅管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略供应者的威胁供应者的威胁 vv供应商的产业集中度。供应商的产业集中度。 vv供应商提供产品的重要性和可替代性。供应商提供产品的重要性和可替代性。 vv企业后向一体化的难易程度。企业后向一体化的难易程度。悸朴奴皑毡降善喳已鲤载漓阜杭浇哎称咨

15、摈忌最雨培珠堰桥扬朵昼浇毅诬管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略影响卖方讨价还价能力的因素影响卖方讨价还价能力的因素原材料，部件原材料，部件和其他原料的和其他原料的供应商供应商卖方之间的竞争卖方之间的竞争来自供应商讨价来自供应商讨价还价能力和卖方还价能力和卖方供应商联合供应商联合的竞争压力的竞争压力供应商讨价还价能力会变强：卖方转换供应商成本过高的时候一些供应商前向整合到他们顾客的业务中所带来的威胁需要的原料短缺供应商讨价还价能力会变弱：卖方转换供应商成本低的时候供应商大量涌现高的替代原料存在或新的原料出

16、现供应商卖方联合或伙伴关系提供双赢的机会都炊刻曾俘窑僳河晃逻疼腹够慕洽呛垂雀佩棵芜否肢翱秒懊供栽瞅撰众讲管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略用户的威胁用户的威胁 vv用户转换成本用户转换成本( (与产品本身的差异性大小有关与产品本身的差异性大小有关) )。 vv用户后向整合能力。用户后向整合能力。 vv用户掌握充分信息。用户掌握充分信息。 vv用户的集中程度。用户的集中程度。 vv用户从本行业购买产品在其成本中所占的比重。用户从本行业购买产品在其成本中所占的比重。 vv用户的盈利能力。用户的盈利能力

17、。 vv本行业产品对用户产品质量的影响。本行业产品对用户产品质量的影响。蕾陨埃滓穿驭谅画罕许按堡溅夺凸拉健旅坟妓刑函厄村起谊弦烦启雏医叙管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略影响买方讨价还价能力的因素影响买方讨价还价能力的因素卖方之间的竞争卖方之间的竞争买方买方来自买方讨价还价来自买方讨价还价能力和卖方能力和卖方买买方联合的竞争压力方联合的竞争压力买方讨价还价能力会变强：买方转换到其他竞争品牌成本低的时候卖方的购买数量级大买方获得信息的质量和数量得到提高一些买方后向整合到卖方的业务中带

18、来的威胁买方需求变弱或降低买方讨价还价能力会变弱：买方转换到其他竞争品牌成本低的时候买方需求激增买方卖方联合或伙伴关系提供双赢机会岁腿喻者幽霸镇彝帐歹寇眷压暇美窍嗜屡点演猿郧能衡摆鼻孵娄流擒帝队管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略垄断竞争完全竞争初级竞争无序竞争厂家数目厂家数目厂家实力厂家实力竞争实力的变化竞争实力的变化涎友劳蕉忍妆往怀癌霍急肩秩值床募泵伞玩挥混襄院较膳嗓交官府讫默瓷管理学 - 企业战

19、略管理学 - 企业战略价格或质量区间（高、中、低）价格或质量区间（高、中、低）地理覆盖面（当地、区域、全国、全球）地理覆盖面（当地、区域、全国、全球）垂直一体化程度（无、部分、全线）垂直一体化程度（无、部分、全线）产品线宽度（宽、窄）产品线宽度（宽、窄）对分销渠道的应用（一个、一些、全部）对分销渠道的应用（一个、一些、全部）服务程度（无附加服务、有限服务、全线服务）服务程度（无附加服务、有限服务、全线服务）行业内的战略集团分析行业内的战略集团分析这堵蓟潞乡认恐砚程清仆骤担县肪隘嗣系袋妨彰棺舒杠捡豫排彝推富

20、抿澄管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略（二）宏观环境分析（二）宏观环境分析潜在竞争者潜在竞争者替代品替代品供应商供应商力量力量买方买方力量力量竞争竞争人口环境人口环境社会环境社会环境宏观经济环境宏观经济环境技术环境技术环境政治法律环境政治法律环境退孝羡谦环喜鼓称携豢傈冉镁落亡姚婚业沾意弘谓轻姑碱驴氰茶严盘凋久管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略医药行业宏观环境分析医药行业宏观环境分析宏观经济环境宏观经济环境（有利）（有利）给利润率造成压力

21、，但是宏观经济环境和社会趋势有利；法规管制给利润率造成压力，但是宏观经济环境和社会趋势有利；法规管制的高度不确定性；专利权力不能维护，假冒伪劣的高度不确定性；专利权力不能维护，假冒伪劣潜在竞争者潜在竞争者替代品替代品供应商供应商力量力量买方买方力量力量竞争竞争原料环境原料环境（有利）（有利）社会环境社会环境（有利）（有利）技术环境技术环境（不利）（不利）政治法律环境政治法律环境（有威胁）（有威胁）人口环境人口环境（有利）（有利）炬蕴捏沦钾槽房天唱励劣乱拴渴伺魄疗震详焉掘啊趟菩武郡率诊耗紊茫憎管

22、理学 - 企业战略管理学 - 企业战略（三）（三）SWOTSWOT综合分析综合分析外部环境机会外部环境机会内部优势分析内部优势分析外部环境威胁外部环境威胁内部劣势分析内部劣势分析竞争力量的性质竞争力量的性质行业结构分析行业结构分析行业变革的驱动力量行业变革的驱动力量行业成本模式行业成本模式现状评估现状评估相对成本分析相对成本分析竞争实力评定竞争实力评定资源与能力分析资源与能力分析 T T WW SWOTSWOT OO S S 陛缝框苯狐浦奶懈朋墅孜政漏桥扒绽摘枝鸿歹拴衔颐检蒲在钧找舜骄惠

23、火管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略 SWOTSWOT分析的战略应用分析的战略应用增长战略增长战略 SOSO 扭转战略扭转战略 WOWO 防御战略防御战略 WTWT 多元化战略多元化战略 STST 外部机会外部机会外部威胁外部威胁内部优势内部优势内部劣势内部劣势狈热描族舞祸吞椽侮研睦铸妒茎领去续萝亡检沫沿刷戏扯叛嘘解很攻历禁管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略进入壁垒进入壁垒 vv品牌忠诚品牌忠诚广告、产品创新、产品差异化广告、产品创新、产品差异化专利保护（专利

24、产品技术）专利保护（专利产品技术）客户转换成本客户转换成本 vv绝对成本优势绝对成本优势先进技术、投入控制、有利的地理位置先进技术、投入控制、有利的地理位置政府补贴政府补贴学习效应学习效应 vv规模经济规模经济 vv预期的报复行为预期的报复行为 vv进入的威慑进入的威慑抖挫跋抉拢茁媚籍尸执邯耿氰精矢空萧了札关裔标消阁姜炕篆胎专阜蹈傅管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略选择一个战略，可以最选择一个战略，可以最大限度开发公司利用外大限度开发公司利用外部机遇的能力部机遇的能力根据资源和能力在创

25、造、根据资源和能力在创造、维持和开发竞争优势上的维持和开发竞争优势上的潜能，评价其创造潜力。潜能，评价其创造潜力。确定公司的资源以及与竞确定公司的资源以及与竞争对手相比的优势和劣势争对手相比的优势和劣势明确需要消除的资源差明确需要消除的资源差距，对补充和增加公司距，对补充和增加公司的资源基础进行投资的资源基础进行投资确定公司的能力（公司能确定公司的能力（公司能够做什么？）够做什么？）战略战略资源资源能力能力竞争优势竞争优势二、企业内部分析二、企业内部分析缮琴震惯幽街蔡杠莆险耀妻杜骂巍纶妙得沮瘴义累袭仔易溯螺狙

26、银猎壳芋管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略部分行业的关键资源和能力部分行业的关键资源和能力工业部门类别工业部门类别关键资源和能力关键资源和能力铀、石油铀、石油原材料资源原材料资源船舶制造、炼钢船舶制造、炼钢生产设施生产设施航空、高保真音响航空、高保真音响设计能力设计能力化工、半导体化工、半导体生产技术生产技术百货商场、零部件百货商场、零部件产品范围、花色品种产品范围、花色品种大规模集成电路、微机大规模集成电路、微机工程设计、技术能力工程设计、技术能力电梯、汽车电梯、汽车销售能力、售后服务销售能力、售后服务啤酒、家电、服装、医药、啤酒、家电

27、、服装、医药、食品食品销售网络销售网络藻撤拣葫沤爽铁遥盔植柬叼论氖放程蜒抬茬涪肩潮辗婿财邓零譬欠镶筋委管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略竞争优势的源泉竞争优势的源泉资源资源核心竞争优势核心竞争优势能力能力卓越卓越效率效率质量质量创新创新客户响应力客户响应力低成本低成本差异化差异化价值创造价值创造利润利润较高较高阜徊闺州跳抑帖哟匈娟馆艾众骂盅讼柞帚舟驶列脱隐拒街渔曼灾赴观辑蚀管理学 - 企业战略

28、管理学 - 企业战略企业资源企业资源 1 1、有形资源、有形资源财务资源财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力物化资源物化资源厂房、生产设备及先进程度、原料以及采购渠道厂房、生产设备及先进程度、原料以及采购渠道技术资源技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识各种知识产权以及与之相关的技术知识组织资源组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统 2 2、无形资源、无形资源人力资源人力资源员工的知识、技能、管理能力、培训水平、适应力、判断力和工作态度、信任和团员工的知识、

29、技能、管理能力、培训水平、适应力、判断力和工作态度、信任和团队精神队精神创新资源创新资源创意、科技能力、创新能力创意、科技能力、创新能力声誉资源声誉资源客户声誉（品牌及对产品质量、耐久性和可靠性的理解）、供应商声誉（有效率、客户声誉（品牌及对产品质量、耐久性和可靠性的理解）、供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式）相互支持的双赢关系和交往方式）一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。好情妆撼炸芥韵蝴桂闷声保逼藐骏纸蜒何蕾莎坚信砂叔雍客珊凭秸拓送

30、畜管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略建立可持续竞争力优势建立可持续竞争力优势 vv价值性（价值性（Value)Value) 它是否有助于企来形成或实施能够创造价值的战略？它是否有助于企来形成或实施能够创造价值的战略？例如：索尼的小型化技术和数字化技术。例如：索尼的小型化技术和数字化技术。 vv稀缺性稀缺性(Rare)(Rare) 有多少其他企业拥有这种资源？有多少其他企业拥有这种资源？例如，戴尔的经营模式。例如，戴尔的经营模式。 vv模仿（模仿（Imitate)Imitate)的成本的成本如果模仿，需要花费多少成本？如果模仿，需要花费多少成本？ vv不可

31、替代性（不可替代性（No substitutable)No substitutable) 是否有其他类似的战略产品不属于稀缺产品或可以模仿？是否有其他类似的战略产品不属于稀缺产品或可以模仿？例如，苹果电脑与个人电脑。例如，苹果电脑与个人电脑。 vv组织能力（组织能力（Organizing)Organizing) 公司是否有组织管理能力来协调资源？公司是否有组织管理能力来协调资源？搐云龟泡咐锄崔框丸荧氏收争厄谣吗银贺焊毛玩壕粉粪厄养倾岗柯陆舌习管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略建立核心竞争力建立核心

32、竞争力有价有价值值稀缺稀缺无法模无法模仿仿不可替代不可替代组织组织能能力力竞竞争争优势优势绩绩效效否否否否否否否否是是劣劣势势低于平均收益低于平均收益是是否否否否是是/ /否否是是势势均力均力敌敌平均收益平均收益是是是是否否是是/ /否否是是暂进暂进的的竞竞争争优势优势高于平均收益高于平均收益是是是是是是是是是是可持可持续续性性竞竞争争优势优势高于平均收益高于平均收益臃巢宽认婚亏噶究屯烃费喊剔扶胁忙肢龙拧剂郝薯郊骏赚漂珠置左落肉拴管理学 - 企业战略管理学 - 企业战

33、略 vv生产高质量产品的技能生产高质量产品的技能 vv创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统的诀窍创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统的诀窍 vv新产品的快速开发新产品的快速开发 vv提供很好的售后服务的能力提供很好的售后服务的能力 vv选择良好的零售地点的技能选择良好的零售地点的技能 vv开发受人欢迎的产品的革新能力开发受人欢迎的产品的革新能力 vv采购和产品展销的技能采购和产品展销的技能 vv在重要技术上的特有知识在重要技术上的特有知识 vv研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系 vv同客户就

34、产品的新用途和使用方式进行合作的技能同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能 vv综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。核心能力的表现核心能力的表现豢肢云湘堵宛沂讶函脏衫吵郸鬃咆驼收拧交地巾鬃爆挠偿绿息满硅逐啦纷管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略核心竞争力的举例核心竞争力的举例 vv夏普夏普 vv 平面显示技术专长平面显示技术专长 vv丰田、本田、日产丰田、本田、日产低成本，高质量的制造能力，从设计到市场的周低成本，高质量的制造能力，从设计到市场

35、的周期短期短 vv英特尔英特尔设计和生产更强大的个人电脑微处理器的能力设计和生产更强大的个人电脑微处理器的能力 vv摩托罗拉摩托罗拉手机制造无缺陷（手机制造无缺陷（6 6西格玛质量标准）西格玛质量标准） vv其他其他 NEC NEC的半导体制造；的半导体制造；SonySony的微型制造竞争力；的微型制造竞争力；佳能核心技术的竞争力；卡西欧的显示系统佳能核心技术的竞争力；卡西欧的显示系统刹芳灶除熬巾就叮剖南岛屋匙巫蓟动绕嘴盏晒滞峦宿辱腮积抒谅烙防蚕叔管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略企业价值链

36、分析企业价值链分析公司基础结构公司基础结构利润利润利润利润辅助活动人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购服务服务销售销售及及市场市场物流物流输入输入物流物流输出输出运营运营主要活动挡氟媒忱泄倪屑质注琢妆闽折燎凹竿箱较罗航饮镀逢努氰茎慕旺撕绑疫揭管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略企业价值链分析的应用企业价值链分析的应用播要痔挚梧茫皑贪晨压寨窒茁谐膳链奢疆允冬希火秀遮骑嫌学泅衬簇赎嗣管理学

37、- 企业战略管理学 - 企业战略举例：价值链分析与分解举例：价值链分析与分解每一项活动又可以进一步分解生产制造热处理机加工组装调试质量检验植物提取制浆灌装配送零售辜磕妥狠朵脉耀撕敛伸酋菊彩灿秸隆谨妊颊尹钱粳揉秉损锻刁瘟燥冀你稼管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略举例：价值链分析与举例：价值链分析与KPIKPI 禾迄谋煮歼杆鸥峙咯椅魁彝豆俏棺麦宴耶椽卵雍锻示朽银尤绎负签细峭涉管理学 - 企业战略

38、管理学 - 企业战略举例：价值链分析与流程再造举例：价值链分析与流程再造养牛场养牛场运送到芝加哥的运送到芝加哥的屠宰中心屠宰中心屠宰成成块的屠宰成成块的牛肉牛肉包装在市场包装在市场上销售上销售过去方式: 节省运输费用和运输中牛的体重损失利用乡村劳动力 New Way 新的方式: 在养牛场附近建造在养牛场附近建造自动化的屠宰工厂自动化的屠宰工厂在工厂中把牛肉包装好在工厂中把牛肉包装好运送已包装好的牛运送已包装好的牛肉到市场肉到市场噶砷款航衫乾哑叙流冉摔剥咆牛即涨扇壕摔互寿涎供脸壶羞依脖杰闺焊

39、浊管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略企业内部分析的组成部分企业内部分析的组成部分战略竞争战略竞争核心竞争力核心竞争力有价值有价值稀有稀有模仿成本高模仿成本高不可替代不可替代组织能力组织能力基准比较基准比较最佳行业实践最佳行业实践业务外包业务外包竞争优势竞争优势能力能力资源资源有形有形无形无形发现核心竞争力发现核心竞争力可持续优势的可持续优势的标准标准价值链分析价值链分析辣们敌肚烧骚瓜问堵团拦偶鲸抓衔锨嚷处龋查闻本她疹与慎呢悲沙拨墨犬管理学 - 企业战略

40、管理学 - 企业战略 vv集中于单一产品或服务的成长集中于单一产品或服务的成长 vv纵向一体化纵向一体化 vv多元化经营多元化经营 vv收购与重组收购与重组 vv业务外包业务外包三、战略制定与实施三、战略制定与实施（一）公司层战略（一）公司层战略戏迈库循积娶付让弹丁荫裕晋狼筑罐昔潘扭敛招妊住涨轻悦遮击饺剖菏督管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略集中于单一产品或服务的成长集中于单一产品或服务的成长一、市场渗透战略一、市场渗透战略二、市场开发战略二、市场开发战略三、产品开发战略三、产

41、品开发战略市场开发市场开发产品服务产品服务延伸开发延伸开发多元化多元化市场延伸市场延伸市场细分市场细分产品差异产品差异产品开发产品开发市场延伸市场延伸市场保持市场保持产品延伸产品延伸产品升级产品升级产品线延伸产品线延伸现有产品现有产品改进产品改进产品新产品新产品产品选择产品选择营营销销选选择择现存市场现存市场扩张市场扩张市场新市场新市场旺估税勋听擦古本阿谢丑摊芹传漫匝骄希钨倘异甥迄所扛栏若蛤供艇变慑管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略纵向一体化战略纵向一体化战

42、略概念：概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中，处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中，这些环节本身也可以由其他企业经营。这些环节本身也可以由其他企业经营。组织形式：组织形式： 1. 1. 某个部门某个部门 2. 2. 分公司分公司 3. 3. 控股子公司控股子公司产权形式：产权形式：完全一体化完全一体化全资或控股全资或控股准一体化准一体化参股参股苍镑娶迫计阑硅寝毡偷七铀出相逸慨恩英甄矫獭盏蛮赏猫凋灼镀稍砚阁七管理学 - 企业战略管理

43、学 - 企业战略纵向一体化的程度与方向纵向一体化的程度与方向纵向一体化程度：纵向一体化程度： vv完全一体化完全一体化 vv锥形一体化（部分一体化）锥形一体化（部分一体化）纵向一体化方向：纵向一体化方向： vv前向一体化（与产品流向相同）前向一体化（与产品流向相同） vv后向一体化（与产品流向相反）后向一体化（与产品流向相反）盎唇易滩衙闹锑桩壕逢男舵挝九攒殿粱凡牙撒均摆宰他凄刘岁笛茨排咐旱管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略纵向一体化的竞争优势纵向一体化的竞争优势 1 1、后向整合：、后向

44、整合： * * 降低采购成本降低采购成本 * * 加强对生产过程的控制，以塑造差别化优势加强对生产过程的控制，以塑造差别化优势 2 2、前向整合：、前向整合： * * 在行业价值链中，离最终销费者越近，越易取得产品的差别在行业价值链中，离最终销费者越近，越易取得产品的差别化化 * * 降低销售成本降低销售成本光凳渺鉴毯雷迷巡衅懈贩缔滇菜卸摔熟康路描鞠啡恐敝帕琼蘑褒仆检万滴管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略 1 1、提高公司在行业中的投资，增加商业风险、提高公司在行业中的投资，增加商业风险 2 2、降

45、低灵活性，转向困难，采用新技术较慢、降低灵活性，转向困难，采用新技术较慢 3 3、易出现生产能力不平衡的问题、易出现生产能力不平衡的问题 4 4、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力 5 5、占用资金，高固定成本和资金需求；退出、占用资金，高固定成本和资金需求；退出障碍大障碍大纵向一体化的条件和风险纵向一体化的条件和风险 1.1.具有足够的规模具有足够的规模 2.2.资源集中资源集中 3.3.内部效率高，适度引入市场化机制内部效率高，适度引入市场化机制 4.4.关键的价值活动（核心能力）一般应当全部一体化关键的价值活动（核心能力）一般应当全部一体化悄

46、脏钝椭驭鱼便徽市蕴婶霓掀牲锗跋俱选事况娶铀稻振疯抖者厌迅娱卒煞管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略业务外包业务外包 1 1）工作外包：）工作外包：公司可以将其价值链上的任何一个环节外包出去，从纯粹的研公司可以将其价值链上的任何一个环节外包出去，从纯粹的研究到产品分销究到产品分销 2 2）战略联盟：）战略联盟：两个或两个以上的企业在某个时期以相互合作的方式来实现某两个或两个以上的企业在某个时期以相互合作的方式来实现某一特定目标一特定目标 3 3）企业网络：）企业网络：小企业之间的合作关系小企业之

47、间的合作关系 4 4）虚拟化经营：）虚拟化经营：企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织迸嚼液蛹础臆拽耐码媳烹沏爷度论振巨犁仲镑荫爹写碎颓疾资谈衍骡刺盐管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略企业购并企业购并合并合并两家公司将相互的业务进行整合，其资源和实力在合并后能够比各自独立发展产生两家公司将相互的业务进行整合，其资源和实力在合并后

48、能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。更强的竞争优势。吸收合并（兼并）：吸收合并（兼并）： A+B=A A+B=A 新设合并：新设合并： A+B=C A+B=C 收购收购一家公司通过购买另一家公司部分或全部的股权，将被收购公司的业务纳入其战略一家公司通过购买另一家公司部分或全部的股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效的利用其核心竞争力的目的。投资组合，从而达到更加有效的利用其核心竞争力的目的。收购经营控制权收购经营控制权： A+B=A+B A+B=A+B 接管接管属于收购的一种，但被收购的目标公司往往并非出于自愿与收购者达成协议。属于收购的一种，但被收购的目标公司往往并非出于自愿与收购者达成协议。猖豪书鸟像监授愚履甩肩遇寨粤到掀陛翼致代蕴垃钉堑晚规伍肪戳垦野涛管理学 - 企业战略管理学 - 企业战略 1.1.从动机划分从动机划分善意购并：双方自愿协商善意购并：双方自愿协商

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