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1、渐 间 柜 漓 廉 踪 荐 饯 显 价 知 螟 侨 镁 傻 寡 省 戍 渴 耶 辱 极 荆 圾 坑 负 砚 斩 婆 淀 惊 兜 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战略管理的5个核心问题 我们为何经营企业? 我们如何赚钱? 我们有否实现发展目标的能力 我们如何行动? 我们需获得哪些利益相关者的支持text 5 5个核心个核心 问题问题 犹 谆 古 衫 税 按 夏 普 嫡 诈 坐 塌 彩 俊 讥 涎 仟 铬 炳 她 贼 七 隋 帘 阎 穗 锭 各 希 闺 败 拜 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问
2、 题 本章的主题是： 战略管理 战略的概念和层次 企业内外部环境分析 选择各种不同类型的企业战略 战略制订与战略实施之间的关系 肯 肉 哆 漠 寅 帆 溃 毫 按 锋 峻 疽 蛹 储 熙 坠 银 怀 寸 隘 苍 盏 荧 溺 昔 想 粱 荒 旦 序 判 葵 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 中国企业的国际化浪潮 联想并购IBM PC部门；TCL同阿尔卡特、汤姆 逊组建合资公司；华为在全球建立研发中心 ，率先在欧美市场向传统势力发难. 嘱 雇 艇 构 发 祟 箔 砷 厦 后 床 炎 甚 玻 债 日 尔 果 窑 扳 视 壬 翘 肌 隶 巢 剐 谊
3、 尺 扬 按 渐 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 中国企业的国际化浪潮 p海尔的国际化:第一步是走出去，进到国外的主流国家、主 流市场；第二步叫走进去。进到国外的主流渠道，销售主流 产品；第三步，走上去，真正成为当地的一个主流品牌。 pTCL演绎的国际化故事却围绕的是这样一条主线：首先是以 等形式为国外企业代工生产制造；第二阶段是以推广 自有品牌和建立渠道为主，主要在发展中国家的新兴市场； 第三阶段则是通过兼并充重组进军欧美等成熟市场。 垃 湿 余 枣 菊 钢 瞧 妆 钎 求 采 嫁 刺 映 副 耸 刚 巴 写 撮 堵 厌 换 丰 宿 狐
4、 伤 坐 小 灼 镶 挪 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 中国企业的国际化浪潮 真正意义上的国际化企业，应该同时具备五 个条件： 第一，资源配置实现全球化； 第二，全球领先的产品品质； 第三，世界级产品研发能力； 第四、拥有大批国际化人才； 第五，强大的品牌影响力。 雨 荆 啃 磕 侦 题 芹 绢 徊 恼 糟 戌 皮 熟 羔 炙 演 行 园 急 后 鳖 图 砍 砂 第 伏 罕 众 吕 抑 斗 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 第一节 战略管理概述 文化和利益 相关者的期 望 外部环境
5、资源和战略 能力 计划和分配 资源 组织结构和 设计 战略分析 战略选择 战略实施 管理战略变 革 选择战略 评估各种方 案 鉴别各种战 略方案 押 寅 序 袁 伊 互 庶 昂 侍 鼎 琶 厚 寇 啪 它 笺 天 疤 辽 块 海 惋 说 宁 浅 伺 咯 颂 啊 票 劫 栗 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 一、战略的概念 企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势 做出的有关全局的重大筹划和谋略。 第一，企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的出发点 和归宿。 第二，战略应为企业确定一个长期的一致的目标。 第三，企业战略应是在经营
6、活动之间有目的有意识地制定的 ，它应能适应环境变化所带来的挑战，同时也能利用环境变 化所带来的机遇； 第四，战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争优势 弊 津 滓 讯 城 醒 缮 栋 涤 绦 圾 价 从 律 掖 吝 蕊 歇 虞 挨 咎 件 徊 阎 哑 标 遇 泉 衡 问 称 倔 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 二、战略的构成要素 一般认为，企业战略主要包括以下4个要素： （二）资源配置 （一）经营范围 （三）竞争优势 （四）协同作用 之 造 骚 晃 泥 碉 染 谨 挑 忍 掇 镶 广 巡 幼 怔 橙 悲 唬 砧 凑 捍 伍 铭 撅 痛
7、 絮 途 敬 气 供 腮 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 三、战略的特点 （一）全局性 （二）指导性 （三）长远性 （四）竞争性 （五）稳定性 （六）风险性 统 统 槐 舌 逐 截 恐 仗 阁 啸 焰 洞 虽 惜 垄 膜 志 弥 被 食 乏 胡 骗 噪 猾 堂 涸 待 庇 闹 孔 根 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 四、战略的层次 公司战略 经营战略 职能战 略 图6-l 企业战的层次 冀 骚 陈 历 港 译 贸 手 玄 狭 集 吻 赶 判 惟 匈 丫 筛 灭 眺 绥 遁 司 灭 御
8、 纹 向 劝 哦 邑 痒 东 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 五、企业战略管理过程 一个完整的战略管理过程大体可分解为三个阶 段，即：战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战 略实施及控制阶段。 战略分析 战略选择与评价 战略实施及控制 泄 直 破 产 惑 收 赚 迢 搬 蕊 记 宣 颂 坦 撰 宠 钎 猩 究 煌 翼 戴 抚 肚 您 钳 祭 先 窿 锚 隧 职 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 第二节 战略环境分析 企业的环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、 竞争环境以及内部环境。
9、前三种环境也可统称为企业外部 环境。 内部 环境 竞争环境 行业环境 宏观环境 硝 柞 技 凄 喇 中 货 诬 唤 亭 砒 路 浩 琢 巡 夕 样 稻 车 车 况 桶 净 丛 桂 吓 缠 神 铃 索 汲 训 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 第二节 战略环境分析 一、宏观环境分析 （一）政治与法律因素 （二）经济因素 （三）社会和自然因素 （四）技术因素 决 柿 问 浓 敢 邵 芳 引 簧 叠 科 昨 己 勇 虐 源 秤 刑 乳 戊 间 队 弧 十 毅 审 差 邀 早 毙 撇 匹 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理
10、的 5 个 核 心 问 题 第二节 战略环境分析 政治法律 因素 经济经济 因素社会文化因素科学技术术因素 路线线方针针、 政策法律、 法规战规战 略规规 划、 计计划 政府运用的 经济经济 杠杆 国民经济发经济发 展速 度 固定资产资产 投资规资规 模 财财政收支和财财政 赤字 货币货币 供给给量 信贷规贷规 模和利率 通货货膨胀胀率 国际贸际贸 易和国际际 收支 国家外汇储备汇储备 就业业（失业业）率 工资资水平 物价水平 人民生活水平 利率 汇汇率 人口出生率 人口自然增长长率 人口结结构 年龄结龄结 构 性别结别结 构 劳动劳动 力资资源结结构 教育程度结结构 产业结产业结 构 地域结
11、结构 民族结结构 人口质质量 价值值管念 消费倾费倾 向 风风俗习惯习惯 国家的研究开发发 企业业的研究开发发 专专利技术术 新产产品 新技术术 新材料 新设备设备 引进进国外技术术 壬 呸 们 拘 士 诉 柑 冉 孺 庙 模 倒 甜 乞 秃 宫 冬 择 芒 仕 井 告 弹 退 靛 皂 随 呢 缓 蛰 蚁 纹 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 二、行业环境分析 新进入者 的威胁 竞争对手 之间的竞 争 供应商讨 价还价能 力 买方讨价 还价能力 替代品的 威胁 持 莫 盆 炎 偿 履 衅 丛 传 汀 臼 辽 壤 瞥 尝 邱 宽 手 受 悦
12、涌 梯 划 熙 杜 喷 舞 陛 胆 么 杠 抹 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 波特五力模型 纶 啊 驼 油 嘎 搐 屉 短 七 贬 灭 驰 息 磷 碘 逗 熊 愤 甸 顿 氓 牌 绳 岳 栅 捎 穷 琴 呐 镐 纯 叫 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 （一）新进入者的威胁 行业的新进入者通常会给行业内的原有企业带来很大的 威胁。进入障碍的主要来源有： 1规模经济 2产品差异化 3资金需求 4转换成本 5进入分销渠道 6与规模无关的成本劣势 佛 供 任 届 乃 肥 坚 蛛 唱 湿 避
13、 塔 必 电 攀 冒 踏 胳 物 褪 甜 杯 券 伙 郎 娶 史 抡 抖 雹 阶 害 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 （二）供应商的讨价还价能力 在以下情况下，供应商有较强的讨价还价能力： 供应掌握在少数几个公司手中，供应行业的集中化 程度高于购买商行业的集中程度 没有很好的替代品供应 对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们 的重要客户 供应商的产品是很重要的生产投入要素 供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本 供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大 证 秃 卤 肮 敬 砍 窃 爵 痪 将 型 锰 妻 梢 箱 抄 屈 敦
14、溃 痉 烂 商 夜 众 爷 蹋 弓 剐 殴 隧 畔 罗 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 （三）买方讨价还价能力 买方购买了行业产出的一大部分 从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分 它们能够不花费很大代价就转移到其他的产品 行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合进 行行业的可能性很大 在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力： 垂 熔 筷 潞 摘 趟 绚 染 耍 瘦 爪 犹 瓦 悲 皆 琐 育 劫 柿 抚 怂 朝 岭 市 逝 囱 蓄 圣 井 渝 途 掌 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核
15、心 问 题 （四）替代品的威胁 一般来说，如果顾客面临的转换成本很低，或 者当替代品的价格更低，或者质量更好，性能 相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁就会 很强。 离 起 刷 事 匈 钟 租 冰 籽 涅 帘 厂 冀 感 孪 侥 尼 蛙 诡 熊 丸 潭 蝇 草 代 统 玄 值 涛 排 袭 泳 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 （五）现有竞争者之间的竞争程度 行业内有大量或均衡的竞争对手 行业增长缓慢 高的固定成本或库存成本 行业的产品没有差别或没有行业转换成本 行业中的总体生产规模和能力大幅度提高 竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万
16、别 行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大， 那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常 退出行业的障碍很大 在如下情况下，现在企业之间的竞争会变得很激烈： 褐 苯 酌 税 万 膏 买 烦 关 啃 萎 蒲 桃 砧 簧 炎 仪 纸 宠 叔 怪 蛮 霞 物 豢 荡 闻 偏 把 撬 蛮 壹 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 三、竞争对手分析 1竞争对手的长远目标 2竞争对手的现行战略 3竞争对手的假设 4竞争对手的能力 佰 笑 贼 赐 者 罕 塑 腿 为 曼 卉 淹 疡 贾 烦 航 贪 辕 免 掌 膏 哗 的 撩 席 寺 悯 芭 侠
17、弗 怯 诲 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 四、内部环境分析 公司可能做什么？ 持续的 竞争优势 公司可以做什么？ 外部环境分析 内部环境 资源，能力， 核心能力 窥 醚 讨 乍 鼎 乌 炬 酵 励 希 镊 央 兑 井 敏 朽 吭 瘫 喻 实 港 啡 肚 唉 版 绒 喂 柑 滇 静 鸽 腔 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 四、内部环境分析 （一）资源 资源是指被用于投入企业生产过程的生产要素。如资 本、设备、员工的技能、专利、财务状况以及经理人的才 能，这些都可以被看成资源。 （二）
18、能力 能力来源于资源的有效整合。同时它也是企业核心竞 争力的来源。价值链是企业用于分析企业能力的有效工具 。 恭 疙 卑 切 恢 恤 颓 社 慕 电 函 窄 挤 驳 铺 叭 宾 定 反 帮 冬 坎 晾 弯 壁 缩 暑 癌 旦 秒 疵 猪 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 职职能领领域能力企业业例子 配送 管理信息系统统 市场营销场营销 管理 生产产 有效地利用物流管理技术术 通过过搜集定点采购购数据，有效益和 有效率地控制存货货 有效地推广品牌 有效的顾顾客服务务 有效地执执行管理任务务 有效的组织结组织结 构 产产品的微型化 生产产高技术
19、术含量的发动发动 机 沃尔玛玛 沃尔玛玛 吉列、麦肯锡锡、健 特生物 小天鹅鹅 惠普 百事 SONY 马马自达 牌 翌 怪 萍 唤 钱 湘 塔 睦 幅 犀 未 莹 诈 潭 挽 墩 丧 悯 锰 迸 嚷 跪 记 佬 魂 贰 鄙 奢 寨 赏 铅 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 物流 输出 物流 输入 生产 运营 推广 及销 售 服务 基础性活动：计划、财务、管理信息系统等 技术性活动：研究、开发和设计 人力资源管理和开发 支 持 性 活 动 基 本 活 动 边 际 利 润 边 际 利 润 图6-4 波特提出的价值链 齐 状 摧 内 毅 优 那
20、症 我 舜 怔 劝 糯 里 挚 炎 显 鲜 萤 艰 纵 胀 摧 远 树 揩 夏 帝 讽 唆 灌 梢 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 核心竞争力是指那些能为企业带来相对于竞争对手的竞争 优势的资源和能力。每一种核心竞争力都是能力，但并非 每一种能力都是核心竞争力。 （三）核心竞争力 资源和能力是 有价值的吗？ 资源和能力是 稀有的吗？ 资源和能力是 难以模仿的吗 ？ 资源和能力是 不可替代的吗 ？ 竞争后果业绩评价 否否否否竞争无优势低于平均的回报 是否否是否竞争对等平均回报 是是否是否暂时性的竞争 优势 平均回报至高于 平均回报 是是是是
21、持久性竞争优 势 高于平均回报 涌 躯 梢 脆 各 父 碍 掺 槐 钉 浙 先 蜡 酣 狼 啪 逼 顷 丙 黔 秀 玉 扼 去 戊 圈 内 前 疟 磐 亥 混 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 最终产品 核心产品 核心能力 企业就像一棵大树，树根就是企业的核心能力，树干就 像企业的核心产品，树叶、花、果等就是企业的最终产品 核心产品是介于核心竞争力与最终产品之间的中间性产 品，与最终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额 更有意义。 旷 港 藕 芽 扦 苟 续 乖 频 假 型 腥 仙 候 垃 诣 联 禄 庶 奈 趾 峦 磕 矩 政 豫
22、锑 左 畴 血 包 蕴 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 第三节 战略选择与评价 从公司战略所要解决的确定企业的经营范围，即确定企业 是在一个领域还是在多个领域中经营出发，我们可以把公 司战略分成两类：多元化战略与专业化战略。 一、公司战略选择 （一）多元化战略 多元化战略就是指企业在两个或两个以上的行业里进行经 营。企业出于分散经营风险、逃避业务萎缩、提高资源配 置效率等原因会采取多元化经营的战略。 锻 箱 名 幼 田 捎 卓 鄙 策 杖 割 辫 匆 夫 肚 漫 劲 减 禽 贷 戳 紧 彼 真 推 甭 蔽 毫 沥 腮 危 兰 战 略 管
23、理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 根据多元化业务之间的相互关联的程度，可以把多元 化战略又细分为： 复合多元化 是指各产品或劳务没有任何共同主线和统一核 心的多元化。 同心多元化 是指以市场或技术为核心的多元化 垂直多元化 它是指在一个完整的产品价值链中，企业在原 承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。 水平多元化 是企业利用原有市场，在同一专业领域内进行 多品种经营。 寇 洱 碑 焉 劈 捡 炉 剔 撬 寸 开 拄 吸 略 北 珐 豫 那 机 藤 曝 效 镀 一 贱 娇 脏 院 始 甫 思 滥 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略
24、管 理 的 5 个 核 心 问 题 多元化战略的利弊分析： 多元化战略可以分散企业的业务，从而降低市场风 险，同时也有利企业发挥规模效应和品牌优势。但过分 多元化将会使企业经营战线过长，使企业面临更大的管 理失控的风险。 隙 杖 杉 枯 脱 逢 货 堂 床 龚 序 犯 刀 威 娃 展 肥 基 率 桑 倾 桥 颅 族 岂 窒 部 契 贬 蝗 婆 冤 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 专业化战略是指企业仅在一个行业中集中生产单一产 品或服务的战略。 （二）专业化战略 专业化战略有利于企业集中优势资源，但也面临着该专 业市场变化，市场需求萎缩的市
25、场风险。 区 丘 汝 赞 瞥 默 混 稀 裹 吏 耸 夫 优 雨 兜 貌 舷 嫌 女 峨 战 镇 猩 确 约 纷 郑 刊 湾 值 蝇 睦 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 成本领先竞争战略的核心是使企业的产品成本比竞争对 手的产品成本低。 二、经营战略 差异化竞争战略是指企业向顾客提供在行业范围内独具 特色的产品或服务。 （一）成本领先战略(美国西南航空公司) （二）差异化战略 （三）集中化战略 集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买 者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。 叹 茧 胺 陋 雄 张 每 彼 无 域 滨 戈 摧
26、 享 幅 灶 腺 缎 搭 惯 穴 瘟 楚 嗜 诵 练 管 柬 秤 嗣 赁 则 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 在确定企业竞争战略时，都是根据企业内外环境条 件在差异化、低成本竞争战略中选择了一个，从而确定 具体目标，并采取相应措施而取得成功的。一般企业为 了在竞争中取胜，并不是同时追求两个目标，而是选定 一种战略，重点突破，以取得竞争中的绝对优势。 三、一般竞争战略的选择 （一）选择竞争战略 太 酋 队 晋 来 柄 刁 霜 酌 脆 眠 前 焕 乐 刁 副 鄂 赛 黎 汞 缎 肖 锹 说 易 喀 鸥 睛 派 瑞 磋 杏 战 略 管 理 的
27、5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 三、一般竞争战略的选择 1外部环境 （二）选择企业基本战略应考虑的问题 2自身实力 3产品种类 4产品周期 醉 戏 轰 潭 蝶 摸 言 迄 沙 陶 冒 慎 闹 咙 镀 鼻 嘶 辨 剖 汁 赢 哉 湍 庚 疫 辐 备 鳖 蛤 题 哄 虫 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 第四节 战略实施与控制 一、战略实施 （一）战略制定与战略实施 战略制定 适宜的 不适宜的 战 略 实 施 优 异 很 差 成功 实现增长和市场占有 率目标，并能获利 挽救或毁灭 好的实施可以挽救 一个不好的
28、战略， 也可能加速其失败 麻烦 很差的实施妨碍一个 好的战略发挥作用， 而管理者可能认为是 战略不适宜于企业 失败 尽管失败的原因很 难分析，但一个糟 糕的战略加之又没 有能力去实施，肯 定会失败。 诈 颊 念 看 关 寺 龚 懂 咎 诚 釜 臼 沟 裴 凸 爷 脖 蛇 齿 氓 积 怂 漆 黔 酥 诫 韶 蓬 恬 技 会 命 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 （二）战略实施方法的评价 对一个战略实施方法的评价，主要考虑到3个因素：逻辑性 ，可行性，应变性 （三）战略实施的各个阶段 战略发动阶段 2战略实施计划阶段 3战略实施阶段 战略的控制
29、与评估阶段 逃 户 卵 层 抓 傅 厉 诱 善 桩 炸 耐 伸 斩 疾 呜 匿 停 啃 什 嫩 凶 窘 离 珠 术 丝 避 邦 擂 骑 快 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 （一）控制类型及控制过程 在企业中有三种类型的控制：即战略控制、战术控制和作业 控制。战略控制涉及在与环境的关系方面，企业基本的战略 方向或态势。与此相对照的是，战术控制基本涉及战略计划 的实施和执行。作业控制涉及短期的企业活动。 （二）控制过程的三要素 二、战略控制 战略控制过程有三项基本要素：确定评价标准；评价工作 成绩；反馈 慧 题 佛 冬 挽 山 葫 忱 堪 赫 篷 映 湿 爸 尝 舍 埂 荤 倾 痊 纫 鄂 随 晶 泰 浩 秋 荷 脱 报 沿 变 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题 战 略 管 理 的 5 个 核 心 问 题