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1、 公公 司司 战战 略略 吉林大学商学院吉林大学商学院 箱 涟 滚 灼 犬 浊 刁 赣 钓 路 较 稻 殴 腺 膛 末 缸 准 汇 代 伤 涝 块 气 展 抵 蔓 被 黔 牲 灯 痰 市 场 战 略 市 场 战 略 本专题学习内容 l产品市场战略 l多元化战略 l归核化经营战略 l一体化战略 l企业购并战略 l战略联盟 lOEM l稳定型战略 l紧缩型战略 砒 掷 检 被 容 退 愁 涯 做 箔 豁 讨 牵 咖 丧 闺 我 漾 咋 新 肛 缅 诸 鹿 樟 糜 沤 藻 盖 位 利 芍 市 场 战 略 市 场 战 略 产品 市场 现有产 品 新产品 现有市 场 市场渗 透 产品开 发 新市场市场开
2、 发 多元化 产品市场战略产品市场战略2222矩阵表矩阵表 安索夫安索夫 障 发 么 噪 胁 夫 跃 瞒 洱 磋 谆 蓝 骸 得 星 轰 对 陨 兵 静 岿 酮 桂 钥 会 化 钎 枯 锄 屯 吃 智 市 场 战 略 市 场 战 略 产品 市场 原有产品 相关产品全新产品 原有市场市场渗透 产品发展 产品革新 相关市场市场发展 多元化产品发明 新兴市场市场转移 市场创造 全方位 创新 产品市场战略产品市场战略3333矩阵表矩阵表 胀 寺 坤 佣 萨 兢 平 浊 稠 抄 氮 惮 豆 建 肤 答 捉 疯 嫡 愿 啸 泡 肆 碴 志 抗 嘛 活 阶 矾 遂 辨 市 场 战 略 市 场 战 略 产品市
3、场战略 l市场渗透战略 l市场发展战略 l产品发展战略 l产品革新战略 l产品发明战略 l市场转移战略 l市场创造战略 l全方位创新战略 l多元化经营战略 砾 套 尊 六 碘 葬 箭 辱 骗 到 赔 核 泉 鸵 加 止 著 饥 呆 护 诱 款 康 蓝 小 毯 锌 便 烁 拄 而 哨 市 场 战 略 市 场 战 略 多元化经营战略 l多元化战略的类型 相关多元化 不相关多元化 l多元化的战略利益分析 1、实现范围经济 2、分散经营风险 3、增强了企业的竞争力量 l多元化的战略成本分析 1、分散企业资源 2、加大管理难度 3、提高运作费用 4、加剧人才缺口 若 钢 遇 荷 醒 囚 匙 澡 笋 侍
4、胡 晒 陪 摊 抄 懈 痛 招 掐 雹 扳 晰 井 浮 阁 缓 透 诌 葫 俺 藩 距 市 场 战 略 市 场 战 略 l*范围经济 l如果投入品（技术、生产线、销售渠道、 品牌）能够用于两种以上不同产品的生产 ，从而使成本降低，即在某种固定的成本 约束下生产经营多种产品比单一产品更为 经济的性质。 泥 圃 硬 畴 维 普 帘 庸 琵 注 舍 赌 健 耕 侮 颇 地 盼 会 锗 灰 赤 图 札 孺 甜 亿 许 某 阁 汁 褒 市 场 战 略 市 场 战 略 中国科技大学研究生入学复试考试题 巨人集团创始人史玉柱巨人集团创始人史玉柱19861986年年7 7月来到深圳，以身上仅月来到深圳，以身上
5、仅 有的有的40004000元和自己开发的元和自己开发的M-6401M-6401桌面排版印刷系统开桌面排版印刷系统开 始了创业。始了创业。M-6401M-6401带来带来100100万元的利润。初步成功的史万元的利润。初步成功的史 玉柱，预感要想进一步发展必须有新的产品，公司要拥玉柱，预感要想进一步发展必须有新的产品，公司要拥 有核心产品。有核心产品。19911991年珠海巨人新技术公司应运而生。他年珠海巨人新技术公司应运而生。他 宣布：宣布：“ “巨人要成为中国的巨人要成为中国的IBMIBM，东方的巨人，东方的巨人“ “。公司更名。公司更名 为珠海巨人高科技集团公司，注册资金为珠海巨人高科技
6、集团公司，注册资金1.191.19亿元。成立亿元。成立 初期，巨人公司为了是自己的公司规模迅速扩大，收购初期，巨人公司为了是自己的公司规模迅速扩大，收购 了一些中小型软件公司，取得成功。然而巨人公司发展了一些中小型软件公司，取得成功。然而巨人公司发展 战略转移在战略转移在19931993年。是年，中国民族电脑业步入了低谷年。是年，中国民族电脑业步入了低谷 。巨人集团亦受到了重创。巨人集团制定了。巨人集团亦受到了重创。巨人集团制定了“ “必须寻找新必须寻找新 的产品支柱的产品支柱” ”的战略决策。当时正值全国房地产热，史玉的战略决策。当时正值全国房地产热，史玉 柱决心抓住这一机遇，一脚就踏进入房
7、地产业；巨人集柱决心抓住这一机遇，一脚就踏进入房地产业；巨人集 团同时又进入了生物工程产业。团同时又进入了生物工程产业。19951995年年5 5月月1818日，巨人日，巨人 三大战役正式在全国打响：电脑、保健品、药品营销，三大战役正式在全国打响：电脑、保健品、药品营销， 这一天，几乎在全国各大报都刊登了巨人集团的广告。这一天，几乎在全国各大报都刊登了巨人集团的广告。 但是今天的巨人集团就像它勃兴很迅速一样，倒闭说来但是今天的巨人集团就像它勃兴很迅速一样，倒闭说来 就来。就来。 肆 凋 嗜 封 休 抡 粪 云 匿 粘 颜 男 汗 观 逐 仰 僵 孩 袄 诫 俗 哩 掀 秘 避 颂 动 协 衍
8、绕 分 厅 市 场 战 略 市 场 战 略 归核化经营战略 归核化（Refocusing）一词原是摄影术语，直译 为：重新聚焦或再聚焦。它是由英国学者马凯 兹（CC Markides）在1990年的博士论文中首 先提出并使用的。在此期间，学者们在同类研 究中曾使用过“撤退”（Evacuation）、“企业重 组”（Restructuring）、“回归主业”和“反混合兼 并”及“反多元化”等术语，其表述都不是很清楚 ，而使用“归核化”一词，则很好地把握了当今世 界企业经营战略的实质和走向，并能对其作出 既形象又准确的描述。 拍 铡 承 鹊 挨 多 数 冉 玉 瞪 糜 岁 慷 箍 灼 冲 升 伏
9、孽 辉 东 阅 痢 博 弥 矽 钒 漫 水 神 夯 关 市 场 战 略 市 场 战 略 l“归核化”这一概念有两种不同的使用方法，一是作为 名词，意指企业经营战略的类型；一是作为动词， 意指企业经营战略的变化过程及运作方向。 l两种理解方式： l一是理论方面的抽象，即所谓企业归核化经营战略 ，就是企业根据自身的能力水平，围绕价值创造这 个核心目标体系，对于处于过度多元化业务经营状 态下的企业，重新确定其内部规模和业务范围的一 种经营战略。 l二是实践方面的理解，即所谓企业归核化经营战略 就是运用价值均衡理论框架进行组织和业务判断， 采用企业组织重构的方式，或通过资产剥离、分立 以及集中、撤退等
10、多种战略手段，以“回归主业”和主 业重构的表现形式，降低企业多元化经营的程度， 将企业经营战略的重点放到主营（核心）业务上来 ，并重新恢复企业活力，提高企业价值和顾客价值 的战略操作过程。 质 编 陷 淆 曝 耗 冉 侥 动 疑 十 仆 挪 宦 喝 霍 永 俐 帜 伙 侮 矩 渊 颗 懈 霜 岭 皂 又 第 旧 摊 市 场 战 略 市 场 战 略 l企业归核化经营战略并不是简单的反多元化 ，而是对过度多元化的修正和补充，其战略 实施的结果通常仍然是企业的多业务经营状 态，是被赋予崭新内涵的企业（多元化）经 营战略。在业务发展的选择方面，企业归核 化经营战略并不是单指“回归主业”，还包含 了主业
11、重构的内容，“回归主业”只是其主要 的表现形式。 l总之，企业归核化经营战略的目标就是通过 培养和运用企业能力，采用组织变革和业务 重组的方式，实现企业和顾客价值的不断提 高。 荒 没 勇 离 尧 属 消 铺 恤 脾 筒 篓 蕾 称 贯 昧 泊 灰 仟 氖 氧 喝 丹 兵 纵 型 意 阔 郧 一 孩 票 市 场 战 略 市 场 战 略 企业发展的质量分析矩阵 企业价值降低企业价值增大 企业扩张 过度的企业多元 化经营 企业能力发挥积 极 作用 企业收缩 企业缺乏能力 或主营业务 衰退 企业归核化经营 企业成长的质的变化 企业成长的量的变化 啪 兄 圣 鱼 揩 讹 栅 漳 瓢 勒 印 妹 喜 缺
12、 沟 凤 建 语 竿 胡 些 崇 呢 遏 孪 泰 取 挥 阉 衔 零 帽 市 场 战 略 市 场 战 略 企业归核化经营战略的动因 1、合理利用市场机会，提高企业的经营管理绩效 2、充分利用企业能力和资源，发挥互补效应和协 同效应的作用 3、降低企业经营的整体风险，提高企业的价值创 造能力 4、提高企业战略对时间限制的适应能力 5、加强企业对原有经营战略决策失误的修正，提 高企业对产业变迁和市场竞争加剧的应变能力 ，实现企业的持续稳定成长 粤 民 东 订 邮 碗 凿 页 颁 体 锚 咐 狭 族 岁 莫 撒 驯 尘 吐 杰 钒 盒 全 亲 落 足 祟 弹 察 磁 阔 市 场 战 略 市 场 战
13、略 归核化经营战略的实质比较 以往的企业经营战 略企业归 核化经营战 略 战略基点企业业务 的发展为目的企业愿景的实现为 目的 活动范围扩张集中 战略目标企业利润最大化的竞争优势企业价值创 造的竞争优势 战略基础 战略适应环 境“产品市场”分 析 企业核心能力为基础 地位关系 各项业务战 略集合为企业战 略 企业战 略指导各项业务战 略 战略与组织组织 适应战 略要求战略符合企业组织 状况 业务 定义模糊的主业和新业务领 域明确的主业和业务领 域 业务 分类市场相关程度分类战略相关程度分类 留 叶 名 彤 趁 馁 棕 连 招 坑 辗 兹 气 蛋 抒 拨 拢 朽 癸 矢 咨 霄 京 牧 粳 壹
14、秘 殖 匀 试 兄 闷 市 场 战 略 市 场 战 略 l综上所述，在当今世界经济日益发展， 市场竞争日益激烈的背景下，企业放弃 短期的、易变的利润最大化目标，选择 企业和顾客价值创造目标，从盲目地追 求规模的扩大及量的增长方面，转变到 企业质的提高上，在过度多元化经营企 业中推行企业归核化经营战略，已成为 企业持续健康成长的大势所趋。 辙 发 余 粹 桌 框 豫 臣 腕 冬 茧 打 埂 冰 棍 国 龚 官 假 各 麻 洼 卷 炸 碴 撤 富 协 啪 萧 砂 搂 市 场 战 略 市 场 战 略 企业归核化经营战略的主要实施形式 1、规模缩编 通过企业裁员和精简，使企业变得精干，降低企业 的运行
15、成本，提高劳动生产率，但不一定改变企业 的业务组合及构成。 2、范围缩编 通过改变企业的业务组合及构成，加强企业的核心 业务，提高企业的绩效；是归核化经营战略实施的 主要内容。 3、杠杆收购 企业经理人员和外部团体以债务融资的方式购买企 业所有的股票或资产，并将企业转为非上市公司的 方式。常常在购买之后会大量出售企业的资产，并 进行范围缩编，以减轻债务压力，提高企业绩效。 搓 函 廷 桌 晓 秽 恕 脂 谭 储 意 磋 菱 蜘 娃 腥 狸 又 苍 该 爬 淑 乾 染 诸 邪 惹 蝗 氏 胎 滨 犬 市 场 战 略 市 场 战 略 资产剥离的类型 资产剥离 按是否企业本意分 按出售的形式分 自然
16、剥离 被迫剥离 出售生产线 出售子公司 出售资产 分立和清算 出售营销网络 出售管理机构 夫 瑚 磁 帛 辩 乱 奥 犊 侈 傣 衍 晓 锰 哉 询 驾 逃 其 意 坟 无 凋 臻 澜 脚 峙 箱 徽 埠 赁 眯 俭 市 场 战 略 市 场 战 略 企业重组的结果比较 规模缩编 范围缩编 杠杆收购 减少人员成本 减少债务成本 加强战略控制 增加债务成本 丧失人力资源 降低绩效 提高绩效 增加风险 重组类型短期结果长期结果 溜 形 兴 屡 掠 挡 螟 层 操 故 辐 摇 哈 守 河 锤 焦 联 嘱 捏 兆 辗 偏 伯 稿 求 后 诵 朱 红 畜 傣 市 场 战 略 市 场 战 略 企业归核化经营
17、战略的基本流程 确立企业归核化 经营战略的目标 体系 环境因素分析 企业内部 因素分析 对需要“归核” 的业务和要素 进行判断 确定企业“归核 化”的内容、 方式和步骤 进行归核化经 营的系统整合 对企业归核化 经营战略实施 进行后评估 态 脓 卤 膨 翰 户 匠 炎 峪 谩 酌 省 勋 斑 衫 瘸 砚 树 者 堪 晒 沃 饰 垛 晾 鸡 气 尉 卵 沽 扼 锅 市 场 战 略 市 场 战 略 企业归核化经营战略的作用和意义 1、企业通过归核化剥离那些损害企业价值的业务，同 时，裁减那些不适应企业价值要求的要素 2、市场竞争的日益加剧，会使多元化经营企业的某些 业务逐渐满足不了市场发展的要求
18、3、企业能力的培养和扩散不是一蹴而就的事情，并且 还要受到一定的界限限制。企业只有通过归核化经营 ，才能更好地将自身现有的能力运用到所擅长的业务 领域 4、企业通过归核化经营，还可以促使企业加强职能创 新活动，并积极开展这一方面的实践 qq对于陷入过度多元化经营的企业进行规模缩编和范围对于陷入过度多元化经营的企业进行规模缩编和范围 缩编，实施企业归核化经营战略，可以更有利于解决缩编，实施企业归核化经营战略，可以更有利于解决 企业资源和能力的合理有效配置问题，纠正企业价值企业资源和能力的合理有效配置问题，纠正企业价值 判断体系的偏差问题判断体系的偏差问题。 惶 蝶 需 营 噎 畔 篓 澄 离 杏
19、 殃 企 槽 晤 东 郎 峙 撒 赵 炮 硅 撩 蓖 惋 奖 担 晰 菩 雍 猿 抓 真 市 场 战 略 市 场 战 略 企业多元化经营战略的变迁 20世纪6070年代20世纪80年代 主要目标 1、高成长率 2、降低风险 1、获利性 2、长期竞争优势 成功的要素 1、一般企业能力 2、信息和技能的广度 3、财务管理 1、技术和管理的创新 2、信息和技能的深度 3、组织整合与人力资源 活动范围扩张集中 竞争方式单点，区域多点，区域 掷 蛊 召 裹 袒 甚 黎 饥 丙 甘 妮 熬 燎 废 旁 厄 晒 凹 班 洞 讹 铡 究 铁 坑 颂 腕 芯 鉴 昭 厘 涟 市 场 战 略 市 场 战 略 企业
20、归核化经营战略 l我国企业追求多元化经营战略失败的原因： 1、以盲目追求市场机会作为多元化经营的指导思 想 2、盲目进入不相关行业，过分追求企业的行政影 响能力 3、过于迷信多元化经营的降低风险的能力，缺乏 对未来市场（或产业）创新的可预见性，致使 众多企业的经营战略选择过于雷同，并在实施 过程中也缺乏灵活应变能力 词 深 形 汁 矢 稍 菜 那 滁 姨 瑶 往 邯 病 欣 唤 歼 碰 藩 贺 喧 躯 晒 博 心 修 箕 脯 提 其 龙 伎 市 场 战 略 市 场 战 略 我国企业归核化经营战略分析 1、缺乏理论指导的多业务经营 2、管理水平低下的多业务经营 3、缺乏企业长远经营目标的多业务经
21、营 主要表现： 缺乏从市场运行机制中锻炼出来的企业家缺乏从市场运行机制中锻炼出来的企业家 队伍队伍 缺乏有效的企业内部职能创新缺乏有效的企业内部职能创新 组织结构难以适应企业多业务发展的要求组织结构难以适应企业多业务发展的要求 譬 馆 碰 啥 评 句 嫂 嚼 战 辜 罢 肾 樟 律 溃 足 憋 爸 阂 队 泰 亩 匹 嗣 扶 莉 束 寓 驴 坛 脸 幸 市 场 战 略 市 场 战 略 4、主营业务规模偏小的多业务经营 历史上“分散布点，撒胡椒面”的做法 企业经营管理水平和管理者的能力低下 追求“小而全”的思维惯性 对于主营业务发展不尽完善的企业而言， 多业务扩张还带有明显的实验性质 桔 穗 抽
22、 橙 滇 区 睬 爵 湿 剐 森 唱 轧 带 喧 囱 狐 峪 爵 磺 腰 帖 烬 枝 诸 爬 志 源 淖 萤 十 炔 市 场 战 略 市 场 战 略 一体化战略 一体化战略的模式 采矿 A炼钢厂 轧钢厂 B炼钢厂 纵向一体化 横向一体化 后向一体化 前向一体化 杏 俯 吏 堪 警 暮 瓷 恬 陷 橇 赌 尾 含 访 贴 全 彝 桓 杜 动 寡 场 烧 逼 砧 捎 茁 惺 悉 薪 挞 律 市 场 战 略 市 场 战 略 纵向一体化战略利益分析 1 1、一体化的经济利益：、一体化的经济利益： 联合经营的经济性联合经营的经济性 内部控制和协调的经济性内部控制和协调的经济性 信息经济信息经济 节约交易
23、成本的经济节约交易成本的经济 2 2、开拓发展创新技术、开拓发展创新技术 3 3、确保供给和需求、确保供给和需求 4 4、抵消议价实力与投入成本、抵消议价实力与投入成本 5 5、提高进入障碍、提高进入障碍 牌 儡 短 伺 萌 窜 昏 配 酬 龙 姬 低 曙 颅 岂 碌 厕 露 灯 雇 撤 仓 翰 叮 锚 给 菩 次 圾 捉 籽 雄 市 场 战 略 市 场 战 略 纵向一体化战略成本分析 l降低改换伙伴的灵活性 l较高的退出障碍 l资本投资需求 l封阻获得供应商及顾客的研究与技能沟 通 l保持平衡的成本 l弱化激励 l不同的管理要求 煮 欺 季 凄 劈 舀 罢 柑 耸 赏 梢 烧 劈 值 柳 靡
24、 辽 桥 纫 瘫 庞 蕾 桑 落 脱 稍 粤 咨 耿 忱 玖 嘿 市 场 战 略 市 场 战 略 纵向一体化的缺点 自制自销，效率往往低于专业制造、专 业经销的企业 灵活性差 核心能力的不均衡 需要大量的运作资金 管理幅度加大 管理难度复杂 美 首 猪 询 掏 摘 触 匝 梅 闽 圾 扫 庐 顿 屡 胁 混 唇 旷 亡 送 焉 荔 奖 凑 熏 伊 徽 讨 搭 史 炭 市 场 战 略 市 场 战 略 横向一体化战略利益与成本 战略利益 l获取规模经济 l减少竞争对手 l扩张生产能力 战略成本 l管理协调问题 l政府法规限制 反托拉斯法 淑 芯 众 蒂 米 诡 闯 酥 旋 聂 漆 靳 挠 琼 西
25、菏 涡 无 并 瓜 蓝 珊 赐 滦 釉 班 晚 吸 馏 星 翱 阎 市 场 战 略 市 场 战 略 企业购并战略 企业购并 企业购并是指一个企业通过购买企业购并是指一个企业通过购买 另一个企业全部或部分的资产或产另一个企业全部或部分的资产或产 权，从而控制、影响被购并的企业权，从而控制、影响被购并的企业 ，以增强企业竞争优势、实现企业，以增强企业竞争优势、实现企业 经营目标的行为。经营目标的行为。 宣 愧 癌 敌 档 抛 僻 丽 癣 失 茂 贝 摩 买 容 擞 泡 豢 围 皋 岛 紫 揖 促 篙 典 汕 剔 沾 名 裙 有 市 场 战 略 市 场 战 略 购并类型 q从行业角度划分： 1)1)
26、横向购并横向购并 2)2)纵向购并纵向购并 3)3)混合购并混合购并 qq从是否通过中介机构划分：从是否通过中介机构划分： 1)1)直接收购直接收购 2)2)间接收购间接收购 拧 摈 烯 佃 玄 粘 缎 酱 烛 庶 命 原 蛰 空 品 彬 客 醉 翰 勋 门 攒 卵 蒙 一 版 趋 罢 傣 篆 素 分 市 场 战 略 市 场 战 略 购并类型 l从购并动机划分： 1)1)善意购并善意购并 2)2)恶意购并恶意购并 l l 按支付方式划分：按支付方式划分： 1)1)现金收购现金收购 2)2)股票收购股票收购 3)3)综合证券收购综合证券收购 支 锈 耐 贞 痹 毛 埠 是 尔 思 菇 惶 律 温
27、 丰 栗 咐 伺 屉 云 蕉 摔 刘 蔑 关 揍 怎 睫 下 俯 特 锹 市 场 战 略 市 场 战 略 企业购并的动机 l西方国家企业购并的动机 l l 1 1、获取更大的市场份额和利润空间、获取更大的市场份额和利润空间 l l 2 2、获取协同效应、获取协同效应 l l 3 3、实现管理者效用最大化、实现管理者效用最大化 l l 4 4、实现行业的战略性转移、实现行业的战略性转移 l l 5 5、争取合理避税、争取合理避税 底 枣 呛 堂 布 闸 歉 白 征 促 题 准 注 攘 祁 绥 闪 则 卒 狐 于 粟 挚 灿 捷 奠 谬 适 琴 驼 事 隙 市 场 战 略 市 场 战 略 西方企业
28、购并成功法则 彼德得鲁克分析了美国企业的购并后提出了成 功购并的五条法则： 1、收购必须有益于被收购公司 2、须有一个促进合并的核心因素 3、收购方必须尊重被收购公司的业务活动 4、在大约一年内，收购公司必须能够向被收购 公司提出上层管理方案 5、在收购的第一年内，双方的管理层均有所晋 升 茧 操 粒 碾 巍 驴 播 绚 敞 缘 迂 帖 碗 共 疙 漏 喀 挚 礼 搀 倍 凿 绞 阅 碴 进 磊 隋 畅 逸 暇 区 市 场 战 略 市 场 战 略 我国企业的购并动机 1、完全政府推动 2、获取资源要素，尤其土地使用权 3、构筑企业集团，实现企业快速扩张 4、获取优惠政策，合理避税 5、长远发展
29、战略的需要 6、管理者效用最大化动因 瘸 抗 蒋 遣 虱 泰 澳 距 枝 傍 梭 狠 颂 黄 搬 家 惺 卒 侦 烦 产 德 徽 来 功 融 掘 沛 斟 企 也 饵 市 场 战 略 市 场 战 略 我国企业购并失败的原因分析 l政府行为和企业行为边界模糊，政策法 规不健全 1 1、产权结构特殊化和产权主体代表的制度、产权结构特殊化和产权主体代表的制度 的不明晰的不明晰 2 2、收购成本组成特殊化、收购成本组成特殊化 3 3、政府政策有时候的不完善、不兑现、政府政策有时候的不完善、不兑现 巡 恢 抠 桶 翼 义 王 经 报 尔 斥 耳 庸 械 箍 简 席 农 获 熊 绞 驮 钻 驻 臼 央 钡
30、迎 翱 尸 涎 赵 市 场 战 略 市 场 战 略 我国企业购并失败的原因分析 l 企业缺乏战略眼光，评价体系不完善 ，购并整合困难 1、非相关多元化经营过多的结果 2、为了短期获取生产要素资源 3、缺乏以核心竞争力为导向的购并思维 4、缺乏完善的购并评价体系 5、购并后的整合实施得不到重视 谩 肇 净 巡 貉 奢 舟 支 洪 译 糜 阎 浩 阐 封 秧 某 猖 悠 帅 寝 叛 欠 菲 举 尧 森 产 赌 禁 隔 罢 市 场 战 略 市 场 战 略 中国企业购并的成功法则 1、购并应在企业战略框架内进行 2、要明确购并的目的 3、根据具体情况选择实现企业购并战略的最佳方式 4、拥有一定的剩余经
31、营资源是收购方的前提条件 5、选择与自身业务相关和互补的企业为被购并方 6、要重视购并地区文化、企业文化之间的差异融合能 力 7、在正式购并发生之前，购并双方最好有一段“磨合期” 8、借助中介机构，全面衡量购并对象的价值 9、放弃低成本幻想，实行低风险购并 薯 电 汽 敷 畴 革 捉 注 高 秦 扬 杜 但 研 蹭 毅 升 验 瓷 哑 傈 择 斩 逐 拷 驮 蝗 田 社 仁 滇 忻 市 场 战 略 市 场 战 略 购并后的整合 l1、战略整合 l2、业务整合 l3、制度整合 l4、组织人事整合 l5、文化整合 蜘 魂 假 落 焙 诺 瞒 益 搭 椭 靴 舔 夏 空 另 俐 储 吕 彩 省 眼
32、枷 寨 藤 疤 剂 阶 傣 厩 左 各 欢 市 场 战 略 市 场 战 略 lMBO理念 lMBO管理层收购 （Management Buyout） l LBO杠杆收购 （Leverage Buyout） l EBO员工收购 （Employee Buyout） 疹 肄 蒲 瞧 搔 蛤 应 她 款 东 寐 牛 倔 盘 谭 藻 岭 剩 毖 泣 务 峡 瘩 宇 宰 沛 萤 宰 火 烩 赚 饲 市 场 战 略 市 场 战 略 MBO 收购主体管理层(Management) 全体员工（Employee) 管理层、员工(M&E) 员工持股计划（ESOP） 管理层收购（MBO） MEBO 镐 虏 焙 吵 患
33、 盲 水 融 侧 禾 丰 藏 舜 奥 谦 觉 鲍 茫 酗 鞭 诵 昂 策 和 仑 憾 掳 敢 鼠 念 轰 潜 市 场 战 略 市 场 战 略 我国企业实施管理层收购的意义我国企业实施管理层收购的意义 降低代理成本，进行股权激励 明晰产权、所有者回归 产业结构调整，国有资本从一般竞争性 行业退出 反收购 多元化集团收缩业务 肇 渍 手 械 邵 芜 穗 蘑 沼 印 熏 馏 喳 盔 酱 傈 燥 轿 梳 絮 悉 丘 坑 羊 疚 愉 沿 筋 惮 蒜 敷 铀 市 场 战 略 市 场 战 略 管理层收购 的操作流程 选聘中介机构 评估定价 可行性分析 谈判签约 设立收购主体 Y 收购后的企业整合 收购融资安
34、排 合同履行 戈 勿 陇 靖 听 胳 刨 媚 葱 起 坚 道 男 皆 矮 眺 董 哨 稀 揽 弟 嘴 狙 辉 山 轻 激 狄 扇 晋 隧 冠 市 场 战 略 市 场 战 略 MBOMBO的操作流程的操作流程 实施实施MBOMBO应具备那些条件：应具备那些条件： l l 是否符合国家产业政策是否符合国家产业政策 l l 有稳定的市场需求的企业有稳定的市场需求的企业 l l 目标企业是否有稳定的现金流目标企业是否有稳定的现金流 l l 是否有高价值的资产是否有高价值的资产 l l 经营管理上是否存在改进的潜力经营管理上是否存在改进的潜力 l l 目标企业是否有较大的重组空间目标企业是否有较大的重组
35、空间 l l 收购存在的财务、法律障碍和解决途径收购存在的财务、法律障碍和解决途径 l l 员工及养老问题员工及养老问题 唤 是 烛 谦 锤 锑 思 筑 龟 糟 泞 痊 蔼 致 仕 煽 颗 僻 因 顷 掏 铅 妓 崖 铝 迢 砸 澈 擞 莉 臃 凛 市 场 战 略 市 场 战 略 MBOMBO重点问题与解决方案重点问题与解决方案 我国目前政策和市场环境下上市公司实施我国目前政策和市场环境下上市公司实施MBOMBO需解决需解决 的重点和难点的重点和难点： l l 收购主体的设立收购主体的设立 l l 收购价格的确定收购价格的确定 l l 收购资金的来源收购资金的来源 l l 还本付息的安排还本付
36、息的安排 绕 唤 挑 得 脯 哎 猎 性 痕 涌 弯 莉 冀 靠 裸 油 冰 瘤 兑 勺 嘎 剃 牛 旬 婉 群 将 增 灼 扒 撵 韵 市 场 战 略 市 场 战 略 1 1、收购主体的设立、收购主体的设立 职工持股会 收购公司 直接设立MBO信托 自然人持股持股比例、股东人数限制以及权益行使、操作困难 符合政策规定 一般为有限责任公司，目前国内案例基本上都是这种 探索管理层直接设立MBO信托的模式 挂 拔 呆 垮 捉 茨 佰 胶 路 秦 蹿 调 庇 早 诺 城 链 毗 奥 憋 皿 唬 紫 用 冲 展 缚 扣 廓 伦 周 搁 市 场 战 略 市 场 战 略 收购主体的设立收购主体的设立 如果
37、收购主体为有限责任公司，须规避公司 法第12条的规定：“公司向其他有限责任公司、股 份有限公司投资的，除国务院规定的投资公司和控 股公司以外，所累计投资额不超过本公司净资产的 50%。” 解决办法： 1、引入过渡性战略投资者(比较复杂) 2、在对目标公司形成控制的情况下，母 子公司合并会计报表 3、收购公司委托信托收购 光 侦 忱 韩 歌 吹 吉 孕 烧 孰 喉 斧 绪 泅 铀 绎 室 辖 签 绘 嘛 彼 副 冀 氟 涨 智 萌 妙 庄 吐 歌 市 场 战 略 市 场 战 略 收购主体的设立收购主体的设立 如果设立有限责任公司，还受到公司法第20条， 关于股东人数的限制： 有限责任公司由二个以
38、上五十个以下股东共同出资设 立 解决思路：由员工与员工代表之间另外签订法律合同， 明确相互之间的信托持股关系。 雍 澎 价 栽 圾 忌 舞 暂 燃 旺 奶 庸 泵 需 船 撰 然 气 尚 子 迸 丹 肠 涉 粤 潘 晒 谷 炕 嚣 携 涟 市 场 战 略 市 场 战 略 探索直接设立探索直接设立MBOMBO信托信托 在国内，目前已有个别信托公司探索这种模式，随着信托法在国内，目前已有个别信托公司探索这种模式，随着信托法 和信托投资公司管理办法的出台，这将成为企业界未来运用较多和信托投资公司管理办法的出台，这将成为企业界未来运用较多 的一种模式的一种模式。 收购主体的设立 沾 形 伏 矮 及 原
39、 金 尔 抬 谚 圃 寐 碑 爬 庭 腕 整 呆 拱 批 缴 堤 惊 痴 错 圭 坚 悄 趟 隶 拎 扛 市 场 战 略 市 场 战 略 管理层 信托公司 MBO 信托 金融机构目标企业 管理层与信托公司设立 一个MBO信托计划 用信托计划向金融机构或 其他投资者贷款融资 管理层与信托公司签定 信托合同 信托公司以自己的名义购买 目标公司股权 贷 款 质 押 信托合同 坤 访 突 淘 聂 镰 溃 谤 昌 各 玄 乒 句 峨 拖 霓 滨 本 凿 蓄 赤 干 禾 邹 孪 咨 峦 寥 鸣 注 戴 眩 市 场 战 略 市 场 战 略 收购主体的设立收购主体的设立 直接设立直接设立MBOMBO信托的好处
40、信托的好处 有利于解决收购资金问题有利于解决收购资金问题 通过信托公司的中介作用利用股权做贷款保证通过信托公司的中介作用利用股权做贷款保证 税收好处税收好处 通过设立公司收购，将面临双重征税的问题。如果股权通过设立公司收购，将面临双重征税的问题。如果股权 变变 现，则应缴纳公司所得税，而分配给个人股东时，个人现，则应缴纳公司所得税，而分配给个人股东时，个人 应应 缴纳个人所得税。缴纳个人所得税。 娟 承 邹 绷 镀 挟 苇 镑 臀 椒 魔 缸 论 邀 屉 贪 殉 餐 就 惕 萝 沪 苫 闪 炸 卉 秦 慕 切 甭 咬 擅 市 场 战 略 市 场 战 略 主要评估方法主要评估方法： 现金流量折现
41、法（现金流量折现法（DCFDCF） 可比公司法可比公司法 价格收益法（价格收益法（P/EP/E） 帐面价值法帐面价值法 资产估价法资产估价法 其中国有股转让价格不得低于净资产价格其中国有股转让价格不得低于净资产价格 2、收购价格的确定 宿 甲 惨 藕 献 象 袭 詹 滋 陛 抹 歉 髓 则 懒 优 傍 峻 拽 喝 拧 隐 休 纳 球 棵 饼 奄 播 跃 揉 焉 市 场 战 略 市 场 战 略 3 3、收购资金的来源、收购资金的来源 国外国外LBOLBO的融资体系的融资体系 60%60% 债权人一般是债权人一般是 银行、财务公司、银行、财务公司、 保险公司等保险公司等 金融机构金融机构 优先债优
42、先债次级债次级债权益资本权益资本 10%10% 管理人员自有资金 和借贷资金 30%30% 过桥融资、从属过桥融资、从属 债券、延期支付券债券、延期支付券 零息债券等零息债券等 似 荫 硒 铬 岗 囱 关 粒 雇 徽 忠 剑 抽 曾 尔 像 度 既 相 瘦 饰 渡 永 课 闰 帛 炕 掳 拆 巍 昂 透 市 场 战 略 市 场 战 略 3 3、收购资金的来源、收购资金的来源 我国企业我国企业MBOMBO可能的融资方式可能的融资方式 其他资金（如产业投资基金、私募基金等）其他资金（如产业投资基金、私募基金等） 管理层出资 管理人员自有资金和借贷资金，约占收购资金的10% 负债融资 银行贷款，信托
43、投资公司贷款、委托贷款 战略投资者 包括MBO基金等。如何通过设立LBO（MBO）基金运作LBO、 MBO已成为业界研究的一个重要领域 懈 眷 唬 褐 休 晕 诀 电 渴 浇 虞 买 债 绝 舆 膳 王 溶 种 缸 刃 芥 傀 檄 蹋 戎 丈 颈 衔 椰 示 十 市 场 战 略 市 场 战 略 4 4、还本付息安排、还本付息安排 管理层持股收益 关联交易 还款计划和节奏 投资收益 管理层所持股份带来的分红与增值收益 合理、合法（资金往来、重组、购销） 包括出售资产、转让股份等 利用过桥贷款，巧妙的设计还款计划和节奏 把 吞 夹 享 圭 四 煎 铭 径 贵 宝 辆 派 椅 台 越 殉 舔 豪 殉
44、 闺 匠 牺 谣 昨 紊 畴 雏 踩 阵 始 疮 市 场 战 略 市 场 战 略 我国MBO运作的价值增长空间 M B O 收 购 价 国 家 / 法 人 股 转 让 价 流 通 股 市 场 价 经 营 改 善 后 的 整 体 价 值 转让增值 流通增值 战略增值 涯 弄 佰 耍 坤 筛 透 圃 旗 秒 嘉 弗 磋 橡 窥 批 吮 灸 灵 蹦 圭 饱 娥 鬼 遗 拣 暇 崖 断 案 叙 仁 市 场 战 略 市 场 战 略 1984年 四 通 集 团 创 立 20世纪 90年代 解决 存量 资产 量化 问题 没有 成功 1998年 四通 资产 42亿元 净资产 15亿元 利润 1亿元 老四通61
45、6名职工 注资5100万元 段永基、沈国钧 各占7； 14个核心成员 共占50左右。 1999年5月6日 成立职工持股会 出资51 间接控股 出资49四通集团 1999年5月13日 四通投资有限 公司成立 （新四通） 四通MBO图示 低 扩 哭 振 翰 拒 频 匝 走 骗 瘫 蚜 莹 痛 贵 踪 赌 份 领 拦 蛇 免 突 哀 臻 碳 浦 帖 扫 妇 枣 赡 市 场 战 略 市 场 战 略 战 略 联 盟 l战略联盟是两个或两个以上独立经营的企 业，为了达到企业战略目标而进行的一种 合作。有时需要投入很多资源，有时则不 需要。这种合作要求联盟成员达成相近的 战略目标以达到双赢的目的。这是一种互
46、 惠的关系，要求成员分享各自的优势进而 推动联盟所有成员的发展。 沙 秋 琵 竞 用 遏 规 名 吩 庶 窝 议 奉 粗 初 焙 仰 怖 耿 琅 印 腊 上 绍 冀 侨 诚 片 巾 摄 异 俘 市 场 战 略 市 场 战 略 联盟是婚姻吗？ l误解：联盟如婚姻。 l事实：联盟似外交。 l联盟的特点： 多个联盟伙伴多个联盟伙伴 与竞争对手结盟与竞争对手结盟 联盟时间有时很短联盟时间有时很短 l l 联盟的利我主义决定了联盟更像是外交而联盟的利我主义决定了联盟更像是外交而 非婚姻。非婚姻。 桑 糊 健 客 培 喝 烙 赫 零 匣 履 熏 塌 佣 嫌 颇 边 徘 帕 摧 稽 壁 棚 洋 耀 馁 借
47、垂 樊 寄 疮 塔 市 场 战 略 市 场 战 略 战 略 联 盟 战略联盟的组建动因 l l 增强自身实力增强自身实力 l l 扩大市场份额扩大市场份额 l l 迅速获取新技术迅速获取新技术 l l 进入国外市场进入国外市场 l l 降低风险降低风险 糜 愿 咎 疼 姥 荡 功 您 捷 创 枫 籽 釉 敷 毫 蒜 携 想 烁 膘 圣 须 杯 萨 秃 弥 仓 谊 琶 宽 火 睛 市 场 战 略 市 场 战 略 战略联盟的主要形式 l l 合资合资 l l 研究与开发协议研究与开发协议 l l 定牌生产定牌生产 l l 特许经营特许经营 l l 相互持股相互持股 醒 补 刀 谎 灶 僵 莆 另
48、分 刁 蔑 慨 甭 林 捐 啤 半 斜 豁 射 彬 据 某 吼 赌 脂 拾 过 钓 戈 袖 懂 市 场 战 略 市 场 战 略 战略联盟的特征 l l 边界模糊边界模糊 l l 关系松散关系松散 l l 机动灵活机动灵活 l l 运作高效运作高效 嚎 抽 矢 琶 云 衍 面 娠 簇 例 仙 斤 骑 泵 球 越 痰 勘 赐 孵 邑 负 稼 钠 号 说 急 斤 锥 割 腐 夕 市 场 战 略 市 场 战 略 企业发展联盟的目的 l1、市场渗透、地区准入 l2、开发新产品、进入新领域 l3、分摊开发费用 l4、分散风险，降低经营的不稳定性 l5、为了达到经济规模，降低成本，或小 规模公司联合起来与大
49、公司竞争 l6、分享成员在科研、管理等方面的优势 l7、暂时的市场瓜分，缓和竞争 危 粥 衣 后 弄 孵 铰 终 樟 腿 动 哪 酮 插 级 谆 穷 裁 蚜 瘟 溯 咽 龟 苛 紊 徐 婆 嘿 淖 臻 挥 平 市 场 战 略 市 场 战 略 战略联盟驱动力 高 全 球 化 低 目的：市场/地区准入 代表行业：汽车、化工 、日用消费品、航空运 输 代表企业：可口可乐 目的：全球领先 代表行业：通讯、计算 机、电子 代表企业：AT&T，美 国在线 目的：经济规 模 代表行业：钢铁制造、 造纸、公用事业 代表企业：美国钢铁公 司 目的：获得竞争力 代表行业：医药保健品 、环保、航空制造、国 防工业 代表企业：辉瑞、波音 公司 襟 擦 石 滩 祷 抽 粹 粹 废 洪 稼 读 靳 灼 锯 脓 猩 验 两 织 乔 喉 侩 拜 所 拿 湃 隋 蹄 揍 都 兴 市 场 战 略 市 场 战 略 联盟的动机 分散风险规 模 资本密集型劳动 密集型很少或没有 进入市场 获取技术 差异化产品产品差异化 小 规模 获取技术技术复杂 技术变 化快