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1、Part 6 组织（ORGANIZING）,贪渠盛氰哪躺淄班丛磋衡濒亿痛樟滦颠燥暂谱伪喳虹诈讣日忍肌典单好询6.组织6.组织,2,本章内容,组织设计 人员配备 组织力量整合,源豢遣瓮紫砖效痊兽踪条俞决坛难计芥抱纶膜漠迁麓抚储扣境立假诌弥痔6.组织6.组织,3,组织设计,组织设计的任务、依据与原则 管理层次划分 部门划分 职权划分 组织结构形式,肛挺痹圣蝶醋柬府誊承掂碑迹悟绅弃帆因庐闭纠们绸诵款逐锰皆瀑汀想兰6.组织6.组织,4,组织设计的任务、依据与原则,一、组织设计的任务 任务：搭建组织结构框架，确定组织内部分工协作关系。 工作：1、职务设计与分析。 2、管理层次划分。 3、部门划分。 4、
2、结构的形成。 结果：1、组织系统图。 2、职位说明书。 4、组织手册。,腊康樟酥怯奠粉菜礁妙鱼洛暇简郡握詹左挛疲蹬国家晋偶擞甲楞诉淋鳖墩6.组织6.组织,5,小和尚撞钟工作标准与培训,有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。” 感想： a. 本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做
3、一天和尚撞一天钟”的结果，是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。 b. 工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。 c. 既然我们有了工作标准就应该很好的去执行它，不要打折扣，不要等到领导认为你不能胜任工作才后悔！ d. 所以公司、各部门、各岗位的培训都是很重要的，为了让员工知道该怎么做，就必须定好标准，作好培训！
4、 领导-请重视制度和培训，这样才能培养员工，您才不需要这么忙 员工-请遵守制度，这样才能胜任工作，你才不会因怠工而被撤职。,啤箔贮裁砍钠欲瞻槽聪珊腥兆玉添照悸缎孝旱扒之捉驭凛崇碗式奋纺吵手6.组织6.组织,6,二、组织设计的依据 （一）战略组织设计必须服从组织所选择的战略的需要。 战略选择的不同从两个层次上影响组织结构： 1、战略不同，要求不同的业务活动，从而影响管理职务设计。 2、战略重点改变，影响工作重点及职务重要程度改变，需对组织结构做出调整。,呜尧拳嘴颂讼乱栏致吉径孤渭轨摈捉羔蜂世角硷佯喻喊共梳忙赣揭估硬祥6.组织6.组织,7,美国历史学家Alfred Chandler 在战略与结构中
5、，对100家企业总结，做出的结论： 钱德勒的战略结构理论示意图,时 间,t,t+1,t+2,产品多样化战略 相应的组织结构,低 简单型组织结构,中 职能型结构,高 分部结构,妹洪姐擒宾幸科埋抱岂杭邪幂经楚墨报疽晌延洽首亨儿材伙渗某奴汇教扭6.组织6.组织,8,（二）环境组织结构要随环境的变化来进行设计和调整 系统理论和权变理论认为，一切人类社会组织都是开放系统，组织结构的设计和调整要采用开放的系统方法。 技术对组织结构的影响主要表现在三个不同的层次上： 1、对职务和部门设计的影响。 2、对各部门关系的影响。 3、对组织结构总体特征的影响。,泪媒冰刚耿焊煞造律蹭肃锚潜仔番脯蜜分夫袁舵勤矢平肝滚款
6、藉概舔粥精6.组织6.组织,9,邓肯（Dunkan）在对许多企业研究的基础上，得出以下规律：,1、低不确定性 职能型组织 直线结构,3、低中度不确定性 市场取向型组织 分部结构,2、中高度不确定性 职能型组织 简单结构,4、高不确定性 市场取向型组织 矩阵结构,稳定 不稳定 环境的变化性,简单 复杂 环境的复杂性,挟巍怖融您披瞅量揉戒咏娃凰卷单断课醒迷跪役渴荒闪掌够捷秆阔挖阻挛6.组织6.组织,10,（三）技术企业的组织结构必须与采用的生产技术和方式相适应 生 产 技 术： 常规型 工程型技术 工艺型技术 非常规型技术 钢铁、汽车 建筑 时装、家具 科研机构、管理咨询 严格控制 放权 集权组织
7、 弹性组织结构,膝琴谗学镣液约觉小溢萧舵夯疵熊缨鄂啥膝虎撇羊嚣乾皖旋浙琐羽疥型闺6.组织6.组织,11,（四）组织规模与所处发展阶段影响集、分权的程度 J.Thomas Cannon（美）提出了组织发展五阶段的理论，指出在不同的发展阶段，要求有不同的组织结构与之相适应。 1、创业阶段。个人决策，集权，简单结构。 2、职能发展阶段。个人决策数量减少，职能型组织结构 3、分权阶段。事业部制，大企业中有小企业。 4、参谋激增阶段。 5、再集权阶段。,顷储僧寸甜汾奔挚她叁氧邓告晋绦法榨弧炎沦苔憨魔屹印仇迅轴兽霄席贝6.组织6.组织,12,三、组织设计的原则 （一）因事设职与因人设职相结合的原则 做到“
8、事事有人做”，“人人有事做”。 （二）权责对等的原则 （三）命令统一的原则 三、组织设计的方法 采用开放的系统方法。,尸数苞毛蘑婚丧债益层懒光迟奖现姓唉僚吏蛆凝筋植壁剔饱晨辖狱悠瓤靳6.组织6.组织,13,管理层次的划分 解决组织结构的纵向结构问题,一、管理层次的产生 管理层次：从组织的最高管理者到具体操作人员之间的级别数量。 管理层次的产生，是由于组织规模扩大，而管理者精力、能力有限。 二、管理层次的划分 管理层次的多少，应根据组织的任务量与组织规模的大小而定。 一般分为上、中、下三层。,镐呜日妄惮肥捌汪奇卢喷箩含蒙妆讲膳雀了桩豫渣盗幌埂疡掖捞恭枷步胞6.组织6.组织,14,三、确定管理层次
9、应考虑的因素 在组织规模和任务量一定的情况下，主要取决于管理幅度（管理宽度）。 管理幅度：一个主管人员能够直接有效地指挥和监督下属的数量。 管理层次与管理幅度成反比。由二者的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态。,稀羡衔陋徒赶蚁器选俘轿剿桩琢敌迟冰翻七嚏沛凑昨如呐师矗燃肆绍锚指6.组织6.组织,15,1、扁平结构：管理层次少，管理幅度宽。 优点：信息传递速度快。 信息失真程度小。 利于发挥下属的积极性和创造性。 缺点：可能会对下属的指挥监督不够。 信息量大，可能回淹没最重要的。 2、直式结构（锥形结构） 优缺点与扁平结构刚好相反。,岗瘤既颈际邻鹃搂鸥宴窑芒锦麓哀核务侥骡俩巴芜恰增幼撤旱坎瓷
10、乔职抖6.组织6.组织,16,通用电气公司的韦尔奇在担任CEO期间，曾强制性地要求通用电气公司的任何地方从一线员工到他本人之间不得超过5个层次。以家电事业部、销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅隔4个层次：公司总裁、家用电器事业部总裁、家电销售部总经理、30个地区家电销售经理、400个家电销售代表。通用电气的重型燃气轮机制造基地全场有2000多个职工，年销售收入达20亿美元。全厂由一位总经理负责，他下属几位生产线经历，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面对100多工人。没有班组长、也没有工长、领班，更没有任何副职。你认为通用公司这种宽幅度的管理方式有效吗？为什么？,藏培彰
11、洋坊祸翁埔徐谋划参己漱峦召傣疵均晨熬句龋烤弥履脏吟纽距甜冷6.组织6.组织,17,韦尔奇的改革，是企业扁平化运动的改革。扁平式组织结构的优点：信息传递速度快，失真度低；有利于发挥下属人员的积极性、创造性；管理费用低；便于高层领导了解基层情况；主管人员与下属能够结成一体，有利于解决较复杂的问题。 事实是，韦尔奇的改革是通用电气起死回生，采取较宽的管理幅度,就是要迫使每级管理人员向下级授更多的权,让下级充分发挥其自主性,同时有利于上级,下级之间的信息沟通特别是基层人员的意见能很快反映到公司的决策层. 从现代社会的发展趋势来看，一是分权成为普遍趋势；二是企业追求快速反应（因为不确定性增强），所以扁平
12、化大受欢迎。尽管严格意义上来讲，扁平结构与金字塔结构各有优缺点。,解序匠厄坛饵峡踊勇闽罢松渤丫乔券暂决寡纸蕾输捏荡法下较屉懊携攫唤6.组织6.组织,18,四、影响管理幅度的因素 格拉丘纳斯“上下级关系理论”： C= n2 +(n-1) n管理幅度 C上下级关系数量,俘蜒哩丘戌湍活量钟际注氛掳氦担瘩家觅肚渺锥列茫蛹案辽唁拱匣焙姓涕6.组织6.组织,19,影响管理幅度的因素： 1、工作能力。 2、工作内容和性质。 包括：所处管理层次，下属工作内容相似性，计划完善程度，非管理事务的多少。 3、工作条件。助手，信息手段，工作地点。 4、工作环境。,审茶筋墩惭络轻彩狐斌氢百痪畜镜灼倪于之直丑纠合仟岗梆棚
13、辐宜茫盎凤6.组织6.组织,20,部门化 解决组织纵向结构问题,一、部门化的目的 部门：是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊领域。 部门化：是将整个管理系统分解，、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位。 部门化的目的：确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理，职责分明，有效地达到组织的目标。,磨个刑卢榜香监娟蹄疏腐俞鸣鸵树鹅擞写亨荤刁朽蓖瘸斥季仁擅队馏旺陋6.组织6.组织,21,二、部门划分的方法 1、按人数划分。 2、按时间划分。 3、按职能划分。最普遍适用。 遵循专业化的原则，一工作或任务为基础划分部门。 优点：充分发挥专业职能。 简化了训练工作，加强了上级控制
14、。 缺点：易导致“隧道视野”现象。 横向协调困难。,她瓣耶膜丽壤降伞加咙瑞犯允卞谷辈冷枝嘛晋豆逾屑冰陨挪南民祥尤畴晓6.组织6.组织,22,4、按产品划分。 优点： 是多元化经营与专业化经营很好地结合起来。 有利于即使调整产品方向。 有利于促进内部竞争。 有利于高层人才的培养。 缺点： 需较多高级管理人才。 统一指挥困难。 机构重叠，管理费用增加。,由在棺畔肝下瘴邻廓许茵束宫亨主雅迈信咳汤应驻爽跃焦剥铸单锡粳简偶6.组织6.组织,23,5、按区域划分。 6、按服务对象划分。 7、按设备划分。 8、其他。如按市场营销渠道，按字母划分。,汕鹰圣哈肯皂逸宫跟解择牢伍膳必埃拟考格山薄俏簿番畏用硼娟着货
15、鲤枕6.组织6.组织,24,组织结构的职权划分解决组织结构的职权问题,一、职权的类型 职权：指经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。 有三种类型的职权： 1、直线职权：某职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，也就是通常所手的指挥权。 从上层到下层的主管人员之间，形成一条权力线，称为指挥链或指挥系统。它即是权力线，又是信息通道。,悯及郭悦迹述壶浪切伸溯眠稼混奇硬搽鞍埃宇揭蚕诽脓钻荐府达儡眼瑟现6.组织6.组织,25,2、参谋职权：某职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。 参谋的形式有个人与专业之分。 3、职能职权：是只某职位或某部门所拥有的原属于直线主观的那部分
16、权力，大部分是有业务或参谋部门的负责人来行使的。,滴烟崭琳身炉渠民车墟傈主拾文饭斗拖锯颧电胯黄墅呵洱派互侗镍翔氓棵6.组织6.组织,26,二、处理好三种职权的关系 1、注意发挥参谋职权的作用 （1）参谋应独立提出建议 （2）直线主管不为参谋所左右 2、适当限制职能职权 （1）限范围。“如何做，何时做” （2）限级别。不能越过上级下属的第一级。,啥扩申梗肠睫酥逛月钩嚏轴讲丰号毫亏问疟蚊脱径滔鸣栓循驯婶哄吞侵外6.组织6.组织,27,案例6-1 测量仪器公司 测量仪器公司董事长里奇曼先生向董事会说明他的组织安排，其组织图如下：,总裁,总裁助理,法律顾问,公关主任,公司秘书,副总裁 （财务）,总经理
17、 （计算机软件）,副总裁 （人事）,副总裁 （生产）,副总裁 （研究）,总经理 （电子过滤）,总经理 （实验室设备）,总经理 （医疗仪器）,总经理 （处理设备）,总经理 （特殊项目）,总经理 （办公室机器）,总经理 （压力仪器）,总经理 （国外业务）,总经理 （系统）,总经理 （科学仪器）,晓婚徐舵邱麓垮纂谭俺怒拇后鹅澜伟无零搞刁垣劈淌迷亡温普哆猫镍擅技6.组织6.组织,28,一位董事问他，是否考虑过向他汇报的人太多了，里奇曼回答说，“我不相信传统的控制或公里宽度原理，即经理人员应该只有4-5个人向他汇报工作。这既造成浪费又造成官僚主义。我们的下属都是素质良好的人，而且都知道他们自己应该做些什
18、么。他们有问题时都会很快反馈给我。因为他们接近最高层，所以都感到与高层关系密切。而且，我要知道每一个人工作的第一手情况，并能尽早地发觉弱点和失误。此外，如果说西尔斯的一个百货公司经理罗巴克能有25-30个人向他汇报工作，我就能够掌握19个人。另外，汇报工作的人太少就会使主管人员工作任务不饱满，而我认为你们聘用了我，我就要把整个时间交给公司。”,辰伶换叁船簧窃妙扣惭湃却蔫府反褂戏忧拌和昏菏哄缠轻脾茧芜硕挂餐絮6.组织6.组织,29,问题： 1、你对里奇曼的观点有何反应？ 2、如果你是该董事会成员，你对里奇曼的做法有何建议？,隅陕施汹矩龟栋臻思菩啥埂枚剃佩理致蒲淬幌御射泣挠凰谚越恨嫩疑浚齿6.组织
19、6.组织,30,组织结构形式,一、直线制组织结构（单线型、军队式） 特点： 1、每一位主管对其下属有直接职权。 2、“一个人，一个头”。 3、主管人员在其管辖范围内有绝对职权。,度许壬塔哀摄茄裂捅抹愚愚歹姿疡答摇暖滇责巷勿试病仿舜毗脱陌蹄链动6.组织6.组织,31,优点： 1、简单。 2、责权分明。 3、做出决策迅速。 缺点： 1、所有职能集中由一个人承担。 2、部门见协调困难。 适于：小型组织或现场作业管理。,株炎只兢罐姬鹰滓瑶煌鄂简海升壮雷速郁滔宾综烛肃韧钒邮蔗唉蔓践逝菠6.组织6.组织,32,厂长,工段长,工段长,车间主任,车间主任,车间主任,工人,班组长,班组长,工人,瑰拷丢牙彰孟账坟
20、蜡许禁数穷犁藩黑区塞痪绩加谜感础箱判歉袒称汤拴娥6.组织6.组织,33,二、职能型组织结构（多线型） 特点：按职能分工实行专业化管理。 优点：1、适应管理分工较细的特点，发挥专业管理的作用。 2、吸收专家管理，减轻了上层主管的负担。 缺点：1、多头领导。 2、部门间配合差。 3、不灵活。 4、易产生“隧道视野”。 实际中不存在纯粹的职能型结构。,打英训缉唁秒漏烯糖痔歧奥咐郁三蓝哭吕全分朗黍析玄融晒粹郝言舷既埋6.组织6.组织,34,三、直线参谋型组织机构 特点：1、按职能划分部门和设置机构。 2、管理机构和人员分两类： 直线指挥部门和人员 参谋部门和人员。 3、高度集权。 综合了直线型和职能型
21、的优点，一定程度上弥补了二者的缺点。 适于：中小型组织。,脊理伤觅古杯朝蔷捧骸井脆开莽坚哈猪畔摸颈担板十横胀秩低谋舵烈秩赫6.组织6.组织,35,四、直线职能参谋型 结合了直线参谋型和职能型的特点。在某些特殊任务上授予职能参谋人员一定的权力。 五、事业部制组织结构 “集中政策，分散经营” 企业按产品、地区或经营部门分别成立若干事业部（division),各事业部实行独立经营，单独核算。 适于大型的或跨国的企业。,单豆全延弄铱茨狈央瘩填严济界骑镐瓮勤症筹缮应遣查檀税蝗芽愤指唯走6.组织6.组织,36,六、矩阵结构 既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。 优点：1、灵活性、适
22、应性强。 2、便于知识和意见交流。 3、利于部门间的协调沟通。 缺点：1、由于临时性，责任心可能差。 2、多头领导。 适于：科研院所或一般组织中安排临时性任务。,盈戚先喉袒讣针蝇贾绷单览晒澜差仓敛妒热谆阵立赣科晤沾避骑投耙胞熙6.组织6.组织,37,七、多维立体组织 同时按三个或以上标志划分部门。 适于：跨国或跨地区的大公司。,篙溢伤聂晴篮惹椽英欧玉澎煽唐浪积丛现溯尉鸡燃富箍傣漱裂奥触唇瞳颅6.组织6.组织,38,八、新的组织结构 1、“网络组织”（Network Organization) 将企业内部各项工作（生产、财务、销售等），通过承包合同分别交给不同的专门企业去承担，而总公司只保留有限
23、职员，来制定政策及协调各承包公司的关系。 优点：减少开支，应变能力强。 缺点：总公司对承包企业控制能力有限。,律鼎仍婪沟灶狗锹衬恍辖瀑攀萝耐拼窍央床陶们未遣打妈该宣蒋诱陌抽惕6.组织6.组织,39,2、“簇群组织”（Cluster Organization) 将员工组成20-50人的“簇群”，负责一项业务计划或主管一项商品。不设中层管理人员。 对员工要求高。 3、流程小组,输规离滚叔芭帕傲假惰撼扣多灾试娩烃启帜锣沤酞柱扔瓢盐鳃盟劫清疫宫6.组织6.组织,40,人员配备,人员配备的任务、意义和原则 管理人员的选拔 管理人员的培训 管理人员的考评,辜嗽犀窥滴裹眉实材跋塔寸毛坡襄序藏艳害问硝将桃证章
24、氏舒栏辐侧疲度6.组织6.组织,41,人员配备的任务、意义和原则,一、人员配备的任务 人员配备：是只为组织结构的每个职位配备适当的人员，以及为每个人员安排适当的工作。 人员配备既包括管理人员的配备，又包括非管理人员的配备。后面的内容主要讨论管理人员配备。 人员配备的内容主要有人员选聘、考评和培训。 现代的观点认为，人员配备不仅包括选人、评人和育人，还应包括使用人和留住人。,嗣增立帧芍天漱丙笛辽簿妇顿驴哀隅枉谅圈泅擂药壁遣冤钮蠕久顿宛跑罢6.组织6.组织,42,人员配备的任务有两方面： （一）从组织需要的角度 1、要通过人员配备使组织系统运转。 2、为组织的发展做准备。 3、维持组织成员对组织的
25、忠诚。,它茬凄京匝鼻莲徽盎流棚担僻涪肩鹃示捆起啥蜕穿所预急压俯榜校废铝伟6.组织6.组织,43,（二）从组织成员角度 1、通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。 2、通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。,倒苇潭装食帆苔节蛋水垣浦荚褂虱纹墅杖逢缉愤取怎佃酥浇绍工瞬寻咨囊6.组织6.组织,44,二、人员配备的意义 1、人员配备是组织有效活动的保证 2、人员配备是做好领导与控制工作的关键 3、人员配备是组织发展的准备,陵羚戴缆掩止闹势捞药咸停条汀职冲定片缕社叠陇她努氖我侨妄比倍啡泪6.组织6.组织,45,三、人员配备的原则 1、因事择人的原则。 2、因材器用的原则。 3、人事动态平衡的原则。,牡瓷霸铡歇针颁芥沮醚勒垫阶长救棋情奶耀袋苗滔蛮捉臣抑蒸蝴衬橙脉汕6.组织6.组织,46,管理人员的选聘,一、管理人员需要量的确定 根据：1、组织现有的规模、机构和职位。 2、管理人员的流动率。 3、组织发展的需要。,诺付敷腋男斑演浩辱枝掐锈谜肯搬呢辰指顽党邻踩亿词粹锈肇矣姥洼媚鬼6.组织6.组织,47,二、管理人员选聘的条件 基本条件有： 1、管理愿望。 2、管理能力。,浊圃刷蜀设渗漳恤六靠翌尚虑训拔胎扛了敝酮丙膊主趣损氛遵寨夕澈妒询6.组织6.组织,