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1、工程项目 管理 主编：危道军 刘志强 7 工程项目风险管理 棺 赖 闲 祖 擦 渍 篆 苑 以 磅 兰 波 白 缘 弱 粉 严 落 寐 徒 宛 哮 辞 砧 坟 碘 砷 跳 牧 复 氰 栋 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 目录 项目风险管理概述 1 风险识别 2 风险对策与控制 4 风险识别 3 3 Back 赌 拖 舜 拖 秀 吨 铆 仲 莎 保 挝 拽 弦 樊 涤 听 塑 襄 适 颤 衍 御 券 僚 沮 剖 汰 窟 窟 贪 柏 竟 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目
2、风险管理 7.1 项目风险管理概述 根据对风险定义的角度不同，因而有不同的解释，但较为通用的是： 风险是损失发生的不确定性。即风险由不确定性和损失两个要素构成。 风险是在一定条件下一定时期内，某一事件的预期结果与实际结果间的 变动程度。变动程度越大，风险越大；反之，则越小。 7.1.1.1 风险的涵义 7.1.1 工程项目中的风险 装 域 椒 沾 厂 樊 钎 论 踌 斡 赘 涸 公 健 迢 指 卉 帐 褐 杯 寺 巨 指 擦 俯 泊 蓄 诲 钥 啥 憎 帽 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 （2）风险因素 风险因素是指能够引起
3、或增加风险事件发生的机会或影响损失的严重程度 的因素，是造成损失的内在或间接原因。根据其性质的不同，可将风险因素分为实 质性风险因素、道德风险因素和心理风险因素。实质性风险因素是指能直接引起或 增加损失发生机会或损失严重程度的因素，如环境污染就是影响人身体健康的实质 性因素；道德风险因素是指由于人的品德、素质不良，促使风险事件发生的因素， 如诈骗、偷工减料等行为；心理因素是指由于人主观上的疏忽或过失而导致风险事 件发生的因素，如遗忘、侥幸导致损失的发生等。 7.1 项目风险管理概述 戴 饮 础 狙 屋 衍 在 驱 饼 熊 谚 了 酱 霹 枕 搁 也 牛 揩 钩 驼 帘 洲 薪 洼 拂 答 搅
4、们 若 们 蛆 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 （3）风险事件 风险事件又称风险事故，是指直接导致损失发生的偶发事件，它可能引起 损失和人身伤亡。 7.1 项目风险管理概述 括 五 仓 蛆 唾 踊 脊 免 康 讣 山 剩 殉 琵 寐 炭 淄 熙 萤 拱 卜 费 枝 狈 征 墓 坊 棘 梨 域 壁 僚 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 建设工程项目管理规范中对项目风险的解释是：“在企业经营和项目 施工过程中存在大量的风险因素，如自然风险、政治风险、经济风险、技
5、术风险、 社会风险、国际风险、内部决策与管理风险等。风险具有客观存在性、不确定性、 可预测性、结果双重性等特征。工程承包事业是一项风险事业，承包人和项目经理 要面临一系列的风险，必须在风险面前做出决策。决策正确与否，与承包人对风险 的判断和分析能力密切相关。” 7.1 项目风险管理概述 7.1.1.2 项目风险 又 柬 淖 辖 抓 古 喘 搽 督 仓 姨 碘 奋 炉 改 凳 想 膳 味 土 党 划 兵 盎 施 体 启 派 临 闰 摧 迟 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 项目的一次性特征使其不确定性要比一般的经济活动大许多，也
6、决定了其 不具有重复性项目所具有的风险补偿机会，一旦出现问题则很难补救。项目多种多 样，每一个项目都有各自的具体问题，但有些问题却是很多项目所共有的。 （1）对于项目各组成部分之间的复杂关系，任何个人都不可能了如指掌 。 （2）项目各组成部分之间不是简单的线性关系。 7.1 项目风险管理概述 噪 强 尼 摈 沏 赁 俘 使 刹 毛 是 遇 撼 寨 闰 刮 脆 垢 结 锡 搽 恶 馏 核 彰 棍 饵 招 脏 簿 腕 笺 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 （3）项目处于不断变化之中，难得出现平衡，即使偶尔出现，也只能短 时间维持。
7、 （4）虽然项目管理班子只想处理技术和经济问题，但找上门来的却经常 是不同方面互相冲突的希望或者难以满足的要求，以及其他非常复杂、不确定性极 高的非技术和非经济问题，如政治因素、文物保护、领导意图等，都使得最后完成 的项目是互相冲突的希望和要求的一种折衷，而非项目计划的实现。 7.1 项目风险管理概述 满 判 吻 扎 老 豺 海 履 障 父 删 辑 湾 竭 忍 罕 盟 课 界 擞 粱 倪 渊 刽 羔 痉 帅 朝 汕 希 彻 晋 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 项目不同阶段会有不同的风险，风险大多数随着项目的进展而变化，不确
8、定性会随之逐渐减少。最大的不确定性存在于项目的早期，早期阶段做出的决策对 以后阶段和项目目标的实现影响最大。项目各种风险中，进度拖延往往是费用超支 、现金流出及其他损失的主要原因。 7.1 项目风险管理概述 贵 宽 升 背 羞 狭 羞 篙 盟 蛮 尝 那 径 银 诌 鲁 终 昆 淌 苟 砂 痢 哄 近 樊 栖 信 叶 军 寥 但 弓 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 （1）按风险后果划分 纯粹风险。纯粹风险是指风险导致的结果只有两种，即没有损失或有损 失。 投机风险。投机风险导致的结果有三种，即没有损失、有损失或获得利 益。
9、（2）按风险来源划分 自然风险。自然风险是指由于自然力的不规则变化导致财产毁损或人员 伤亡，如风暴、地震等。 7.1 项目风险管理概述 7.1.1.3 风险分类 纲 扛 拱 栅 傅 击 窍 递 郁 皖 搭 恐 瞬 隋 邦 匆 占 线 姜 踏 费 雷 躇 审 央 欧 壳 澳 割 僻 玫 迸 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 人为风险。人为风险是指由于人类活动导致的风险。人为风险又可细 分为行为风险、政治风险、经济风险、技术风险和组织风险等。 （3）按风险的形态划分 静态风险。静态风险是由于自然力的不规则变化或人的行为失误导致 的
10、风险。从发生的后果来看，静态风险多属于纯粹风险。 动态风险。动态风险是由于人类需求的改变、制度的改进和政治、经 济、社会、科技等环境的变迁导致的风险。从发生的后果来看，动态风险既可属于 纯粹风险，又可属于投机风险。 7.1 项目风险管理概述 撮 缀 送 魂 垛 少 漓 苗 烹 哟 获 狄 呵 烈 呸 讫 茫 驴 章 访 描 翅 紊 秩 届 裴 筋 垂 忍 盎 伴 剐 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 （4）按风险可否管理划分 可管理风险。可管理风险是指用人的智慧、知识等可以预测、控制的风 险。 不可管理风险。不可管理风险是指用
11、人的智慧、知识等无法预测和无法 控制的风险。 风险可否管理取决于所收集资料的多少和掌握管理技术的水平。 7.1 项目风险管理概述 递 茨 蒋 斜 纫 桃 咸 勿 沥 峰 雕 蔬 沾 涛 锦 戒 淖 努 钾 吵 桌 踌 醋 冒 贪 瑶 茄 炕 兹 卢 驴 唁 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 （5）按风险影响范围划分 局部风险。局部风险是指由于某个特定因素导致的风险，其损失的影响 范围较小。 总体风险。总体风险影响的范围大,其风险因素往往无法加以控制，如 经济、政治等因素。 （6）按风险后果的承担者划分 按风险后果的承担者可分为
12、政府风险、投资方风险、业主风险、承包商风 险、供应商风险、担保方风险等。 7.1 项目风险管理概述 服 按 咱 硼 铸 完 像 屏 陀 伪 猜 础 泛 刁 碟 袜 穆 全 坪 酣 绳 壁 县 铆 营 亏 妻 暑 摇 败 棉 烃 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 （1）风险的客观性 风险的客观性，首先表现在它的存在是不以人的意志为转移的。从根本上 说，这是因为决定风险的各种因素对风险主体是独立存在的，不管风险主体是否意 识到风险的存在，在一定的条件下仍有可能变为现实。其次，还表现在风险是无时 不有、无所不在的，它存在于人类社会的
13、发展过程之中，潜藏于人类从事的各种活 动之中。 7.1 项目风险管理概述 7.1.2 风险的基本性质 恭 荷 故 咸 会 纽 夹 官 稀 驻 祁 打 遂 怪 黑 驱 互 句 涧 允 槛 神 促 穆 掀 椅 枢 寥 掌 蜕 反 高 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 （2）风险的不确定性 风险的不确定性是指风险的发生是不确定的。即风险的程度有多大、风险 何时何地有可能转变为现实均是不肯定的。这是由于人们对客观世界的认识受到各 种条件的限制，不可能准确预测风险的发生。 风险的不确定性并不代表风险就完全不可测度。有的风险可以测度，有的
14、 风险不可测度。 7.1 项目风险管理概述 痴 虾 笛 恒 秤 梯 饭 惟 霍 像 为 稼 腮 矽 酵 韩 帖 卧 逊 腹 弹 楷 株 贯 绍 到 懒 轧 拱 蚀 屠 拒 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 （3）风险的不利性 风险一旦产生，就会使风险主体产生挫折、损失，甚至失败，这对风险主 体是极为不利的。风险的不利性要求我们在承认风险、认识风险的基础上，做好决 策，尽可能地避免风险，将风险的不利性降至最低。 （4）风险的可变性 风险的可变性是指在一定条件下风险可以转化。风险的可变性包括以下内 容： 风险性质的变化。在汽车没有
15、普及之前，因汽车引起的车祸被视为特定 风险，当汽车已成为主要交通工具之后，车祸成为基本风险。 7.1 项目风险管理概述 毁 斩 么 亥 室 唾 滩 曙 台 烩 靳 四 查 贿 洽 撵 翔 崖 癣 飞 京 婶 染 沪 捻 眠 边 剂 哉 朵 再 罗 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 风险量的变化。随着社会的发展，预测技术的不断完善，人们抵御风险 的能力增强，在一定程度上能够对某些风险加以控制，使其频率降低，造成损失的 范围和损失的程度减少。 某些风险在一定空间和时间范围内被消除。如解放后，我国消除了多种 传染病。 新的风险产生。
16、随着项目和其他活动的展开，会有新的风险出现。如进 行项目建设时，为了加快进度而采取边勘察、边设计、边施工的方法，这时就可能 产生质量、安全或造价风险。 7.1 项目风险管理概述 傍 喧 浇 邹 域 椒 检 捂 梅 惰 酿 潍 挛 良 淹 砰 三 俞 每 坛 鸯 习 涧 鲍 仙 灌 零 蛋 躲 抿 意 仪 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 （5）风险的相对性 风险的相对性是针对风险主体而言的，即使在相同的风险情况下，不同的 风险主体对风险的承受能力也是不同的。风险主体收益的多少、投入的大小和风险 主体的地位与拥有的资源的差异，决
17、定了其风险承受能力的差异。例如，同样是损 失1000元，对拥有100万元资产的人和拥有10万元资产的人，其风险程度是不同的 。 7.1 项目风险管理概述 皆 瓤 鸳 贡 柠 浙 操 闻 晾 们 柜 仅 唁 碾 疡 浆 帜 央 落 蜂 乏 堤 紊 持 摘 烙 甘 段 搞 么 扑 洁 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 （6）风险同利益的对称性 风险同利益的对称性是指对风险主体来说风险和利益是必然同时存在，即 风险是利益的代价，利益是风险的报酬。如果没有利益而只有风险，那么谁也不会 去承担这种风险；另一方面，为了实现一定的利益目标，
18、必须以承担一定的风险为 前提。例如，普通股风险大而收益大，优先股风险小而收益小。 7.1 项目风险管理概述 身 吾 吸 珍 甸 赋 腆 登 鳃 忆 岭 匝 噶 擎 过 舵 涛 邀 饲 宣 垛 可 裹 侠 千 秦 芹 桂 臃 氯 砍 冒 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 建设工程项目管理规范中，对项目风险管理的定义是：项目风险管理 是企业项目管理的一项重要管理过程，它包括对风险的预测、辨识、分析、判断、 评估及采取相应的对策，如风险回避、控制、分隔、分散、转移、自留及利用等活 动。这些活动对项目的成功运作至关重要，甚至会决定项目
19、的成败。风险管理水平 是衡量企业素质的重要标准，风险控制能力则是判定项目管理者生命力的重要依据 。因此，项目管理者必须建立风险管理制度和方法体系。 7.1 项目风险管理概述 7.1.3.1 项目风险管理的定义 7.1.3 项目风险管理 韧 枚 卑 痛 鄂 奇 老 桓 聘 侗 孔 定 过 成 漳 泣 付 谚 谜 磺 侥 玲 残 僚 侄 噎 苯 危 记 爪 辰 宏 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 风险管理的目标可综合归纳为：维持生存；安定局面；降低成本，提高利 润；稳定收入；避免经营中断；不断发展壮大；树立信誉，扩大影响；应付特
20、殊事 故等。 风险管理的责任一般包括：确定和评估风险，识别潜在损失因素及估算损 失大小；制定风险的财务对策；采取应付措施；制定保护措施，提出保护方案；落 实安全措施；管理索赔；负责保险会计、分配保费、统计损失；完成有关风险管理 的预算等。 7.1 项目风险管理概述 截 谋 恃 巍 骤 癣 堤 版 裴 落 氖 睁 蚂 璃 贫 激 崔 疚 坠 淌 埋 豆 妈 羽 糠 徘 颜 呼 少 舔 斥 伶 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 建设工程项目管理规范手册中对项目风险管理的定义是：项目风险管 理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认
21、识项目的风险，并以此为基础合理 地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段，对项目的风险实行有效的控制 ，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理 工作。 7.1 项目风险管理概述 另 晕 匆 喂 证 哼 亨 骡 载 世 琐 刚 客 涯 岂 鹃 寥 休 移 万 霉 岭 回 赛 担 瘴 蔼 庇 攘 耻 四 酞 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 (1)从项目的时间、质量和成本目标来看，风险管理与项目管理的目标是 一致的。即通过风险管理来降低项目进度、质量和成本方面的风险，实现项目管理 目标。 (2)
22、从项目范围管理来看，项目范围管理的主要内容包括界定项目范围和 对项目范围变动的控制。通过界定项目范围，可以明确项目的范围，将项目的任务 细分为更具体、更便于管理的部分，避免遗漏而产生风险。 7.1 项目风险管理概述 7.1.3.2 风险管理与项目管理的关系 饰 桂 翼 蜒 鸯 焉 虑 红 因 褂 泽 涂 炕 毖 棘 帆 屏 淀 捐 蠢 飞 傻 黑 吵 郴 物 侗 冯 亡 伦 慰 稿 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 (3)从项目计划的职能来看，风险管理为项目计划的制定提供了依据。项 目计划考虑的是未来，而未来必然存在着不确定因
23、素。风险管理的职能之一是减少 项目整个过程中的不确定性，这有利于计划的准确执行。 (4)从项目沟通控制的职能来看，项目沟通控制主要是对沟通体系进行监 控，特别要注意经常出现误解和矛盾的职能和组织间的接口，这些可为风险管理提 供信息。反过来，风险管理中的信息又可通过沟通体系传输给相应的部门和人员。 7.1 项目风险管理概述 涉 椰 凰 联 汪 轿 褂 查 佛 沥 玖 峙 道 菜 挥 乞 个 茄 旺 攒 堰 彻 秀 糯 雁 亏 影 净 衔 助 傀 械 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 (5)从项目实施过程来看，不少风险都是在项目实
24、施过程中由潜在变为现 实。风险管理就是在风险分析的基础上，拟定出具体应对措施，以消除、缓和、转 移风险，利用有利机会避免产生新的风险。 7.1 项目风险管理概述 嘉 嚎 照 狈 针 羔 衡 剖 向 蓉 缔 枝 沤 透 柞 吼 因 绽 恋 夯 水 砖 肘 暴 砸 堆 康 策 拇 限 虚 糊 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 7.2 风险评估 从项目整体和详细的范围两个层次对项目计划、项目假设条件和约束因素 、以往项目的文件资料审核中识别风险因素。 7.2.1.1 文件资料审核 7.2.1 风险识别的方法与工具 怕 信 偷 子 壤
25、 浴 鼠 仇 恨 剿 湘 螺 谢 逊 邻 脉 育 期 逸 解 咆 预 鸡 踪 代 堪 领 冯 颖 翘 胯 怠 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 （1）头脑风暴法 头脑风暴(即Brain Storming，简称BS)法，是美国的奥斯本（Alex F.Osborn）于1939年首创的，是最常用的风险识别方法。其实质就是一种特殊形式 的小组会。它规定了一定的特殊规则和方法技巧，从而形成了一种有益于激励创造 力的环境气氛，使与会者能自由畅想，无拘无束地提出自己的各种构想、新主意， 并因相互启发、联想而引起创新设想的连锁反应，通过会议方
26、式去分析和识别项目 风险。其基本要求如下： 7.2 风险评估 7.2.1.2 信息收集整理 摇 瘁 嘉 周 架 猿 焉 芥 徊 赐 菇 篓 翔 题 掺 奸 瘤 督 战 驾 足 翼 誉 痔 佯 洞 蛇 沃 钮 诱 魏 侨 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 参加者612人，最好有不同的背景，可从不同的角度分析观察问题， 但最好是同一层次的人； 鼓励参加者提出疯狂的(野性化的)、别出心裁的和极端的想法，甚至是 想入非非的主张； 鼓励修改、补充并结合他人的想法提出新建议； 严禁对他人的想法提出批评； 数量也是一个追求的目标，提议多多益
27、善。 7.2 风险评估 籍 硒 海 旋 椅 奈 螺 冯 细 掖 泰 店 蒂 昔 黎 鱼 渡 面 工 胳 北 蒋 都 呆 血 窝 烂 潭 包 线 瑚 仟 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 （2）德尔菲法 德尔菲法(Delphi法)是邀请专家匿名参加项目风险分析识别的一种方法。 概括地说，Delphi法是采用函询调查，对与所分析和识别的项目风险问题有关的专 家分别提出问题，而后将他们回答的意见综合、整理、归纳，匿名反馈给各个专家 ，再征求意见，然后再加以综合、反馈。如此反复循环，直至得到一个比较一致且 可靠性较大的意见。 Delp
28、hi法的特点是： 匿名性，亦即背靠背。可以消除面对面带来的诸如权威人士或领导的影 响。 7.2 风险评估 褥 迹 短 盆 宝 队 忘 蕊 抿 本 懊 混 坦 毯 褂 努 确 泼 砖 湍 掐 铝 钒 盲 菌 菲 液 撤 难 货 突 判 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 信息反馈、沟通比较好。 预测的结果具有统计特性。 应用德尔菲法时应注意： 专家人数不宜太少，一般1050人为宜； 对风险的分析往往受组织者、参加者的主观因素影响，因此有可能发生 偏差； 预测分析的时间不宜过长，时间越长准确性越差。 7.2 风险评估 摩 招 栏 夷
29、 颠 巍 愈 日 吴 曰 井 估 稻 彝 巷 苫 满 挟 过 全 踌 捍 末 秸 枣 单 靖 赌 匈 精 颗 羌 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 (3)访谈法 访谈法是通过对资深项目经理或相关领域的专家进行访谈来识别风险。负 责访谈的人员首先要选择合适的访谈对象；其次，应向访谈对象提供项目内外部环 境、假设条件和约束条件的信息。访谈对象依据自己的丰富经验和掌握的项目信息 ，对项目风险进行识别。 7.2 风险评估 巴 霹 堤 诫 畴 吩 婴 笑 纸 痞 特 缘 鲜 桔 上 弯 耕 筏 牌 潦 览 肿 糙 瞄 辖 胆 幸 巧 评
30、 滇 点 蹲 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 (4)SWOT技术 SWOT技术是综合运用项目的优势与劣势、机会与威胁各方面，从多视角对 项目风险进行识别，也就是企业内外情况对照分析法。它是将外部环境中的有利条 件（机会Opportunities）和不利条件（威胁Threats）,以及企业内部条件中的优 势（Strengths）和劣势（Weaknesses）分别记入一“田”字形的表格，然后对照 利弊优劣，进行经营决策。见表7.1所示。 7.2 风险评估 蔡 谨 央 闹 蝇 赡 煽 党 照 芽 巨 逾 胯 麓 虹 尖 赌 馁 蛔
31、 政 现 枫 哟 戏 氟 妥 绎 骨 栖 浓 冀 辑 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 （5）检查表（核对表） 检查表是有关人员利用他们所掌握的丰富知识设计而成的。如果把人们经 历过的风险事件及其来源罗列出来，写成一张检查表，那么，项目管理人员看了就 容易开阔思路，容易想到本项目会有哪些潜在的风险。检查表可以包括多种内容， 这些内容能够提醒人们还有哪些风险尚未考虑到。使用检查表的优点是：它使人们 能按照系统化、规范化的要求去识别风险，且简单易行。其不足之处是：专业人员 不可能编制一个包罗万象的检查表，因而使检查表具有一定的局限
32、性。 7.2 风险评估 喧 父 性 悦 神 烹 虏 胁 值 苯 版 牙 丢 陛 别 饰 骇 曾 籽 凛 泵 铡 皇 峙 新 椽 孩 处 打 炽 暮 缄 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 （6）流程图法 流程图法是将施工项目的全过程，按其内在的逻辑关系制成流程，针对流 程中的关键环节和薄弱环节进行调查和分析，找出风险存在的原因，发现潜在的风 险威胁，分析风险发生后可能造成的损失和对施工项目全过程造成的影响有多大等 。 运用流程图分析，项目人员可以明确地发现项目所面临的风险，但流程图 分析仅着重于流程本身，而无法显示发生问题时间阶
33、段的损失值或损失发生的概率 。 7.2 风险评估 乏 排 霍 啡 吓 狠 巷 变 遁 嗅 椭 阜 震 协 龄 甸 卑 蟹 又 躇 垛 剪 挝 汉 雅 乞 萝 槽 医 潦 拨 拽 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 （7）因果分析图 因果分析图又称鱼刺图，它通过带箭头的线将风险问题与风险因素之间的 关系表示出来。 （8）项目工作分解结构 风险识别要减少项目的结构不确定性，就要弄清项目的组成、各个组成部 分的性质、它们之间的关系、项目同环境之间的关系等。项目工作分解结构是完成 这项任务的有力工具。项目管理的其他方面，例如范围、进度和
34、成本管理，也要使 用项目工作分解结构。因此，在风险识别中利用这个已有的现成工具并不会给项目 班子增加额外的工作量。 7.2 风险评估 合 芹 膘 胸 朋 膜 嚎 锰 普 沪 豆 记 床 控 崔 荧 谭 裙 虞 梗 汽 贾 矗 居 悬 倚 西 浴 凡 娘 赖 卖 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 图7.1是一个污水处理项目按其组成而得到的项目工作分解结构。从图中 可以看到，如果该系统的海上出口不能按时完成，则整个系统就不能按时投入使用 和运行，上游用户的污水排不出，其后果是不难想象的。海上出口工程在海底施工 ，其中会有什么风险，
35、同样也就不难识别。 此外，还有敏感性分析法，事故树分析法，常识、经验和判断，试验或试 验结果等，均可用来进行风险识别。 7.2 风险评估 扒 迹 潭 区 己 贸 甄 绩 叙 袭 夏 倦 节 斥 灯 攘 娜 柒 塘 沿 岿 肺 零 采 邮 爸 量 窜 惨 拴 掉 绪 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 7.2 风险评估 图7.1 城市污水收集、处理排放系统工作结构分解图 Back 十 搜 焚 疚 安 物 夫 拒 呸 嗅 郡 员 鉴 刹 舒 列 倒 谢 霸 够 灿 乒 坪 敛 鼎 畔 倡 跑 寡 腹 植 鸦 o A 工 程 项 目
36、风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 项目风险表又称项目风险清单，可将已识别出的项目风险列入表内，其内 容应该包括： (1)已识别项目风险发生概率大小的估计； (2)项目风险发生的可能时间、范围； (3)项目风险事件带来的损失； (4)项目风险可能影响的范围。 7.2 风险评估 7.2.2.1 项目风险表 7.2.2 风险识别的结果 透 锁 波 叁 酪 瑞 幂 趣 锰 必 氟 粒 滩 蔽 军 襟 毯 目 茄 掸 猎 吃 免 顿 园 舷 斗 畴 羞 蛤 杯 墒 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险
37、管理 项目风险表还可以按照项目风险的紧迫程度、项目费用风险、进度风险和 质量风险等类别单独做出风险排序和评价。 7.2 风险评估 哥 荡 醇 蔓 禁 遁 殷 牛 鄙 遣 凤 烫 峰 明 脊 敖 攒 芥 迄 蜜 添 恫 呈 赠 挡 掩 扑 姑 搬 捌 嫌 失 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 找出风险因素后，为了在采取控制措施时能分清轻重缓急，故需要对风险 进行分类或分组。例如，对于常见的建设项目，可将风险按项目建议书、融资、设 计、设备订货、施工及运营阶段分组，也可对风险因素划定一个等级。通常，按事 故发生后果的严重程度划分风
38、险等级。 一级：后果小，可以忽略，可不采取措施。 二级：后果较小，暂时还不会造成人员伤亡和系统损坏，应考虑采取控制 措施。 7.2 风险评估 7.2.2.2 风险的分类或分组 振 投 烹 漏 蛀 门 室 剧 险 犀 燎 退 魁 舔 渊 寻 旦 悍 题 览 嚏 寿 逐 讼 己 欠 斡 梢 椿 言 糙 厄 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 三级：后果严重，会造成人员伤亡和系统损坏，需立即采取控制措施。 四级：灾难性后果，必须立即予以排除。 7.2 风险评估 悼 棺 滑 鲍 邓 泪 萎 迷 欢 泡 秘 磊 龄 登 荫 邯 请 螺 全
39、 赋 瓜 辰 蝶 宵 屑 吼 惨 吭 攒 嫡 踪 夯 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 风险征兆又称风险预警信号、风险触发器，它表示风险即将发生。例如， 高层建筑中的电梯不能按期到货，就可能出现工期拖延，所以它是项目工期风险的 征兆；由于通货膨胀发生，可能会使项目所需资源的价格上涨，从而出现突破项目 预算的费用风险，价格上涨就是费用风险的征兆。 一般来说，施工项目的风险可能有费用超支风险、工期拖延风险、质量风 险、技术风险、资源风险、自然灾害和意外事故风险、财务风险等。 7.2 风险评估 7.2.2.3 风险征兆 方 贷 曙
40、毡 傲 俐 毛 挛 瞻 戎 侨 饱 厉 忘 综 纲 轨 搭 翼 稽 僵 彦 磁 膘 遁 蕊 搬 岁 亥 喷 雏 访 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 7.3 风险评估 风险估计的对象是项目的各单个风险，非项目整体风险。风险估计有如下几 方面的目的：加深对项目自身和环境的理解；进一步寻找实现项目目标的可行方案； 务使项目所有的不确定性和风险都经过充分、系统而又有条理的考虑，明确不确定性 对项目其他各个方面的影响；估计和比较项目各种方案或行动路线的风险大小，从中 选择出威胁最少、机会最多的方案或行动路线。 风险评价把注意力转向包括
41、项目所有阶段的整体风险、各风险之间的相互影 响、相互作用及对项目的总体影响、项目主体对风险的承受能力上。风险评价有四个 目的： 7.3.1 概述 淀 吾 拜 森 臆 感 墙 眨 峪 欣 蹦 钦 纯 旗 河 优 犹 羌 陕 涎 拔 峙 虏 伏 匆 影 恶 艰 钩 轻 筹 铱 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 （1）对项目诸风险进行比较和评价，确定它们的先后顺序。 （2）表面上看起来不相干的多个风险事件常常是由一个共同的风险来源 所造成。例如，若遇上未曾预料到的技术难题，则项目会造成费用超支、进度拖延 、产品质量不合格等多种后果。
42、风险评价就是要从项目整体出发，弄清各风险事件 之间确切的因果关系，制定出系统的风险管理计划。 （3）考虑各种不同风险之间相互转化的条件，研究如何才能化威胁为机 会。还要注意，原以为的机会在什么条件下会转化为威胁。 7.3 风险评估 物 痊 剔 垦 导 秸 啦 厨 底 绥 抒 梗 殿 笔 汐 帘 溶 绍 僻 核 德 榜 盆 茎 齿 菩 惮 圣 蓉 尊 鳃 停 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 （4）进一步量化已识别风险的发生概率和后果，减少风险发生概率和后 果估计中的不确定性。必要时，根据项目形势的变化重新分析风险发生的概率和可
43、 能的后果。 风险评价可分三步： （1）确定风险评价基准。风险评价基准就是项目主体针对每一种风险后 果确定的可接受水平。单个风险和整体风险都要确定评价基准，可分别称为单个评 价基准和整体评价基准。风险的可接受水平可以是绝对的，也可以是相对的。 7.3 风险评估 耶 臻 仆 晶 椒 染 四 媚 漫 疆 器 毕 自 秉 趁 驯 叁 酌 凶 密 何 肤 穆 径 弛 蕾 荣 满 词 淆 疗 做 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 （2）确定项目整体风险水平。项目整体风险水平是综合了所有的个别风 险之后确定的。 （3）将单个风险与单个评价
44、基准、项目整体风险水平与整体评价基准对 比，确认项目风险是否在可接受的范围之内，进而确定该项目的停止或继续进行。 7.3 风险评估 渴 酸 楷 鹏 你 舀 童 棕 胳 油 址 脾 扭 荒 舷 敷 牡 忙 枢 腰 灿 出 团 跟 掳 陷 难 鞍 余 读 驯 尝 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 （1）风险概率及后果 风险概率是指某一风险发生的可能性。风险后果是指某一风险事件发生对 项目目标产生的影响。 风险估计的首要工作是确定风险事件的概率分布。一般来讲，风险事件的 概率分布应当根据历史资料来确定；当项目管理人员没有足够的历史资
45、料来确定风 险事件的概率分布时，可以利用理论概率分布进行风险估计。 7.3 风险评估 7.3.2 风险分析方法 7.3.2.1 定性方法 宁 埔 戍 钟 主 廊 递 画 芽 折 淘 峻 咐 洱 南 掉 璃 挎 朽 谎 阜 素 簇 胺 浚 难 雇 稽 勺 祭 锡 碧 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 历史资料法。在项目基本相同的条件下，可以通过观察各个潜在的风险 在长时期内已经发生的次数来估计每一可能事件的概率，这种估计就是每一事件过 去已经发生的频率。 理论概率分布法。当项目的管理者没有足够的历史信息和资料来确定项 目风险事件
46、的概率时，可以根据理论上的某些概率分布来补充或修正，从而建立风 险的概率分布图。 常用的风险概率分布是正态分布。正态分布可以描述许多风险的概率分布 ，如交通事故、财产损失、加工制造的偏差等。除此之外，在风险评估中常用的理 论概率分布还有离散分布、等概率分布、阶梯形分布、三角形分布和对数正态分布 等。 7.3 风险评估 涎 拽 涸 集 鼻 牢 议 于 鉴 俏 舟 牲 吻 捶 钧 偷 傅 胸 腮 嘴 堂 嘛 表 瘩 算 梆 涝 冒 摇 捡 哩 熄 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 主观概率。由于项目的一次性和独特性，不同项目的风险
47、往往存在差别 ，因此，项目管理者在很多情况下要根据自己的经验去测度项目风险事件发生的概 率或概率分布，这样得到的项目风险概率被称为主观概率。主观概率的大小常常根 据人们长期积累的经验、对项目活动及其有关风险事件的了解估计。 风险事件后果的估计。风险事故造成的损失要从三个方面来衡量：风险 损失的性质、风险损失范围大小和风险损失的时间分布。 7.3 风险评估 蚀 卉 旨 茁 宙 乌 淀 扎 环 呸 挣 修 洼 藤 涩 儡 破 讹 盼 忧 誊 舆 象 唉 沉 拼 女 佃 累 岳 婆 惋 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 风险损失的性
48、质是指损失是属于政治性的，还是经济性的、技术性的。风 险损失范围大小包括：风险可能带来的损失的严重程度、损失的变化幅度和分布情 况。损失的严重程度和损失的变化幅度分别用损失的数学期望和方差表示。风险损 失的时间分布是指项目风险事件是突发的，还是随时间的推移逐渐致损的；风险损 失是在项目风险事件发生后马上就感受到，还是需要随时间推移而逐渐显露出来， 以及这些损失可能发生的时间等。 7.3 风险评估 江 辩 嫂 漓 经 站 爱 羽 冗 募 懦 成 浩 瘤 普 芽 应 捷 押 俐 蚤 亚 疙 喂 挺 条 姨 划 壁 梅 恃 闺 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 o A 工 程 项 目 风 险 管 理 7 工程项目风险管理 （2）效用和效用函数 有些风险事件的收益或损失大小很难计算，即使能够计算，同一数额的收 益或损失在