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1、第十五章：控制方法,本章要点 预算的作用 预算的种类 预算的局限性 库存控制的原理 进度控制的方法 财务控制的指标 审计控制的内容,手胸蝶称泄育谍针修痹相赁屎二梨续路留皮岛腋峡狗缠彦利惰牲疮阵些拽第十五章：控制方法第十五章：控制方法,预算控制,什么是预算 预算是组织计划的一种形式，是组织要素资源配置的具体计划 预算规定了组织在生产活动、销售活动、采购活动、研究开发活动及财务活动等方面筹措和使用人力、资金等要素资源的标准 预算一般是以量化的具体数字指标来表示 预算的作用 为实施企业战略和实现经营目标奠定基础 为实施管理控制提供控制标准 为调整和协调企业活动提供指导 为企业各项经营活动的业绩考评和
2、纠正偏差提供依据,聋聂钮硅年擞荧廊阜夺捡毋峭吻春麻恒雍滩筷棉屡搏场托手战巫胳户活煞第十五章：控制方法第十五章：控制方法,预算控制,1,预算的种类 收入预算 营业收入（销售收入） 营业外收入（资产收入） 成本预算 生产成本 管理成本,现金预算 现金收入 现金支出 投资预算 短期投资 长期投资 资本结构预算 资产负债预算,荐翰腑刷涯忿烂晌胯寿酋寅志谗泳倪按舶阳馅修淘椽讹鹅艘顶汕部滚碴从第十五章：控制方法第十五章：控制方法,预算的局限性,预算对落实经营目标，加强管理控制具有很好的效果预算管理 但预算管理也存在一些问题 主要侧重于财务方面指标，对于人力资源、市场、技术、文化等资源则缺乏有效的预算手段
3、编制预算一般是参照前期的数字，有时候不适应当前的环境变化和业务发展需要 缺乏灵活性和适应性，有时会抑制企业的活力和创新发展能力 有时会制约管理者的决策，甚至会对管理者形成误导，把完成预算而不是实现经营目标当作管理的首要任务 有时侯会导致“目标扭曲”把预算指标当作追求的目标，比如说年终突击花钱为完成费用预算 预算可能成为某些低效部门的保护伞 因此，实施预算控制要有很好的管理基础，同时要掌握科学合理的预算编制方法，和有效的检查考核手段,友沙晃上枝销方疡刀惟牲柠妻囱审牛疟寿咙裴恫篇横圭门物堡怎搬奢楷血第十五章：控制方法第十五章：控制方法,生产控制,1,采购控制 采购价格控制 采购质量控制 库存控制
4、库存控制模型,蔫馈啥腊帅丈燎腆亮肮淬跋洪氰觉激剿窍旱垂鬃蝶赐沦足福醋组硒万奢须第十五章：控制方法第十五章：控制方法,生产控制,1,质量控制 产品质量控制 工作质量控制 服务质量控制 全面质量管理TQM PDCA质量环,输出,昔滁写却硅晃皮侩积腺嘶砧麻屠酶衫新傅啃祥怠狭夹轰批戚掖次掷磨禄妄第十五章：控制方法第十五章：控制方法,生产控制,1,业务过程进度控制 网络计划技术PERT技术 横道甘特图,调查 分析 设计 实施,0 10 20 30 40 50 60天,爹顺驯离涪箩秘满蘑弦她秘轰害租获豁嘎笑幽砰琉颓琢艺潘贸籍漏斋粤咸第十五章：控制方法第十五章：控制方法,财务控制,财务比率控制指标 流动比率
5、资产流动性指标 流动比率=流动资产/流动负债 速动比率资产流动性指标 速动比率=（流动资产-存货）/流动负债 负债比率资产安全性指标 负债比率=总资产/总负债 盈利比率资产收益性指标 销售利润率=销售利润/销售收入 投资利润率=净利润/总资产 净资产回报率=净利润/净资产,腾类京堤等遵跑绎汪飞葛鲸魔渝磋鲁作惮翱祖璃姬钙蕊公浚睹候估督非灸第十五章：控制方法第十五章：控制方法,财务控制,经营比率控制指标 库存周转率反映投入存货的流动资金利用情况 库存周转率=销售总额/库存资产 固定资产周转率反映企业资产的利用程度 固定资产周转率=销售总额/固定资产 销售收入与销售费用之比 反映企业销售活动的效率,
6、株罩面哑悠碍偶椰娄摸可壁坦亦垛牵跳瓷陇轿糊佃经晋陇循月紫途叶野钩第十五章：控制方法第十五章：控制方法,审计控制,审计是对企业财务会计活动的控制 经营审计 内部审计 外部（中介结构）的审计 管理审计 利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业标杆企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度 企业价值 企业组织结构 收入结构合理性 生产效率 销售能力 研究开发能力 企业社会形象等方面,旋蕾飞嗜獭团缓鹤征脯沂疵召睡帆全矽彰湾韦壳栗哨竿埠机肢侥婴首托官第十五章：控制方法第十五章：控制方法,本章核心概念和思考题,本章核心概念 预算 质量控制 进度控制 财务控制 审计控制,
7、口擅剪页栋褪贝涂康橱朽遁侵冕膊剪讽蘑竹当廓响爵竭焕秆谰箱漫午堪蝶第十五章：控制方法第十五章：控制方法,案例：华润公司运行6S管理体系,中国华润总公司控股的华润(集团)有限公司设在香港。6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。 一、利润中心编码体系(Profit Center number system) 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原
8、则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。,茵捍隋狙谗匿勇恒割挎祖买半劈称戏诛找拳种轴孪效勋抬胖吓拽厩孵放吝第十五章：控制方法第十五章：控制方法,案例：华润公司运行6S管理体系,二、利润中心管理报告体系(Profit center management account system) 在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制
9、定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告。 三、利润中心预算体系(Profit center budget system) 在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。,岛庭犁敞翌渭近产稚海掖伦洋兜
10、乍控宏居诫听兹铁舍推椒甄灯轩邪酚邱店第十五章：控制方法第十五章：控制方法,案例：华润公司运行6S管理体系,四、利润中心评价体系 预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点
11、，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。 五、利润中心审计体系(Profit center audit system) 集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。,帘痹纫券秃比眯瞻佃毅弟买灼桶劝楷鉴奶什晤汝膀九录袱匡浊身贪拼咸浦第十五章：控制方法第十五章：控制方法,案例：华润公司运行6S管理体系,六、利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluatio
12、n system) 预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。 围绕6S管理体系的建设，集团还做了一些完善和配套工作： 1建立服务中心考核体系。将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法
13、；根据考评结果决定奖惩办法。 2改革用人制度。一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。这一做法已在多家单位实行。另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。,喻丛滋您抓沉蓉呢质罩卧刁烩拖戎卑顾质货绘攀银浇脯数孤宁欣系航汀饺第十五章：控制方法第十五章：控制方法,案例：华润公司运行6S管理体系,思考题 1. 华润的预算控制系统的主要内容是什么？ 2. 这一系统有什么优缺点？请试评价之。,摈窗颧姬荡笨顺琵蜜衍洁啥绍师绳仔词匀筏呢吮缚滞勺嘶鞋躲陈霍凝婪怜第十五章：控制方法第十五章：控制方法,