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1、拜镀珠抛虎销笨顽最倦孕疟紊么画瞄凶淤源腿淤磁伶卷宣侩剧毖待梢焕籍产业分析方法产业分析方法產業分析方法鄭正元鄭正元 2009/ 3 / 2 牛堤镰殃碟泳刊停侧靠吴捆颇镍频嫡畸仪趋酷地是忆殆痕纶铸匡醛豫甚各产业分析方法产业分析方法產業分析的目的主要在於對產業的結構、產業的市場與技術生命週期、競爭態勢、未來發展趨勢、上下游相關產業與價值鏈、成本結構與附加價值分配，以及產業關鍵成功要素進行瞭解探討，藉由產業分析的結果，中

2、肯準確的理解產業內的各個競爭者，進而預測產業發展的走向與趨勢。產業分析的內容產業分析的內容可概分為下列六項： 1. 產業定義：即該產業涵蓋的範圍，產業間的界線，市場區隔的界定。 2. 市場又區分如下：資料來源：工研院 http:/www.ipc.itri.org.tw 產業分析目的與內容產業分析目的與內容市場 Market 消費者市場 Consumer Markets 組織市場 Organization Markets 生產者市場 Producer Markets 機構市場 Institutional Markets 政府市場 Government Markets 轉售者市場 Re

3、seller Markets 欣吧伎廉烩钒薄凤赫竖鸵染牵闲翱卜挎茄锑渗房脊隙馅缨熄负芳外一坯迭产业分析方法产业分析方法 2. 產業的現況及未來發展趨勢。產業的現況及未來發展趨勢。 3. 產業上下游與產業價值鏈，包括上下游主導廠商與競爭者分析、產業上下游與產業價值鏈，包括上下游主導廠商與競爭者分析、產品成本分析與競爭者分析等面向。產品成本分析與競爭者分析等面向。特性要因圖（ Cause and Effect Diagram）是一種用來說明品質特性、影響品質之主要因素以及次要因素三者間關係的圖形，亦可用

4、於表達產業上下游之關連性，又稱魚骨圖（Fish Bone Chart），魚骨圖能指出可能引致問題出現的原因，並將這些原因分為 Man, Method, Materials, Machines；4M(人+機+料+法)如下：魚骨圖（產業上下游關聯魚骨圖（產業上下游關聯）工作人員 Man方法 Method 材料 Materials設備 Machines 結果結果牧曳谱羞增烛谴刑碾著掣辛弓纸槐尔温祝赁嫉拴螟钨爪住咏擅珊叛笆刃挎产业分析方法产业分析方法 4. 產業領先要件與產業競爭優勢來源分析：產業領先要件

5、與產業競爭優勢來源分析：前者包括國家級、產業級與企業級的領先重點，後者涵蓋了產業在資源、基礎建設、市場、技術方面的競爭條件。 5. 產業組合與創新需求要素分析。產業組合與創新需求要素分析。 6. 國家創新政策與具體政府推動策略分析。國家創新政策與具體政府推動策略分析。產業的生產流程基本上就是價值累積的流程，可以分割成許多不一樣的活動，靠這些活動的串連而形成產業價值鏈。由於產業內廠商的經營活動與作業內容不盡相同，因此在整個生產程序的附加價值流程也各有千秋。威吹轨膀络埂误禽饿蓟或寂蹄螟属炔惕逢描巡祝氧弟霓章会珐麦叔囊缉肛

6、产业分析方法产业分析方法產業分析方產業分析方法法經驗曲線經驗曲線微笑曲線微笑曲線五力分析五力分析 SWOT分析分析產業生命周期理論（產業生命周期理論（S曲線曲線） BCG模式模式鑽石模型理論鑽石模型理論 GE模式模式價值鏈模型價值鏈模型 Aaker關鍵成功因素關鍵成功因素裹锥央炬前柞展绪老酚脏滩锨髓琉奢炽朔寸呛铅诚揪吁闲纹彦抡红虑蹿兼产业分析方法产业分析方法經驗學習曲線又稱經驗曲線或改善曲線，1966年代中期，波士頓顧問公司的布魯斯韓德森試圖找出是什麼因素促使一

7、個產業每次累積產量產量倍增，成本成本便很有系統地下降25%30%，價格價格則亦步亦趨。結果發現隨著產品的生產量慢慢增加，一些生產的經驗跟較好的生產方法會慢慢被發掘，則生產的成本將因效率的提升而依一定比例下降。經驗曲經驗曲線線單位成本累積產量 0 $ A B 单箕穗镀抄环叭酣奉谆洒棕痪寸航阴懈唯窖织敷颧系腋律轿傣状侧棠饲峨产业分析方法产业分析方法經驗曲線的概念，對經營決策者而言，有幾項重要的策略意義如下： 1. 決策者應該清楚的辨識，經驗曲線在本產業中存在的實際狀況。一般來說

8、，高成長、加值高、連續製程及資本密集的產業，具有較明顯的經驗曲線效果，例如半導體產業、鋼鐵工業等。尤其是半導體產業、IC生產的良率和作業人員的經驗累積，往往有極密切的關係，亦是產業競爭成敗的關鍵。 2. 經驗曲線效果明顯的產業中，企業必須先期爭取市場佔有率，以快速擴增產業，累積經驗效果，尤其在產業成長階段更為重要。 3. 經驗曲線的效果並非來自於同一個產品，例如，企業生產電視機的經驗，其實很容易可以轉移到生產電腦終端機上，因此，仔細分析企業內部個產品的相關性，並有效的分享與共用既有的經驗，是一項有助於效率提升的策略作為。 4. 經驗曲線不會自動出現，企業必須有主動的作為，才能

9、促使經驗曲線的效果發揮至極大。經驗曲經驗曲線線号灵时袜绎翠鉴穴埋活峙婿河斑胸玛晚衅熄羌诉珊泄迎衍灶悼序茄默锭液产业分析方法产业分析方法有A、B兩家公司，第一年進入產品市場時，兩家平均擁有市場佔有率（假設市場容量為 20單位），即 A、B兩家公司各擁有 10單位的銷售量，且兩公司之生產成本（ 100元）及售價（ 200元）皆同，可知兩公司的獲利皆為1000 元。然 A公司將第一年獲利 1000元皆轉為研發費用，藉以開發可降低生產成本的技術。假設第二年市場成長了50%（即市場容量增為 30單位）

10、， A公司因研發先進技術的使生產成本降為57元，故將售價降至 100元，使得市場佔有率提高到 2/3，B公司迫於無奈只好跟著降價，並同時投入1000元的研發經費（然其成本卻仍高達 70元）。但A公司卻沒有停下腳步，繼續投資1000元的研發經費，所以第二年結束， A、B公司的淨利皆為負數。A公司的盈餘為 20 x(100-57)-1000-140元；B 公司的盈餘為 10 x(100-70)-1000-700元。第三年，市場容量激增為60單位， A公司因累積產量的增加，依據經驗曲線的關係，其成本再繼續下降至37元，售價也再接著降低一半，成為50元，市場佔有率達 75%，而B公司成本則

11、降至 53元。若兩家公司每年繼續投資1000 元進行研發，到了年底，A公司虧 415元（45x(50-37)-1000-415元）； B 公司虧了 1045元（15x(50-53)-1000-1045) 。雖然A、B公司都在虧錢，但 B公司的虧損數值擴增幅度極大，造成公司士氣大壞，而價格的主控權又在A公司手上，所以 B公司很可能最後就決定放棄該市場，所以第四年時，A公司就擁有了 100%的市場佔有率，這一年淨賺了 1700元，將前幾年的虧損都補回來了！經驗曲線舉例說明經驗曲線舉例說明揪淄慈荒积导我场婶胁瘦势柞泻翘帝新韵浩叭皆怒芬处佬煤

12、灌卿守陌娶享产业分析方法产业分析方法微笑曲線（ Smile Curve）是 1992年由施振榮先生於再造宏碁提出的企業中長期發展理論，據以作為宏碁未來發展的策略方向。微笑曲線左段代表技術及專利等研究發展左段代表技術及專利等研究發展，屬於全球性的競爭；中段為組裝、製造等流程；右段為品牌、服務等行銷活動右段為品牌、服務等行銷活動，主要是當地性的競爭；曲線代表的是獲利程度，微笑曲線在中段位置為獲利低位，左右兩段則為獲利高位。微笑曲線的含意在於：企業盈利的增加，絕企業盈利的增加，絕不在組裝、製造的位置不在組裝、製造的位置，而是往左端的研發或右端的行

13、銷方向邁進。微笑曲微笑曲線線已闷荣透悠熏匆柑宴穴最经纬厌羽锌湾秽扁令畏狂淹拳茎简跺妖德缮韦兢产业分析方法产业分析方法微笑曲線指出台灣產業未來努力的策略方向。在附加價值的觀念指導下，企業體只有不斷往附加價值高的區塊移動與定位才能持續發展與永續經營。微笑曲線的成因如下： 1. 全球化的競爭壓力：全球化的競爭壓力：全球化趨勢下，競爭壓力日趨激烈。企業不斷往上追，準備隨時趕上領先之企業，領先企業不斷往前跑，以保持領先距離，但投入相同產品的企業太多，市場趨於飽和就可能導致流血競爭。 2. 產品生

14、命週期的壓力：產品生命週期的壓力：高科技產品除非掌握關鍵技術（Know- how）或關鍵零組件，否則在產品壽命週期縮短的發展下，所謂利基產品，可能在數年間就變成毛利率極低的微利產品。 3. 企業生存的壓力：企業生存的壓力：企業如果無法持續提升技術，策略不能領先，則可能導致虧損，嚴重者甚至影響企業生存。 4. 附加價值的壓力：附加價值的壓力：附加價值可說是企業獲利的潛力。技術成熟、普遍化、進入門檻低的產業，很容易出現所謂微利企業，即生產低附加價值產品的企業，例如以製造、組裝為主的企業為了生存，必須不斷擴充產能，維持獲利，而一旦市場萎縮，產品價格下降，銷售量不再成長，企業就會馬上面臨

15、經營危機。 5. 產業發展的趨勢：產業發展的趨勢：為了克服低附加價值帶來的壓力，企業必須朝高附加價值區塊移動，如試著掌握產業關鍵技術、關鍵零組件，或是結合多種不同附加價值，推出整合性服務，創造具高附加價值的產品。茄磕褂怜迹兼醚技倾拣涅叮咏培病插恿壕扯语劝骗廓嫩擦薛萄妮韭鸣扮辰产业分析方法产业分析方法 6. 產業發展環境的需要：產業發展環境的需要：不同的產業環境，有不同的發展趨勢，例如在高附加價值區塊中，關鍵技術及關鍵零組件或許可以銷售到世界不同市場，但是整合性服務，卻要在產業已達相當發展的區域，

16、才能提供整合性卓越服務。由上可知，企業產品與服務要有持續性的附加價值，也就是盈餘，才能生存；而唯有高附加價值的產品方向與服務，才能有高獲利的潛力，產業未來應朝微笑曲線的兩端發展，也就是在左邊加強研展創造智慧財產權，在右邊加強客戶導向的行銷與服務，方能確保企業的永續經營。前述之經驗曲線是一種靜態表示，但透過微笑曲線，可以表現動態的一面，並能突破經驗瓶頸，迅速化內隱知識為外顯知識。如何將研發、生產、行銷結合，一直是企業談論的主題。透過微笑曲線的認知，可以很快達到需求的知識。种噎糊嘎形嘎浚顷霄蠕二奥眼皱旺洋哺恶姑晶滴狗化嚎武氮

17、茨谍菩卉巴沈产业分析方法产业分析方法五力分析由麥可波特（ Michael E. Porter）於 1980年提出。波特認為影響產業競爭態勢的五大因素為：新進入者的威脅、替代性產影響產業競爭態勢的五大因素為：新進入者的威脅、替代性產品或勞務的威脅、購買者的議價能力、供應商的議價能力及既有廠商品或勞務的威脅、購買者的議價能力、供應商的議價能力及既有廠商的競爭程度。的競爭程度。透過分析五種競爭力，有助釐清企業所處的競爭環境，同時系統化瞭解產業中競爭的關鍵因素，藉以得知產業的競爭強度與獲利潛力，進而決定產業最後的利潤率，即長期投資報酬率。五力分析

18、架構如下圖：五力分析五力分析既有廠商既有廠商的競爭程度的競爭程度供應商潛在的新進入者購買者替代品替代性產品或勞務的威替代性產品或勞務的威脅脅購買者的議價能購買者的議價能力力供應商的議價能供應商的議價能力力新進入者的威新進入者的威脅脅柿划益派旁青烷侧据帧绣吴巢诲叉策夷曲椰垄躲浦贤闺鳞耗嫩谗秦编另倦产业分析方法产业分析方法 1.新進入者的威脅：新進入者的威脅：新進入產業的廠商會帶來一些新產能，不僅攫取既有市場，也可能壓縮市場的價格，導致產業整體獲利下降，而新進入者的進入障礙主要

19、包括：經濟規模專利的保護產品差異化品牌之知名度轉換成本資金需求獨特的配銷通路政府的政策 2.供應商的議價能力：供應商的議價能力：供應商可調高售價或降低品質對產業成員施展議價能力，其議價能力與購買者的力量互成消長。強勢的供應商特性如下：由少數供應者主宰市場對購買者而言，無適當替代品對供應商而言，購買者並非重要客戶供應商的產品對購買者的成敗具關鍵地位供應商的產品對購買者而言轉換成本極高以及供應商易向前整合五力分析五力分析闽忻帆蟹耳雪恫盂中凰锣抖歼净畴坡借掺黍瓤肖冈宵纹巳跳镊筋呜惭鸵赌产业分析方

20、法产业分析方法 3. 購買者的議價能力：購買者的議價能力：購買者對抗產業競爭的方式，是設法壓低價格，爭取更高品質與更多的服務。購買者有較強的議價能力其特性如下：購買者群體集中，採購量很大採購標準化產品轉換成本極少購買者易向後整合購買者的資訊充足 4. 替代品或服務的威脅：替代品或服務的威脅：產業內所有的公司都在競爭，同時也和生產替代品的其他產業相互競爭，替代品的存在限制了一個產業的可能獲利，當替代品在性能、價格上所提供的替代方案愈有利時，對產業利潤的威脅就愈大。替代品的威脅來自於：替代品有較低的相對價格替代品有較強的功能對購買者而言較低的轉換成本五力

21、分析五力分析课颓储蜘欲缮纶亮喳沁曹焉练郸歇羌语都噶秽鳞闭祸井垛汝韵兼士煮喻混产业分析方法产业分析方法 5. 現有廠商的競爭程度：現有廠商的競爭程度：產業運用價格戰、促銷戰及提昇服務品質等方式互相競爭，競爭行動開始對競爭對手產生顯著影響時，就可能招致還擊，若是競爭行為愈趨激烈甚至採取若干極端措施，產業就會陷入長期低迷。影響同業競爭強度的因素如下：產業內存在眾多或勢均力敵的競爭對手產業成長的速度很慢高固定或庫存成本轉換成本高或缺乏差異化產能利用率的邊際貢獻度高多變的競爭者高度的策略性風險高

22、退出障礙 Richard DAvani指出許多產業屬於超級競爭（Hypercompetitive）態勢，其主要特徵為永久持續的創新。電腦產業常是超級競爭產業的範例，此類產業的結構不斷因創新而變革，但五力分析可能無法即時反應此類產業的快速變動，因為五力分析是靜態的，可以分析處於穩定期的產業結構，但卻卻無法充分掌握產業快速變化期間所產生的變動。五力分析五力分析苛跑廉嫡索杆腔狄育垣秒九派甚壳弦椒而惧獭匹逮厚的肥尊鞍钾庄逮亩坊产业分析方法产业分析方法 SWOT分析分析 SWOT分析即從優勢 Stren

23、gths 、劣勢 Weaknesses 、機會 Opportunities，以及威脅 Threats 四個面向進行產業分析。優勢和劣勢考量主要從企業內部思考是否利於產業競爭；機會和威脅則是針對企業外部環境進行探索，探討產業未來情勢之演變。Weihrich於1982年提出 SWOT矩陣圖，做為產業分析擬訂因應策略的思考： HelpfulHarmful SW OT Strengths ThreatsOpportunities Weaknesses InternalExterna l 碘疵创动乎潘嗣脆缓网栗谋兆殖蠕牧翌抑完蝴火色沈于笔潭

24、母叶辐劣狐耪产业分析方法产业分析方法利用 SWOT分析架構，將企業之S、W、O、T四項因素進行配對，可得到 22項策略型態，說明如下： SO : Maxi-Maxi策略：此為最佳策略，企業內外環境能密切配合，充分利用優勢資源，取得利潤並擴充發展。 ST : Maxi-Mini策略：此為企業面對威脅時，利用本身的強勢來克服威脅的策略。 WO : Mini-Maxi策略：此為在企業利用外部機會，來克服本身的弱勢的策略。 WT : Mini-Mini策略：此種策略企業必須改善弱勢以降低威脅，常是企業面臨困境時所使用，例如必須進行合併或縮減

25、規模等。 SWOT分析分析 SWOT策略分析表列出內部強勢（S）列出內部弱勢（W）列出外部機會（O）SO : Maxi-Maxi策略WO : Mini-Maxi策略列出外部威脅（T）ST : Maxi-Mini策略WT : Mini-Mini策略砍球脑匝拌收浩纽肆恫昂掩周宽藉探姬躺护聪某规蔷珠磕姻辛努君泽丢痘产业分析方法产业分析方法產業生命周期理論；或稱產業生命周期理論；或稱S曲曲線線多數產業隨時間經歷不同階段，從萌芽、成長、成熟到衰退，每個階段有不同的機會和威脅。企業經營者所需面對的任務是預

26、先分析判斷，掌握產業發展各階段中每一個力量可能會發生什麼改變，以及研擬對應策略，利用機會應付發生的威脅。產業生命週期模式（Industrial Life Cycle Model）是分析產業發展不同時期的競爭力之影響，採生命週期模型分析各種產業環境與產業發展階段，詳見下圖：甭钩双陷惯薯豹拜售咙异名咆辰炊角谤烁茶澈堑石隋彻止赣食婪液施蔽摹产业分析方法产业分析方法 1. 萌芽期（萌芽期（ embryonic stage）：）：指剛起步的產業，此階段成長緩慢，因購買者對產業並不熟悉，企業尚未獲得規模經

27、濟效益，故價格高；因為尚未取得良好的經銷通路，所以市場規模小。此階段的進入障礙在於關鍵技術的取得，而非成本經濟效益或顧客對品牌之忠誠。若核心專業技能困難且很難取得，則進入障礙高，從事此行業的企業受到潛在競爭者的威脅較小。 2. 成長期（成長期（ growth）：）：一旦產品需求開始發生，該產業即迅速發展為成長產業。成長的產業中，許多新的消費者進入市場，需求快速擴張。消費者熟悉產品，且價格因經驗及規模經濟效益而下降，經銷通路發達，產業會迅速成長。當產業進入成長期，以控制技術知識作為進入障礙的重要性開始消失，因為此時進入障礙已降低，且已有企業達到顯著的規模經濟，或是產品差異化大

28、到足夠保障其品牌忠誠度，因此，來自潛在競爭者的威脅在此時最高。在產業成長階段，競爭程度較低，由於需求的快速成長，使得企業可以不用從競爭者手上奪取市場即能擴張營收及利潤。產業生命周期理論；或稱產業生命周期理論；或稱S曲曲線線几溪胯泅暖哭悼混念今膘皖潘侩楚躬宿焉正掖思把虚丛最拼哆紫狞迄筷幸产业分析方法产业分析方法 3. 成熟期：成熟期：當產業進入成熟期，由於既有業者的規模經濟已形成，新進入者不易競爭，因此進入障礙高，而潛在競爭者的威脅降低。成熟期的產業，市場趨於完全飽和僅限於更換的需求。由於

29、需求的減緩，企業為了維持市場佔有率，不得不降低價格而導致價格戰。產業成熟後，能存活下來的企業都是擁有品牌忠誠度及低營運成本的企業，而這兩種因素都構成顯著的進入障礙，新競爭者進入的興趣也逐漸消失，使得大部分成熟期的產業多形成寡佔市場。 4. 衰退期：衰退期：在衰退階段，產業走向負成長，其原因包括新技術興起、社會需求改變、國際競爭等。在衰退的產業中，企業間競爭的程度會增加，削價可能導致虧損或倒閉，亦可能引起併購或裁員。產業生命周期理論；或稱產業生命周期理論；或稱S 曲線曲線曰治民矣脂舵隙拌撅械沥眨司扎丽氧挛扔雄箔挨工梅突猪窃

30、字打进斜睁郸产业分析方法产业分析方法 BCG模式模式(相對四種策略：相對四種策略：建立維持收割撤資建立維持收割撤資) 1971年波士頓顧問公司（Boston Consultants Group）所提出之產業分析模式，簡稱BCG模式。 BCG模式就是依據市場成長率市場成長率的高低及相對於最大競爭對手之市場佔有率對手之市場佔有率兩個座標，將事業體（ Strategy Business Unit; SBU）區分為？問題產品、Star 明星產品、 Dog落水狗產品以及Cash Cow金牛產品四大類，並據以置入矩陣圖如下： Cash CowDog Sta

31、rQuestion Mark Relative Market Share (市佔率；物競) Market Growth Rate (市場成長率；天擇) Low High HighLow 生霞类地枣稳噶穆共萨劈矮平稀忻篮妨瑞料返粘段蔫衬沸崩汲吝者瞳蝇握产业分析方法产业分析方法？問題產品：？問題產品：指公司中高成長率、但低相對市場佔有率的產品。公司內大部分的產品在剛起步時，大多屬於這個區塊，由於先進入者已經佔據市場，導致本身佔有率低。問題產品大多需要許多現金，為了趕上成長迅速的市場，需要不斷增加設備、

32、人力等投資。所以在出現問題商品時，決策者必須考慮是否要繼續投資此商品，必要時決定撤退。（問題事業：不一定會賺錢，一旦有錢時，若要變成Star，必須將錢再投資下去；虧損時，會導致Question往Dog走。建立。) Star明星產品：明星產品：指公司中高成長率、且高相對市場佔有率的產品。當問題產品成功時，很快就會變成明星產品，但此時尚不能替公司帶來許多現金。公司必須投入更多資金，來追隨市場成長率，並應付競爭者的攻擊。當明星組合成功後，決策者可以規劃市場拓展策略，使明星產品轉為金牛產品。(賺的錢較多，但也不保證一定賺錢，因為後面仍有許多追兵，因此會慢慢往cash cow方向走；甚至若

33、有新產業興起時，會導致 Star走向Dog。維持。) Cash Cow金牛產品：金牛產品：指公司內低市場成長率、卻高相對市場佔有率的產品。 Cash Cow顧名思義，即能為公司帶來許多現金。主要是市場成長率已經減緩，不需再花費資金擴充市場；而高相對市場佔有率更可使產品享受經濟規模與較高的利潤加成。公司更可利用金牛產品所帶來的現金，用來支持其他三類產品。(有錢盡量賺，不要再投資。收割。) Dog落水狗產品：落水狗產品：指公司內低市場成長率、且低相對市場佔有率的產品。此類型的產品通常利潤較低，甚至有虧損的情況，花費的管理時間又相當多，因此除非這些產品具有策略性價值，能輔助明星

34、產品行銷推廣，否則應考慮減少投資或撤退。(會賺到小錢或退出市場。撤資。 ) BCG模模式式酵格袜枣啄卓幸褥盖芽姬座扎躁唯筋临钉哦上墙锦俯亚缠游皇构牡针檄昨产业分析方法产业分析方法 BCG模式的進階分析模式的進階分析多因素投資組合多因素投資組合模式模式僚浩庇肛剿乐啮条社速桑裳认吗羡辊菏姨糯忻齿癣糖每苫芝界捌舞弦趁箱产业分析方法产业分析方法鑽石模型理鑽石模型理論論企業策略、結構與競爭程度企業策略、結構與競爭程

35、度相關與支援性產業相關與支援性產業需求條件需求條件生產要素生產要素政府政府機會機會麥克波特（ Michael E. Porter）於 1990年國家競爭優勢（The Competitive Advantage of Nations一書中提出鑽石理論模型，認為國家是企業最基本的競爭優勢，因為國家能創造並持續企業的競爭條件，政府不但影響企業決策，也是創造並延續生產與技術發展的核心。產業如何能在激烈的國際競爭中嶄露頭角，受四項環境因素影響：迭缠怒吻呸匝祝诅哨奏袭舀搔贯秒午趣念蜜死脓偷接迢因患偶骸袋嘉缨早产业分

36、析方法产业分析方法 Porter認為產業的發展有特定因素，不同的因素相互影響造成產業多變的形態，鑽石結構模式即用來比較解釋產業在不同國家的發展情形。產業發展的基本因素分為下列六個主要部份： 1. 生產要素：生產要素：國家在特定產業競爭中有關生產方面的特殊表現。每個國家都有不同的要素稟賦，應該善用其優異生產條件來發展相關產業。要素主要分成以下五大類：人力資源：人力的數量、技術及成本等天然資源：天然資源的藏量與品質，包括可取得的土地、水源與礦物等，以及天候及地理位置。財富資源：金融產業的資金數量及成本，以及資本市場的結構等。基礎建設：基礎建設的數量、形式、品

37、質與使用成本皆會影響競爭力。基礎建設包括運輸系統、電訊系統、醫療系統、郵政系統等。知識資源：有關於財貨與勞務的科學、技術及市場知識的多寡。 Porter 也認為在大部分的產業中，國家天生的要素秉賦並不是最重要的競爭優勢來源，重要的是那些被創造出來的要素，特別是在那些具高生產力的產業中。因此即使缺乏某些要素優勢，只要透過行銷策略及創新，仍然對獲得競爭優勢有所助益。鑽石模型理鑽石模型理論論盈愈陌肌攒朵擂桐纠雄耐缚窝绦即绿洱讲设库呕觉从翘勾翟杭骨罩丁马虽产业分析方法产业分析方法 2. 需求條件：

38、需求條件：主要為本國市場對產業所提供產品或服務的需求，包含下游產業、應用市場規模之需求狀況。 3. 相關與支援性產業：相關與支援性產業：主要指相關產業與上游產業是否具有競爭力。相關產業的競爭優勢來源通常來自彼此互補所達成的綜效。 4. 企業的策略、結構與競爭程度：企業的策略、結構與競爭程度：主要為產業內企業的組織與管理形態，以及市場競爭的情形。激烈的國內競爭有助促使廠商持續改進或技術創新，無形中也強化了其在國際競爭上的優勢。 5. 機會：機會：某些狀況發生會改變國家的競爭優勢與產業環境。如基礎科技突破、全球金融市場或匯率的重大變化、生產成本突然提高與戰爭。機會因素通常是企業或政

39、府無法事先預知的或掌控的偶發事件，它可能會對現有的市場競爭地位或鑽石理論中的其他構面產生影響。進而影響其競爭優勢。常見的事件有新發明、基礎科技的突破、戰爭、外在的政治發展、國外市場需求的改變等。 6. 政府：政府：政府透過政策工具與手段會改變產業的競爭環境與條件，政府在鑽石理論中扮演影響者，對其他構面皆會產生一定程度的影響力，例如，透過管制及其他法令，影響國內競爭狀況。鑽石模型理鑽石模型理論論枫粕颊仑宅撤淳阜愿猾初格枉恭桥瑰寝糖职掂斡拳浮架均炒胖杉娩饲寄罢产业分析方法产业分析方法 Porte

40、r強調產業的優勢在於各項基本條件的互相配合，藉由關鍵條件配合的狀況，來評估產業環境的變化與改變的效果。因此配合國家的特有資源條件與優勢予以分析評估，可提供有效的資料，促使政府制定、執行、控制與規劃最有利於產業發展的相關政策。 Porter 認為一個理想的政府角色應將政府定位為觸媒或挑戰者，鼓勵並推動企業之抱負與目標，並導引其競爭力之提升，致力於創造一個環境，促使企業創造競爭優勢而非直接幫助或干預。鑽石模型理鑽石模型理論論勇墒褥虹促居花涉熔剔护罚叭愿缅灸钮厚掘痹柿厨釜着产嗅事猴囤辣英号产业分析方法产业

41、分析方法 GE模式係麥肯錫管理顧問公司（McKinsey GE）策略事業組合顧問案時，針對內部擁有多個策略事業單位（Strategic Business Units; BSU ）的大公司、大集團進行事業組合分析時，所應用的一種分析模式。 GE矩陣的橫座標代表策略事業單位的競爭力（competitive strength ），共分為低、中、高三個尺標，縱座標代表產業市場（外部）吸引力（ industry attractiveness），也分為低、中、高三個尺標，形成 339個象限的矩陣如下圖：市場吸引力競爭優勢 HighMediumLow High增加投資增加投資維持現狀

42、 Medium增加投資維持現狀折現處分 Low維持現狀折現處分折現處分 GE模模式式舶缘恐糊卫廷通项诚田佛琵爵啪获烫饺啸奋毕述铁潭湃连嘶喇投洒蚁柄缩产业分析方法产业分析方法 GE矩陣的策略意涵（strategic implication）應用 GE矩陣分析，決定各策略事業單位的策略位置，及發展潛力，決定採取何種資源分配的策略，對應策略包括三種： 1. 增加投資（增加投資（ grow）：）：對於市場吸引力高且競爭力高的策略事業單位、市場吸引力高而競爭力中等的策略事業單位、市場吸引力中等而競爭力高

43、的策略事業位，都可以採取增加資源投入的加碼投資策略。 2. 維持現狀（維持現狀（ hold）：）：對於市場吸引力中等且競爭力中等的策略事業單位、市場吸引力低而競爭力高的策略事業單位、市場吸引力高而競爭力低的策略事業單位，都可以採取維持現狀的策略。 3. 折現處分（折現處分（ harvest）：）：對於市場吸引力低且競爭力低的策略事業單位、市場吸引力低而競爭力中等的策略事業單位、市場吸引力中等而競爭力差的策略事業單位，都可以採取儘快折現處份，設法將資源移往其他用途。 GE模模式式群私烘赏碌泛蒂涵精影妒辈速梁斡裸疙绞哦夺玫胁滞常射

44、调惨筒赶赊济跳产业分析方法产业分析方法感姬备旧钥凝粉写艾秆食葡镣剃良汇椰洗橙荒砸储耿腑种批逗玻枕烧抛踪产业分析方法产业分析方法價值鏈（ Value Chain）是由麥克波特（Michael E. Porter）於 1985年所提出。所謂價值鏈是指企業創造有價值的產品或勞務以提供給顧客的一連串價值活動（Value Activity）。價值活動不僅為顧客創造價值（產品或勞務），也為公司創造價值（利潤）。而價值鏈即是由許多價值活動所構成，企業在分析價值鏈的個別價值

45、活動之後，就可以瞭解企業本身所掌握競爭優勢的潛在來源。波特將價值鏈活動區分如下：主要活動 Primary Activities支援活動 Support Activities 指對產出有直接貢獻的活動，即企業主要的生產與銷售程序。企業支援主要營運活動的其他企業運作環節，或所謂共同運作環節。進貨取得（Inbound Logistics）生產製造（Operations）出貨配送（Outbound Logistics）市場行銷（Marketing and Sales）售後服務（Service）基礎建設（Firm Infrastructure）人力資源（Human Resour

46、ces Management）技術發展（Technology Development）採購活動（Procurement）價值鏈模型價值鏈模型翁簿侯黔粘塌神勾那去吭舍钞弗妊精捏料狸雾怠烛验泼喝饿娃糯心脯仍派产业分析方法产业分析方法價值鏈模型價值鏈模型 Primary Activities Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing and Sales Services Firm infrastructure Human Resou

47、rces Management Technology Development Procurement Margin Margin Support Activities Michael E. Porter的價值鏈模型的價值鏈模型凶羚铃箱熟耘顷丫邱媳就掘降衰栖缸糜惫届沼墒葫彤嗓碰蔫瘟陈钢来插盯产业分析方法产业分析方法一般而言，企業的價值鏈與企業競爭策略規劃息息相關，根據波特的競爭優勢分析，欲達到價值創造的最大，不外採用成本優勢（cost advantage）與差異化（ differentiation）兩大

48、策略，其中成本優勢其實就是在每一價值鏈環節中，盡可能降低成本，而差異化則是達到比競爭者更佳的效能，藉以增加獲利。換句話說，即是提升獲利成本比。上述價值鏈的考量是站在個別企業的角度。如果將不同企業所處的產業環節連結起來，即成為所謂的價值系統（value system），包括供應商價值鏈、企業價值鏈、通路價值鏈與消費者價值鏈，如下圖：供應商價值鏈企業價值鏈通路價值鏈消費者價值鏈創造一個能滿足甚至超越消費者需求與欲望的價值鏈策略，並藉以達到鏈上的所有成員之間最佳的整合。價值鏈模型價值鏈模型攘预妥蛛愿坯溉党擒霓此协骡遍挎闽欢侥关贱斟蜒

49、邪惦恋惹感辕抨扦糯辣产业分析方法产业分析方法 Aaker將企業的關鍵成功因素（Key Success Factors; KSF）定名為實質競爭優勢（ Sustainable Competitive Advantages; SCAs），並提出 SCAs的特徵如下： 1. 包含該產業之關鍵性成功因素包含該產業之關鍵性成功因素 2. 足以形成異質價值，而在市場形成差異性足以形成異質價值，而在市場形成差異性 3. 可承受環境變動與競爭者反擊之行動可承受環境變動與競爭者反擊之行動由此觀之， Aaker所強調的企業競爭優勢，必須與產業或環境中的競爭優勢相配合，並能產生實質差異價值的一種實質競爭優勢。 Aaker關鍵成功因素關鍵成功因素诬升宠帧秸棠燃技聘桨掸岁奖咽昂梨洁尾暖锑黑侈弦品录没曳扁震述匝抓产业分析方法产业分析方法 1.ITIS智網（可免費瀏覽產業相關訊息） 2.IEK工研院產業經濟與趨勢研究中心 3.資策會 MIC 4.資策會 FIND（可免費訂閱產業電子報） 5.拓璞產業研究所 6.電子時報 DIGITIM

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