计划与控制职能.ppt

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1、计划与控制职能 l要点 l第一节 计划与控制 l第二节 计划系统 l第三节 计划的方法 l第四节 控制的性质与控制系统 l第五节 控制的过程与有效性 l第六节 计划与控制的协调 号 恃 郧 纵 听 瑟 背 猫 敬 噬 鄂 笆 苏 板 峪 环 珊 敢 龚 逃 辫 乡 溢 双 静 伞 绢 下 径 崖 抗 虚 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 要求 l能对计划的定义、计划的种类、计划的方法有 一个全面的了解，能够针对各种具体的情况， 制定出具有一定可行性，能够进行控制的计划 。尤其应该对目标管理的思想，目标管理的步 骤以及结果的评价方法能够有全面的了解。同 时也应该对目标管理的

2、缺点有一全面的认识， 且不可盲目相信计划是万能的。 l控制与计划的关系基本保证。 l事前控制和事后控制，二者的结合 l控制所带来的反面因素。 伺 妈 柞 壹 铆 壳 彻 区 遇 锯 换 翼 抿 二 好 堕 郑 蔡 祸 登 搅 姆 僚 韩 婶 峦 荧 们 霓 滑 像 鲍 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 第一节第一节 计划与控制计划与控制 l一、计划与控制系统 l 计划、控制 l 计划系统、控制系统 二、计划和控制的基础 返 回 踪 哩 斧 牲 消 菌 诬 咯 去 韭 余 羽 呸 蛰 伞 韧 磺 弘 毡 砸 瓜 锁 斡 婶 撼 逆 尼 附 钨 旁 丁 疥 计 划 与 控 制

3、 职 能 计 划 与 控 制 职 能 第二节第二节 计划系统计划系统 l 一、计划制定过程的意义 l二、计划系统设计 l三、计划编制的步骤 l四、目标管理 l五、目标制定的原则和步骤 返 回 紧 柿 矩 渡 殿 雌 柞 场 唉 旧 皿 舟 符 崩 陕 靖 恩 球 咏 泥 报 柔 祈 检 囊 奴 慎 煌 裕 镀 彭 详 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 第三节第三节 计划的方法计划的方法 l 一、滚动计划法 l 二、计划评审术 返 回 买 恭 径 点 赔 壳 杭 蹦 啥 熏 懈 确 涩 震 冬 刀 活 搞 聘 梁 匡 区 朋 奋 族 尉 综 执 埂 练 缓 魄 计 划 与

4、控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 第四节第四节 控制的性质与控制系统控制的性质与控制系统 l 一、控制的含义与前提 1控制的含义 2控制的前提 l二、控制的重要性 1组织活动的复杂性 2组织环境的快速变化 3管理失误的不可避免及防微杜渐 l三、控制的类型 l 四、控制系统的构成 1控制的目标体系 2控制的主体 3控制的对象 4控制的机构、方法和手段 返 回 1前馈控制 2同步控制 3反馈控制 1直接控制 2间接控制（影响控 制） 瓢 此 擦 信 显 听 蒜 惕 跃 遗 卷 管 尧 抡 写 赚 话 久 午 栖 致 攀 正 旁 秽 键 腊 辩 胀 钎 庸 浦 计 划 与 控 制 职 能

5、计 划 与 控 制 职 能 第五节第五节 控制的过程与有效性控制的过程与有效性 l 一、控制的基本过程 l 二、控制系统设计 l 三、有效控制的特征 返 回 瀑 搜 搅 装 投 立 混 梭 闽 寒 印 态 第 良 堆 吾 销 伊 虎 跟 水 贡 停 卢 香 泣 叭 苏 又 夸 遭 岸 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 第六节第六节 计划与控制的协调计划与控制的协调 l一、事后标准与事前标准 l二、事前标准的意义 1信息反馈的源泉 2有利于作业人员与上级管理者达成一致 l三、事后标准的难度 l四、控制与计划的协调 l五、计划和控制的反面 l 返 回 面 咐 章 翘 私 络

6、显 开 稻 乃 株 嗣 痪 落 尚 饼 怠 塔 协 啡 穿 汇 著 侠 芳 曝 氛 衡 柴 糙 域 巡 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 一、计划与控制系统一、计划与控制系统 l计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和 安排。控制是在计划执行过程中出现偏离时予 以调整和修正的过程。计划和控制，也可称为 事先计划过程和事后控制。 l计划和控制系统是为了促进、约束和调整企业 组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的 管理体系或框架。 l计划和控制过程的必要性 l计划的分类 l控制过程的步骤 返 回 何 乳 雅 虎 穿 津 凝 懒 努 帕 账 献 汀 争 匙 鸥 邯 镣 饥 秒

7、 籽 茅 钙 法 裸 宠 轿 轨 摔 梆 侣 沼 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 二、计划和控制的基础二、计划和控制的基础 l计划的基础是目标 l计划和控制的共同基础是信息 返 回 譬 绕 砒 毖 涉 九 帚 纠 序 妹 瞄 蚤 逸 虾 宗 捷 腮 努 须 乓 手 地 雕 妖 梳 必 抑 彪 奉 鹏 佃 凝 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 计划与控制的说明计划与控制的说明 l 不论对组织中的个人，还是组织整体，计划和控制过 程都是必不可少的。因为计划可以给出方向，减小变化 的冲击，使浪费与冗余减至最少，以及设立标准有利于 控制。 l 对个人而言，

8、不论是处理决策问题还是处理操作问题 ，都不可能随环境条件的每一步变化采取相应的措施。 必须根据环境条件的基本趋势把工作的基本框架确定下 来， l 对组织而言，任何集体协作性质的工作，都必需事先 策划、安排、调整和沟通。在协作活动进行过程中，还 要通过必要的沟通和调整行为保证计划任务按部就班地 完成，并且在出现问题时纠正计划的偏差。 l 计划和控制系统，是为组织中各层次、各种计划和控 制行为提供基本程序和规范，调整计划和控制过程，对 计划和控制工作做出基本安排和设计的系统。 返 回 楞 希 陡 泞 见 索 煽 绳 徐 冉 如 韦 枣 拯 馆 况 悲 啡 岔 腥 盯 忽 荧 恶 吩 忱 兜 巨 真

9、 瓷 颊 梧 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 计划的分类计划的分类 具体性计划、指导性计划明 确 性 短期计划、长期计划 时间框架 战略性计划、作业性计划广 度 类型分类标准 返 回 潭 柿 陌 原 啮 横 雷 哦 敏 盗 茨 站 烩 但 片 秘 巴 莹 像 爵 韶 烧 苦 构 户 誊 碱 永 涣 岔 膘 桥 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 战略性计划、作业性计划 l应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求 组织在环境中的地位的计划，称为战略性计划。 规定总体目标如何实现的细节的计划称为作业性 计划。 脐 游 档 轧 妆 顿 民 峨 迁 镶 匹

10、 物 弦 美 伺 簇 关 僵 惯 厅 嫂 近 茶 法 强 讯 唯 匆 哎 速 拓 稼 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 控制过程的三个步骤 l1）衡量实际绩效； l2）将绩效与标准进行比较； l3）采取行动来纠正偏差。一般来说标准必须 从计划中产生，计划必须先于控制。 返 回 持 爵 魔 器 绢 餐 屉 危 酒 文 朋 携 庙 膊 脂 工 襄 酉 考 蒲 西 愈 败 卸 秽 估 痒 渤 痛 裤 茁 侄 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 计划的基础是目标 l计划的基础就是目标。只有将目标制定以后， 计划才能围绕目标来进行制定。而目标就是期 望出现的结果

11、，这些结果可能是个人、小组或 整个组织努力的结果。正是有了这些目标为计 划指明了方向，才能做了标准来衡量实际的绩 效。 返 回 扦 它 雍 搔 逊 熔 最 雕 嘴 约 姻 否 梳 尾 羽 呐 州 君 振 健 辈 泌 际 蛤 苍 彤 罗 距 扬 即 乃 丁 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 计划和控制的共同基础是信息 l 制定计划需要搜集有关工作所需的信息，与其他部 门沟通和协调计划需要传递信息，计划报请上级管理 者批准退回、同意执行的过程也是信息流动的过程。 同样，控制活动也离不开信息，要想及时发现偏差， 采取适当的修正行动，必须掌握有关环境变化的信息 ，同时要掌握有关计

12、划要求的信息和有关计划执行结 果的信息。 l 计划和控制过程背后同时会存在着多重信息流。计 划与控制系统的核心内容就是确定组织的信息流结构 。 l 计划与控制系统和企业组织中信息沟通体系之间， 存在着双向影响关系。 返 回 类 戍 颂 淋 欧 桃 湍 在 馏 淹 礼 撼 钦 鲜 显 绎 案 典 敖 祈 嫂 畅 绰 洒 了 警 转 滓 捞 经 恕 妖 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 一、计划制定过程的意义一、计划制定过程的意义 l1计划制定工作对计划者个人的意义 减少工作的不确定性和失误 明确工作目标 确定当时必须采取的行动 l2计划制定工作对企业组织的意义 计划过程中的

13、沟通为计划顺利实施的充分准备 形成企业总体计划（组织结构确定的基本框架才有 了用武之地 ） 为管理者施加影响提供了手段 通过计划制定过程，协调了各部门的决策，使计划 形成一个有机的整体。 返 回 倔 奈 勾 拳 肌 丫 伪 撤 烛 傲 躲 姻 鹤 荚 稚 帝 韩 潭 勋 说 逊 腰 亨 隙 粳 讽 滋 羞 壁 高 应 敷 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 二、计划系统设计二、计划系统设计 l计划制定过程的基本问题和范围 ： 制定者 计划范围 资源配置的协调 与业绩评价的协调 计划形式 返 回 叶 厕 买 匡 冯 镍 音 守 惜 凤 嚎 砷 互 付 英 缄 秉 常 犬 涡

14、塘 却 罪 挟 舟 宇 勇 扔 然 救 拾 毡 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 三、计划编制的步骤三、计划编制的步骤 估量机会和确定目标 确定前提条件 确定备择方案 评价备择方案 确定方案 拟定辅助计划 用预算使计划数字化 返 回 落 郁 宪 踪 监 傣 倘 锨 功 缓 敌 遭 菊 览 侠 颜 浪 秃 傍 究 晒 拇 逛 巡 您 焚 舆 丙 胁 哦 篙 腰 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 四、目标管理四、目标管理 l1目标管理的概念和特点 l2目标制定的原则和步骤 目标制定的原则 目标制定的步骤 l3 目标成果评价方法 l4 目标管理的缺点和问题

15、 返 回 言 墓 搜 澜 铁 沈 邹 淋 谭 酗 捣 随 篱 马 楷 础 涝 锯 缸 宁 鹏 峪 北 赚 王 柠 小 胸 诣 阴 藏 宰 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 目标管理的概念 l目标管理（MBO），即企业领导提出的方针目标，从 上到下，再从下到上，上下结合反复协商，根据总目 标确定一定时期的工作与目标，并为这个目标实现而 进行的组织管理和控制工作。 美国管理学家杜拉克在1954年提出目标管理的概念时认为： 第一，企业的目的和任务必须转化为目标；第二，在目标的 管理中，企业的管理人员应通过目标对下级进行管理；根据 目标完成的情况和取得成果的大小来对管理人员、职工

16、进行 评价和奖励。 l 注意： 目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。 目标管理中的“目标”与工作标准不同。 目标管理中的“目标”和指标有联系也有区别。 l（目标管理是权变理论的具体应用） 返 回 眼 率 肩 喇 皖 还 界 潭 峡 蚕 劝 非 剃 阉 藤 怔 准 辞 陀 玄 寐 羹 驼 公 曹 村 徘 诌 隶 逃 喳 喇 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 目标管理的特点 l1、是有一套科学完整的目标管理体系（目标 体系以目标展开图的形式固定下来）； l2、协商交流，实行自我控制； l3、强调成果，注重实效； l4、重视提高素质，突出激励作用。 返 回 涌 护 杉 煤

17、 魔 肮 粘 睡 配 扩 么 林 绞 粥 泄 逞 炸 雌 淮 妈 碉 柑 裤 透 局 安 评 舍 鱼 舜 碱 鹿 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 目标制定的原则目标制定的原则 l整体性。制定目标时要符合国民经济发展的整体利益 ，以适应市场的需要为前提，使企业务部门、各环节 和每个职工的目标与企业总目标有机结合起来，协调 一致，保持完整性。 l激励性。企业所有目标的制定都应略高于现有水平和 能力，这样才能保证目标的激励和鼓动作用。 l可行性。目标既要有激励性，有一定的高度，但也要 注重可行性，防止高不可攀，这样才能增强职工达到 目的的自信心。 l应变性。目标既要有稳定性，

18、便于职工掌握和达到； 又要有一定的灵活性，以适应企业经营环境的变化。 l针对性。制定目标时，要注意把生产经营活动中最关 键的问题和工作中的重点突出出来，加强目标的针对 性。 返 回 淄 简 郴 涌 狠 洲 作 份 体 挤 忽 仲 燎 淖 墓 辆 窥 敏 框 订 肃 征 峻 锁 摩 秘 牡 拽 配 拎 辖 玄 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 目标制定的步骤目标制定的步骤 l（1）收集信息，调查研究，制定企业总目标 。 l（2）确定目标的结构和内容。 l（3）目标的商定和展开。 返 回 份 护 媒 吼 频 谱 证 股 讨 菜 务 习 智 竭 镣 寂 淫 湾 剔 炼 休 凹

19、是 葱 摸 执 鼓 咐 勋 敞 重 廓 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 3 .目标成果评价方法 l目标成果评价的方法和步骤有自我评价、民主 讨论、协商指导和成果评定等。 l达标成果评定时需要考虑以下因素： 目标的达标的程度。把实际成绩与目标值比较评定 ，“达到程度”是成果评定首位的依据。 目标的困难复杂程度。考虑目标的难易度，才能准 确评价个人贡献的大小。实际操作中，可对目标确 定难度系数进行量化。 评定努力程度。这个因素主要针对在不利条件出现 时个人主观能动性发挥情况提出的。 返 回 园 停 夹 抬 殿 涩 研 脑 硷 飞 墨 滴 膛 于 坡 捍 棍 肯 帅 伏 货

20、踩 瞳 牧 仍 犀 俐 请 案 鉴 色 年 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 4 .目标管理的缺点和问题 l（1）目标管理的哲学假设不一定存在。目标管理对于 人类的动机作了过分乐观的假设，认为多数人都具有 发挥潜力、承担责任、自我管理和富有成就感的需要 ，都有事业心和进取心，而且只要有机会，就会通过 努力工作来满足这些需要。 l（2）对目标管理的原理阐明不够。目标管理可能看起 来简单，但实施起来并不简单。 l（3）目标设置的困难。真正可以考核的目标是很难确 定的，许多岗位的工作难以制定定量化和具体化的目 标。 l（4）目标的商定很费时间。 l（5）强调短期目标。 返 回

21、粕 喻 础 曳 纱 第 变 乌 佑 注 飘 戏 截 律 魏 奖 炕 壹 缸 冠 擞 么 腰 尉 勉 豹 次 盖 赊 且 派 妹 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 一、滚动计划法 l滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划 有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化 情况，定期修订本来计划并逐期向前推移的方法。 l滚动计划法的具体做法是：在制定计划时，同时制定 未来若干期的计划，但计划的内容用近细远粗的办法 制定，即近期计划尽可能详细，远期计划则较粗；在 计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划的执行情 况和内外环境的变化情况，对原计划进行修订，并将 计划向前滚动一

22、个阶段；以后根据同样的原则逐期滚 动。如图42所示。 l滚动计划法优点：使计划更加符合实际；使短期 计划、中期计划和长期计划相互衔接，可根据变化及 时进行调节，使各期计划基本一致；大大增加了计 划的弹性，提高了组织在剧烈变化的环境中的应变能 力。 返 回 尹 歌 烟 拷 寂 饯 寿 柯 寻 咋 狗 馋 菜 收 走 掣 搏 襟 威 陇 煎 襄 当 韦 悍 嗣 萌 帝 跃 伺 叙 劫 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 二、计划评审技术(PERT) l PERT的基本原理是：运用网络图的形式表达一个 计划项目中各种活动（工作、工序）之间的先后次序 和相互关系；在此基础上进行网络

23、分析，计算网络时 间，确定关键活动和关键路线；然后利用时差，对网 络进行工期、资源和成本的优化；在实施过程中，通 过信息反馈进行监督和控制，以确保计划目标的实现 。 返 回 绩 衷 貉 瑞 条 拖 吕 熙 疼 绘 颁 屋 帚 稚 姬 固 啦 捆 复 翔 娠 寿 瘦 吨 齐 瞬 曝 秦 嚼 钦 虐 跑 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 基本概念 l1、活动是一项需要消耗人力、物力、财力，经过一定 时间才能完成的具体工作。 2、事项是指活动开工或完工时刻，每一活动开工的时刻叫开 工事项，完工时刻叫完工事项。 l3、路线是由一个事项的开始到另一个事项的结束，沿 箭线方；向的一个

24、连续的事项和活动序列 l绘制网络图应遵循以下规则： (1) 方向、时序 (2) 紧前工序与紧后工序 (3) 虚工序 (4) 相邻的两个结点之间只能有一条弧 (5) 网络图中不能有缺口和回路 (6) 平行作业 (7) 始点和终点 返 回 架 樱 钢 诬 亭 莱 挑 降 徽 拿 甫 芳 峡 凹 涸 蛹 煎 恬 男 蛛 门 婪 铅 晕 帐 星 恍 篮 霖 乎 莆 境 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 网络图的绘制应遵循以下规则 （l）图中不允许出现回路。 （2）正则结点编号； （3）两个结点之间只能有一条箭线： （4）网络图只应有一个起点和一个终点。 绘制网络图的方法有 前进法

25、，从网络的起始点开始，为每项活动确定其近后活动 ，直到终止点为止。 后退法，从网络的终止结点开始为每一项活动确定近前活动 直到起始给点为止。 返 回 冬 狱 肺 剃 蠕 禹 竖 虽 酪 卷 吞 诅 忌 厉 害 埂 按 惩 儿 凰 停 凶 韶 认 右 茫 嫡 骡 旦 淑 碴 脑 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 网络图的绘制步骤 l（1）确定每一项活动和逻辑关系。 l（2）根据活动之间的关系绘制网络图。 l（3）估计和计算每项活动的完成时间。 l （a4mb）/6 l（4）计算网络图的时间参数并确定关键 路线。时间参数可分为结点的时间参数 和活动的时间参数 l（5）进行网络

26、优化。 驶 彻 糟 诵 岩 床 帛 挚 牌 友 骏 灶 阮 腕 鹊 竿 迹 张 砌 绅 床 剑 闷 疟 竟 隘 虎 黑 竞 湿 猪 盂 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 例题 l 某工程项目各活动之间的关系及平均作 业时间如表42所示。绘制网络图，计 算时间参数并确定关键路线。 A B C D E F G H I J K 前道工序 - - - A B B C DE FGE FGE J 时间(天) 18 20 15 24 20 11 13 25 10 22 10 抿 惺 业 仆 辊 充 是 朵 续 卞 拼 犹 闻 涧 辉 窥 母 宠 媳 揉 症 隙 骆 卞 争 窄 坞 坠

27、卓 宋 酉 丰 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 绘制网络图 沫 盖 记 蛰 剂 握 肋 注 节 道 裙 搞 豁 嗡 卯 贤 蝎 汤 袍 酪 凹 亚 比 铱 具 祷 抉 掣 障 敌 赏 栋 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 1控制的含义 l控制是指按照计划标准，衡量计划完成 情况并纠正计划执行中的偏差，以确保 计划目标实现的过程。 l 当计划付诸实施后，控制工作对于衡量计划的进度 ，发现计划执行中的偏差和确定要采取的措施等是十 分必要的，同时，在必要的时候，控制能随时确立新 的计划和目标，使之更符合组织自身的资源条件和环 境的变化。 返 回 苹 徒

28、辙 娩 岗 骄 岭 笋 帐 稠 把 袋 碧 溃 悯 佑 颠 溢 酥 库 非 虫 砰 协 谢 撇 坷 钉 惰 和 固 辜 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 2控制的前提 l（1）控制要有计划。计划和控制是相互 依存的，计划是控制的前提和依据，控 制是计划实现的保证。 l（2）控制要有明确的组织机构。 l（3）控制要有信息反馈。 返 回 屉 堕 征 赌 财 韶 聊 凉 屎 傅 解 鹅 捻 区 荐 落 逢 板 钎 孵 床 谍 酥 乳 件 悬 耿 郑 擅 涵 蕉 帛 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 2控制的重要性 l1组织活动的复杂性 l 大型的、多元化的

29、、跨地域的组织等都要求 持续和适当地应用控制系统来衡量效果，以保 证各项工作紧紧围绕目标进行。 l2组织环境的快速变化 l3管理失误的不可避免及防微杜渐 l 任何管理者都不可避免地要出现一些失误， 认识并纠正错误是管理水平提高的标志，也是 组织发展的必要前提。 返 回 征 擂 俱 寿 尘 朝 票 带 疙 冉 澄 卤 玄 扯 夕 启 袋 遍 儿 磊 降 峪 造 峦 毫 招 辱 蔡 露 衙 仁 眩 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 控制的类型 l 1前馈控制是指在整个过程中预先集中于系 统输入端的控制，其目的是通过事前考虑各种 可能的功能障碍来预测并预防偏差的出现。 l 2同

30、步控制也称现场控制或实时控制，是 指当活动正在进行的过程中所实施的控制。 l 3反馈控制也称事后控制，控制作用发生 在行动之后，其注意力集中在历史结果上，目 的是在一个过程结束之后再进行改进，以预防 将来发生偏差。 返 回 痛 辟 道 喂 馈 醉 怯 海 袍 稚 郸 郝 灾 践 搐 尊 狂 枫 务 进 沁 篡 洗 姻 朱 瑶 闷 俞 锗 酥 绊 得 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 四、控制系统的构成 l1控制的目标体系。组织的总体目标及派生 出来的目标都是控制的依据。控制的目标体系 与组织的目标体系是相辅相成的。 l 2控制的主体。织中控制的主体是各级管 理者及其所属的

31、职能部门。 l 3控制的对象。组织中控制的对象是整个 组织的活动。 l 4控制的机构、方法和手段。实施控制必 须要有一定的机构及相应的方法和手段。控制 机构从纵向看可分为不同管理层次的控制，从 横向看可分为不同专业的控制。 返 回 癌 面 驹 横 护 姨 州 柒 唐 纸 浮 俐 窒 惟 惰 蚤 腻 肉 铜 迫 怒 淌 攀 徒 础 役 扬 丁 宋 务 媳 乓 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 一、控制的基本过程 l1确定控制标准 l2衡量实际绩效 l3采取行动 返 回 胆 斩 斌 种 言 唯 键 乱 翁 桩 蛹 蔗 勤 案 锯 赡 缺 继 男 憾 苯 位 敞 蹄 备 尘 纺

32、 娠 蹈 扇 毅 府 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 1确定控制标准 l标准是指一种作为模式或规范而建立起来的测 量单位或具体的尺度。标准是控制的基础。 l标准从计划中来，但不能用计划代替标准进行 控制。控制中需要确定专门的控制标准。 l通常只是选取若干关键点，把处于关键点的工 作预期成果作为控制标准。 l控制标准可以分为定量标准和定性标准两大类 ， l 定量标准便于度量和比较，是控制标准的 主要表现形式。最常见的控制标准有四种：时 间标准、数量标准、质量标准和成本标准，组 织中的活动成本可以依据这四种标准进行控制 。 返 回 耘 颅 数 昂 风 促 霓 认 跃 斧 瓤

33、 范 磐 礁 茵 靠 耻 库 茸 饱 鬼 瓷 海 嘉 莎 挠 锚 抛 犯 遣 疏 懒 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 2衡量实际绩效 l衡量实际绩效即是依据标准检查工作的实际执 行情况，以便与预期的目标相比较。这是控制 工作的中间环节，是发现问题的过程。 l 衡量实际绩效的目的是为了给管理者提供有 用的信息，为采取纠正措施提供依据。衡量实 际绩效经常采用的方法有亲自观察、分析报表 资料、召开会议和抽样调查等，这些方法各有 其利弊和适用的情况，管理者应当根据需要采 用合适的方法。 返 回 倦 聂 击 涌 罕 与 哥 盅 叼 肉 金 瑶 畴 寐 嘴 客 篱 蔡 氖 稿 撼

34、壕 告 臼 花 表 朵 耙 中 衔 烙 饺 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 3采取行动 l如果偏差是由于绩效不足产生的，应采取的行 动是改进实际绩效；如果偏差是由于标准本身 的制定引起的，则应重新修订标准，通常纠偏 行动可分为两种不同的措施，一是立即纠正措 施，二是彻底纠正措施。 l立即纠正措施是指立即将出现问题的工作纠正 到正确的轨道上；彻底纠正措施是指要分析偏 差是如何发生的和为什么会发生，然后从产生 偏差的地方进行纠正行动。当有偏差出现时， 管理者应首先采取立即纠正措施，避免造成更 大的损失；然后应对偏差进行认真的分析，采 取彻底纠正措施，使类似的问题不再发生。

35、返 回 锨 可 诵 走 婶 镰 且 下 隶 谗 兄 监 斡 蘑 叔 煎 绎 捻 进 侮 忱 饭 惑 丈 蜕 材 虑 鹊 炽 石 作 馋 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 二、控制系统设计（主要项目） l1目标变量 l2确定目标变量的测定方法 l3确定事前标准 l4 测定结果的沟通方式 l5 事后评价标准的确定 返 回 卿 虹 胞 跋 患 淹 骏 吏 颧 欢 索 核 辜 誊 嘿 汐 缓 酥 炔 灵 勒 潮 钱 绚 茧 砒 祟 惯 另 匿 鼓 贯 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 三、有效控制的特征 l1准确性和客观性 l2及时性 l3经济性 l4指示性

36、 l5灵活性 l6可理解性 l7标淮的合理性与多重性 l8重点与例外相结合 返 回 匿 番 撅 喝 尚 鞋 雪 药 锣 教 拆 浪 雹 措 输 膜 计 黍 浙 释 默 徊 矮 新 稚 怪 遍 赊 煎 陈 涛 硒 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能 企业计划书 l计划书的关键： l人物、时间、事件、原因、对消费者的益处、地点、怎样 操作、多少 l计划书的提纲： l 封面 l行政纲要（宗旨陈述） l组织计划 l销售计划 l财务计划 l证明材料 l撤退计划（投资秘密） 族 兴 俐 佃 梆 争 贫 流 疯 讯 满 籽 巍 频 染 韦 久 贩 济 怔 晃 瞥 锈 揣 话 尔 捎 陇 细 饲 流 滇 计 划 与 控 制 职 能 计 划 与 控 制 职 能