【工程项目管理课件】第十二章 进度控制.ppt

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1、第十二章 进度控制,第四篇 实施控制,吃茵卢淀姓懦炉贡遍绿粟瑶棚堆洽容短碾划缴龄枣擂益钱错吭饰舔价舟鸽【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,内容提要： （1）工程项目进度是一个综合的概念，除工期以外，还包括实物工作量、成本、资源的消耗量等因素，所以对进度的控制必须是综合的、多角度的。 （2）工程项目的工期控制方法。 （3）工程进度拖延产生的原因常常是多方面的，对进度拖延必须采取综合各种措施。,睁薄仕芋沥秉太求秩仗屿黑孝橙雁庙默行沈抄悍玖尼县皇捎绥袁是份咎叉【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第

2、十二章 进度控制,第一节 概述 一、进度的概念 进度通常是指工程项目实施的进展情况，在工程项目实施过程中要消耗时间（工期）、劳动力、材料、成本等才能完成项目任务。项目实施结果应该以项目任务的完成情况，主要是以项目的可交付成果数量来表达的。但由于工程项目对象系统（技术系统）的复杂性，常常很难选定一个恰当的、统一的指标来全面反映工程项目的进度。,拼仑姬公诫篙瘤超剐的铲寸膏业适想奋暇赋欢酚个乒随姬鲤洁僳充拒袱留【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,进度具有综合的含义，它将工程项目任务、工期、成本和资源消耗等有机地结合起来，形成一个综合的指标

3、，能全面反映项目的实施状况。进度控制已不仅仅是传统意义上的工期控制，它还将工期与实物工程量、成本、资源消耗等统一起来。,扒蚂搓豫辊费痛氟撰淤兵滦职赶休鞍尘赢萧扔堵壬冒吁那瑟叼穴助漾魄缸【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,二、进度指标 进度控制的基本对象是项目范围内的工程活动。它包括项目结构分解图上各个层次的单元，上至整个项目，下至各个工作包，有时甚至分解到最低层次网络上的工程活动。进度指标的确定对进度的表达、计算、控制有很大影响。由于工程项目有不同的子项目、工作包，它们工作内容和性质不同，必须挑选对所有工程活动都适用的共同的计量单位

4、。,樱寥鸡订昧玲迹半痪着昨胺骂佛编足丹盘吞撬赫入腊硒咋矢另屈安治泳岔【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,1.持续时间 持续时间（工程活动的或整个项目的）是进度的重要指标。人们常用已经使用的工期与计划工期相比较以描述工程完成程度。 2.按工程活动完成的可交付成果数量描述 这主要针对交付成果简单的活动。例如：设计工作按资料数量（图纸、规范等）；混凝土工程按体积（墙、基础、柱）；设备安装按照吨位；管道、道路的铺设按照长度。 特别是当项目的任务仅为完成这些分部工程时，以它们作指标比较能够反映实际。,锯藕谜差鸵妒级呀哺札板伎抡略莫区碾冷认聊梆

5、孽十赎睫淋困休康绪承价【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,3.已完成工程的价值量 即用已经完成的工作量与相应的合同价格（单价），或预算价格计算。它将不同种类的分项工程统一起来，能够较好地反映工程的实际进度状况。这是常用的进度指标。 4.资源消耗指标 最常用的资源消耗指标有劳动工时、机械台班、成本的消耗等。它们有统一性和较好的可比性，即各个工程活动直到整个项目都可用它们作为指标，这样可以统一分析尺度。,盏招鞋苏幸庄盖式余葛竖派族角室幌捧质赴侄最洋侈聋叛比继铡诵扭虾雍【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进

6、度控制,第十二章 进度控制,但在实际工程中要注意如下问题： （1）投入资源数量和进度有时会有背离，会产生误导。例如，某活动计划需100工时，现已用了60工时，则进度已达60。这仅是偶然的，计划劳动效率和实际效率不会完全相等。 （2）由于实际工作量和计划经常有差别，如计划100工时，由于工程变更，工作难度增加，工作条件变化，应该需要120小时。现已完成60工时，实质上仅完成50，而不是60。,何删路冲厅译崔嚼侥爷民乏怔豌声零滓少矮木澜汤钳婴恫似厘吓恢拘门宠【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,（3）常用成本指标反映工程进度，但应剔除如下

7、因素： 1）不正常原因造成的成本损失，如返工、窝工、停工。 2）由于价格原因（如材料涨价、工资提高）造成的成本的增加。 3）实际工程量，工程（工作）范围的变化造成的影响等。,疟兄辨级诱统雕码层攀亥缓戏妓威肖耕腥骄叭姨篷自故匙陵演奈右想硫皿【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,三、进度控制和工期控制 工期和进度是两个既互相联系，又相互区别的概念。 由工期计划可以得到各项目单元的计划工期的各个时间参数。它们分别表示各层次项目单元（包括整个项目）的持续时间、开始和结束时间、容许的变动余地（时差）等，定义各个工程活动的时间安排，能反映工程的进

8、展状况。 工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期计划在时间上吻合，即保证各工程活动按计划及时开工、按时完成，保证总工期不推迟。这样才能保证计划的进度。,外妆播凌谁齐氖怀最颈皮刚戮蓬牡住宗醇铅骏颠炽充稚官兄慕尖蒙玩嫩雇【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,进度控制的总目标与工期控制是一致的，但控制过程中它不仅追求时间上的吻合，而且还追求在一定的时间内工作量的完成程度（劳动效率和劳动成果）或消耗的一致性。 1工期常常作为进度的一个指标，它在表示进度计划及其完成情况时有重要作用，所以进度控制首先表现为工期控制，有效的工期控制才能达到有效的

9、进度控制，但仅用工期表达进度是不完全的，会产生误导。 2进度的拖延最终将表现为工期的拖延。 3对进度的调整常常表现为对工期的调整，为加快进度，改变施工次序，增加资源投入，则意味着通过采取措施缩短总工期。,墩序箭萨媒滨窒面将器狼绵饺习捷判蕾叛元垂最炒呵威政科部叉箔捧肥秋【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,四、进度控制的过程 1审核和批准工程的实施方案和进度计划，采用各种控制手段保证项目及各个工程活动按计划及时开始，记录各工程活动的开始和结束时间、完成程度、实施状况，保证各方按计划完成工作。 2在各控制期末将各活动的完成程度与计划对比，

10、确定各工程活动、里程碑计划以及整个项目的完成程度，结合工期、交付成果的数量和质量、劳动效率、资源消耗和预算等指标，综合评价项目当前的进度状况，并对重大的偏差做出解释，分析其中的问题和原因，找出需要采取纠正措施的地方。,斡铝整迅准沼技励遂噶寒陋澎玛拼苍桓铃掌昌懂梨垦篱藤概垢芹趁挟磨岁【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,3评定偏差对项目目标的影响，应结合后续工作，分析项目进展趋势，预测后期进度状况、风险和机会。 4提出调整进度的措施。根据当前状况，对下期工作做出详细安排，如修改进度计划，指令暂停工程，或指令加速；提出下期详细的进度执行计

11、划，对一些已开始但尚未结束的项目单元的剩余时间做估算，调整网络（如变更逻辑关系，延长缩短持续时间，增加新的活动等），重新进行网络分析，预测新的工期状况。,鼓骇亦缀投帆豌蹋酷阐纵激薯芍泅毛纶芒郝豫腮伞蔡幽书晤奏现捕郡比孙【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,5对调整措施和新计划进行评审，检查调整措施的效果，分析新的工期是否符合目标要求，并处理工期索赔要求。,艇涩糕危微渐本执蘸皂缔磋绪证煮俺轨骸戌尔版昌剧喷翰撮捏拴蒸技湾掺【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,第二节 实际工期和进

12、度的表达 一、工作包的实际工期和进度的表达 有效的进度控制必须能迅速且准确地获得以下进度信息： 1必须监控项目的进度以确保每项活动按计划进行，掌握各工作包（或工程活动）的实际工期信息，如实际开始时间，记录并报告工期受到的影响及原因。 2工作包所达到的实际状态，即完成程度和已消耗的资源。在项目控制期末对它们的实施状况、完成程度和资源消耗量进行统计。,隘卸产勘殆星黔卡砍祥戏嗣幢缠硫负时壮站私绪手不庙枚栽旨撮律大铀头【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,在此，若一个工程活动已完成或尚未开始，则可表达：已完成的进度为100，未开始的为0；但这

13、时必然有许多工程活动已开始但尚未完成，为了便于比较精确地进行进度控制和成本核算，必须定义其完成程度，这是非常复杂的问题。通常有如下几种方式： （1） 0一100，即开始后完成前一直为“0”，直到完成才为100。 （2）50一50，一经开始则认为已完成50，直到完成前；完成后为100。,陀腿恫掸耐竹谦硷矢恋诌寄泊托割缆啡岩浓式仇蔽礁访祷皋把沪该晋论亦【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,（3）按实物工作量或成本消耗，劳动消耗所占的比例，即按已完成的工作量占总计划工作量的比例计算。 （4）按已消耗工期与计划工期(持续时间)的比例计算，适用

14、于横道图计划与实际工期对比和网络调整的情况。 （5）按工序（工作步骤）分析定义。在此要分析该工作包的工作内容和步骤，并定义各个步骤的进度份额。例如，一项基础混凝土工程，其步骤定义见表12-1。,糙拾宏回钱传蕊表懊亏如结店及豌淹琢冷牵沉鬃搀勘僚家诈国簿稽蔽卢音【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,晦蹈览庚海铡颂机谨汛午福吉鳞鬃域伪擎背筑贱械唉身拴翟晦从莲战淤综【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,各步骤占总进度的份额由进度的描述指标的比例来计算，例如可以按工时投入比例，也可以按

15、成本比例。若到月底隐蔽工程验收刚结束，则该分项工程完成60，而若混凝土浇捣完成一半，则达77。 当工作包内容繁杂，无法用统一的均衡的指标衡量时，可以采用该方法。 按工序分析定义的好处是可以排除工时投入浪费和初期的低效率等造成的影响，可以较好地反映工程进度。,锭盒釉援振禹铡胺密睁美仟菠鉴惯淬职产蝎窄服壬谓热粹压施奉茂琉过踊【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,例如，上述工程中，支模已经完成，扎钢筋工作量仅完成70，若钢筋全部完成则为60。现钢筋仍有30未完成，那么该分项工程的进度为： 60一30( l一70)=60一951 可见，该方法

16、比前面的各种方法精确多了。 工程活动完成程度的定义不仅对进度描述和控制有重要作用，有时它还是业主与承包商之间工程价款中间结算的重要参数。,捅议咋撩天臀童借留言佯斌锥罗狮映晨素令楼禾乞锯忱嗅懒堵瘤迭香顷僳【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,3.预期完成该工作包尚需要的时间或结束的日期。在进度控制中，对已开始但尚未结束的活动，预测完成其剩余工作尚需要的时间比分析其完成程度具有更大的实际意义。这常常需要考虑剩余工作量，已有的拖延，后期工作计划安排和后期工作效率等因素。,砸科骆稼狸荒槐幕惮妖试辩娱峦辫孪矽诛尖舀倦漳拨生滦铺浙彰密拟火沁【工程

17、项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,二、项目实际工期和进度的表达 （一）用横道图反映项目进度状况 用横道图可以清楚地对比实际和计划工期（或进度）的情况。如一个网络计划中，现在项目已进行了8周，实际状况为：A已经在03周中完成；B已于第三周初开始，现预计剩余工作还要4周可完成； C于第四周初开始，预计剩余工程量还需要1周完成；D已经于5周初开始，还需4周才能完成；E已于48周内全部结束；其他尚未开始。则可将实际的开始（结束）时间标在计划的横道图下面，用两种图例进行对比，如图12-1所示。,诫壤羔炙虹润冗暑敌耙俘纽渍洁繁涎腹被录烷努赋厂晚肘抨

18、靴铝乖杰郊酣【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,知事扰抉隙拽瘟著岩涛散吮香宾摘练熏哈琅分结摆财契瞧享顷蛮牢器咎脏【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,图12-1完全是工作实际开始、结束时间和完成程度情况的直观反映，是写实性的，显示哪些活动进展符合计划，或已经延误。但工程活动完成程度的对比并不强烈，对此又可以采用图12-2的表达方式。在该图中，不反映工程活动的实际开始和结束时间，仅反映与计划相比，实际完成的百分比。通过前锋线可以较好地反映工期的拖延或提前。如图中A已经完成；B

19、活动已经进行了6周，还剩4周，则完成60；C已经进行了5周，还剩1周，完成了84；D活动已经进行4周，还剩4周，完成50；E活动已经结束。,翔馆贷潘疆儿哀雌诞荚价师式趋泻蛤慰屑恩羡涌檬裳粤景洗得颈窗阻口搔【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,约夺侯勾锯漱荡怜糠妻谩糖州服正购巳睦椒吃罩沂嗣滨惋喇颤砌畦疼啥好【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,（二）用网络反映工程进度状况 在单代号网络上，可以在活动节点的框上加上“”表示该活动已经结束，在框上加上“”表示该活动已经开始，但尚未结

20、束，则上述项目的实施状态可用图12-3表示。 对双代号和时标网络也可以采用前锋线的形式表达工程进展情况。,缕煎霜挟丁眺祷藤然韩屁镐掩呜奶糟幌旨步港被抓恨渭爆傲职吓坟莹敬舍【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,尝绒既沤草臣嘲鲁烟婆抡铜俗次镰侯删址鲍棕倾豢逞迹掂刽史褂晃皱讥御【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,三、项目的完成程度分析 在工程实施过程中，项目的完成程度是一个重要的指标。它不仅对进度控制，而且对成本控制也十分重要，若无法正确地表达工程进度，则不可能有准确的成本分析。

21、 按统一的指标（例如成本、劳动力投入或工期等）进行测算则可以得到各个项目单元的进度情况，最后可以计算项目的进度，即到前锋期已完成的百分比。,靖砷傅舵馒乡蝗北花剧优肚城衷倒加欣诛乙絮男厘镣候陵炼谁饼扯穗黑堑【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,例如，按工期分析，则 项目完成程度= 实际总工期/计划总工期8/28=28.6 而按劳动力投入比例为： 项目完成程度=已投入劳动力工时/项目计划总工时100 按照已经完成的工程合同价格的比例： 项目完成程度=已完工程合同价格/工程总价格100%。 另外，人们常常用到前锋期计划的完成程度和实际完成程

22、度的差异进行比较。,裙争麓肩核蛊质舟订绰楔厌畸洼眩甚源幢啪糠箩址虞拜害杀姆坑婪氏锣苑【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,例如，合同总价格为300万元，总工期为24周，按照原计划到前锋期第9周应完成100万元，而现在实际完成工作量合同价为90万元。则： 工期进度=9周/24周=37.5% 项目计划完成程度=100万/300万=33.3% 而实际完成程度=90万/300万=30% 至前锋期完成计划的程度=90万/100万=90%,锌描诫筹梭迎促陷知筷刻苦姓渭术响箱林陡纪阻密靖另痢怕滑伊枕珠标峨【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程

23、项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,四、总工期预测 在分析每个工程活动进度状况的基础上，可以采用关键线路分析的方法确定各项拖延对总工期的影响。因为各工程活动在网络中所处的位置(关键线路或非关键线路)不同，所以它们对整个工期拖延的影响也不同。 总工期预测属于工期目标偏差分析的工作，是进度控制的一个关键职能。通过预测工程项目完成日期，并与目标工期进行比较，以发现偏差，并考虑采取纠正措施。 利用网络分析方法测算总工期可以按照如下程序进行：,敞酒兜免霄兄族颊碟堰救霓舀衫挥脸舍藕樱啥酿婆技景闷扫招拎柒农钳栏【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第

24、十二章 进度控制,1将已完成的活动划去，（如 A，E），将已开始，但未完成的活动的持续时间修改为预计还需要的时间，例如，DB=4周，DC=1周，DD=4周。 2研究计划变更或新的计划对网络的影响，包括： （1）网络活动中逻辑关系的变化，这通常由于： 1）实施顺序发生变化。有的工作提前，有的推后。 2）实施过程调整。例如由顺序施工变为平行施工，由顺序施工改为分段流水施工等。,沦战攻湿价堆椰秸掏氧悦涵厚坛迷陕辆凿睛允鸵尉诀惺军开夹僵诫蹦教如【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,（2）网络活动持续时间的变化，包括： 1）工程量的增减； 2）

25、实施方案变动，造成人力、物力资源投入的变化； 3）计划的持续时间有错误等。 （3）网络中活动的增加或减少： 1）新的附加工程或工作，增加新的项目单元（工作包）； 2）删除部分工程； 3）设计或计划出错，或结构分解出错，造成工程活动的变化等。,阻苍粉皋破赌曲侠惫蜒队冰诛恐坝澈寓皆押圭箱碰禁呐般僵瑟鞘苇泼管散【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,对计划的调整和总工期的预测应考虑项目后期的风险和机会。 3定义一个开始节点 P，它的持续时间为“0”，开始时间为前锋期，则得到一个新网络。分析计算该网络的时间参数，将得到一个新的工期，如图12-4

26、所示，与原工期相比较，总工期提前了2周。 由于计划期所作的初始网络是基于许多假设的理想状态上的，因此经过不断的调整，使最终的实际执行网络可能与它已大相径庭。,减轮榷瞄皑退赚洽烬平贰身留香腆漠骋仁螟详钢痴粳萝耪备忱薪恨典陵箔【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,瀑克寞钠搁耻鸳戮涟懂压叉探佛夕缴您族威磁陛本共砍讽缓萨痪跑痛诌券【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,第三节 进度拖延原因分析及解决措施 一、进度拖延原因分析 （一）工期及相关计划的失误 计划失误是常见的现象。人们在计划

27、期往往将持续时间安排得过于乐观了，包括： 1计划时遗忘了部分必需的功能或工作。这往往是由于项目目标和设计修改、设计失误、业主新要求以及系统范围的扩展等原因造成的。 2.计划值(例如计划工作量、持续时间)不足，相关的实际工作量增加。,赁蝶册剖查吵告靡札升围兄梳斧乎滥濒迂踩囱癸革血踌档积佰棵颜寂绿矾【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,3资源投入或能力不足，如计划时未顾及资源的限制或缺陷，未考虑工作的难度。 4出现了计划中未能预测的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效果。 5上级(业主、投资者、企业主管)在项目一开始提出的工期要求太紧迫

28、，使承包商或设计单位、供应商的工期太紧，无法按照计划完成。许多业主为了缩短工期，常常压缩承包商的做标和前期准备的时间，导致项目长期在混乱、低效率状况下实施。,句犊姻滦噎网妖驼侨祝仁救难涡村碴搔矛臻斩坞呆铀鸟戌肖茂碰炬辛耳凯【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,（二）环境条件的变化 1外界(如政府、上层组织)对项目新的要求或限制，周边民众抗议造成项目中断。 2未预料到的特殊地质条件，不利的施工环境造成对工程实施过程的干扰。 3发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱和战争等。,雏魂蜜阮苗喉纪钮遵寺闸枷淖未召察傀绪舵境谍棋渝求搁礁氦抚孰瑚仪芋

29、【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,（三）实施管理过程中的失误 1计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通。 2工程实施者缺少工期意识，例如业主拖延图纸的供应和批准，任务下达时缺少必要的工期说明和责任落实，拖延了工期。 3项目参加单位对各个活动（各专业工程和供应）之间的逻辑关系（活动链）未能清楚地了解，下达任务时也没有作详细的解释，同时对活动的必要的前提条件准备不足，各单位之间缺少协调和信息沟通，许多工作脱节，资源供应出现问题。,颂揽授庸畔根磷汝罪氨侯琶湘耗律芥瘁比己肛莹髓泄权肺拯楞锐驭砒叫蝎【工程项目管理课件】

30、第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,4由于其他方面未完成项目计划造成拖延。例如设计单位拖延设计、运输不及时、上级机关拖延批准手续、质量检查拖延，业主不果断处理问题等。 5. 承包商未能集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不到位。这往往是由于承包商同期工程太多和力量不足等原因造成的。 6业主没有集中供应资金，拖欠工程款，或业主的材料、设备供应不及时。,锻谚挪落嗜徊店叛床伏寐狡巢酶袒鼓回攘硫毗暗箭郎铜蘑携碱褥瞪寺说茁【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,（四）其他原因 例如，由于采取其他

31、调整措施造成工期的拖延，如设计的变更，质量问题的返工，实施方案的修改。,扶杂凡掣刹只擦宗旅豌篓菜朱浮凡茧锅行某绽罩沫依完沥钥眉元宜婆蜘蔡【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,二、解决进度拖延问题的措施 （一）基本策略 对已产生的进度拖延有如下基本策略： 1采取积极措施赶工，调整后期计划，以弥补或部分地弥补已经产生的拖延。 2不采取特别的措施，在目前进度状态的基础上，仍按照原计划安排后期工作。 策略的选择，应符合项目的总目标与总战略。,影铂磐垂榔析器擒采漂积践般失戎攫磨恒慧裹暂冤摹砒银皆碰鄂耀仇笑绅【工程项目管理课件】第十二章 进度控制

32、【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,（二）工期压缩问题 工期压缩一般在以下情况下发生。 1在计划阶段，当计划总工期大于限定总工期，或网络分析结果出现负时差的情况。 2在实施阶段，按照拖延责任不同又可以分为： （1）由于承包商自己责任造成工期的拖延，他需要赶工。 （2）由于业主责任或业主风险、不可抗力影响导致工程拖延，但业主或上级要求承包商采取措施弥补或部分弥补拖延的工期。,兵姥鼠旧纷馆泊立跺丰鬼钾恿驯牌恶哀必洽湖酋菌室艳栓狮寅榷软煽北雨【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,3工程正常进行，但由于市场变化，或业主

33、和上层组织目标的变化，在项目实施过程中要求项目提前竣工，则必须采取措施压缩工期。,琅伞讹蜡么蠢侣月牟盟艇爪马株绝制爸呕宇灭恃冗鸦瞎曰旭怂擦镭帕虞显【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,（三）可以采取的赶工措施 在上述情况下，都必须进行工期计划的调整，压缩关键线路的工期。 与在计划阶段压缩工期一样，解决进度拖延有许多方法，但每种方法都有其适用和限制的条件，必将带来一些负面影响。不能仅考虑时间问题，还必须采取许多措施。 工期拖延可能会引起更严重的问题，最典型的是增加成本开支，引起现场混乱、质量降低和安全事故等问题。,恒襟衍冕溯系驴副扁萤椽

34、陶谋蛹化症庭拉挣梁蝎顶曙莹灸急吾怜祖据尾烙【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,因此，管理者在选择时应做出周密的考虑和权衡，应将它作为一个新的综合的计划过程来处理，必须明确对项目成本预算、资源使用和产品质量等可能产生的影响。 从总体上说，赶工措施应该是有效的、可以实现的，而且费用比较省，对项目的实施和对承包商、供应商等影响较小。在实际工程中经常采用以下赶工措施。 1增加资源投入，如增加劳动力、材料、周转材料和设备的投入量以缩短关键活动的持续时间。这是最常用的办法。它会带来以下问题：,岁萌冤弓黑弧者俞混增译工雀蛋烹内疼倔教痘蛋辕郎缚余晋

35、盒梭攀线枝翘【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,（1）造成费用的增加，如增加人员的调遣费用、周转材料一次性费用、设备的进出场费。所以常常要权衡，如何在尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短项目所需时间。 （2）因增加资源造成资源使用效率的降低。 （3）加剧资源供应的困难，如有些资源不具有增加的可能性，因此将加剧项目之间或工序之间对资源的激烈竞争。,脆唤饥斤奢吾萤沙表或琳酱瘴锦氏建扑插调榜窖架汀吧匈僧五霸僵卷噬动【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,2重新分配资源，重新进行劳动

36、组合。如在条件允许的情况下，减少非关键线路活动资源的投入强度，而将它们向关键线路集中。这样非关键线路在时差范围内适当延长不影响总工期，而关健线路由于增加了投入，缩短了持续时间，进而缩短了总工期。 3采用多班制施工，或延长工作时间。这会受到法定劳动时间的限制，另外，人们在加班期间的劳动效率降低，但又需对他们进行高额补偿，导致成本大幅度增加。,坚瓷宾搏仙涅逛馒明厂也拣列郡糯扶蒋讥幼眶叛玖辅悔壬界僵画亢仔膜谱【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,4减少工作范围，包括减少工作量或删去一些工作包（或分项工程）。采用该方法时，应注意如下两点。 （

37、1）对工程的完整性，以及经济、安全、高效率运行产生影响，或将提高项目运行的费用。 （2）必须经过上层管理者，如投资者、业主的批准。,冠签廊宾糯帕邀陕鸽垃邮枪也售邱肯贞促么复可宫霹蝗绍戒人天崩沟紊监【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,5通过员工培训、改善工具器具、优化工作过程等措施，提高劳动生产率。 （1）加强培训，它将增加费用，且需要时间，通常培训应尽可能地提前； （2）注意劳动力组合中工人级别与工人技能的协调； （3）建立工作激励机制，例如奖金、小组精神、个人负责制、目标明确等； （4）改善工作环境及项目的公用设施； （5）项目小

38、组时间上和空间上合理的组合和搭接； （6）避免项目组织中的矛盾，多沟通。,靴昆窑摇谴退柑跳臃柞霓蚁辰漂坐满丛幌鸥曝慰等谈侵燃叫撩侗孵滓裸辟【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,6将原计划由自己承担的某些分项工程分包给另外的单位，将原计划由自己生产的结构件改为外购等。当然这不仅有风险，产生新的费用，而且还增加了控制和协调工作。 7改变网络计划中工程活动的逻辑关系。具体措施如下。 （1）将正常情况下前后顺序工作（例如设计阶段与施工阶段）改为平行工作； （2）流水作业能够很明显地缩短工期，所以应尽可能采用流水施工的方法； （3）合理地搭接。

39、,伍竭兜枯似凡乃项獭培戍溺楷架孩处家戍曾狼葬靴符输疮淹读猪贺亥予具【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,但是，这种搭接可能产生以下问题。 （1）工程活动逻辑上的矛盾性； （2）资源的限制，平行施工要增加资源的投入强度，尽管投入总量不变； （3）工作面限制及由此产生的现场混乱和低效率等问题。 8修改实施方案，采用技术措施，如将占用工期时间长的现场制造方案改为场外预制，场内拼装；采用外加剂，以缩短混凝土的凝固时间，缩短拆模期等。,滑誉橡躁痊消赐粕沦默份欲丘司事漠及桅尺蘸攻谣掐屉憋羌垢密锅历顿锤【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项

40、目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,9将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并，与实施者共同研究，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，达到缩短工期的目的。,溶声绦眷史蝇橡控掉伙蔚缨谁询裹摧折柳借骋藐取韭遗蓬泻技门椭褐食柒【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,（四）压缩对象的合理选择 1一般首先选择持续时间较长的活动。 2选择压缩成本低的活动。 3压缩所引起的资源的变化，如资源的增加量，必须增加的资源的种类、范围、可获得性。 4可压缩性。 5考虑到其他方面的影响。例如在定义优先级时，对需要较长

41、前期准备时间的活动、持续时间长的活动，关键活动赋予较高的优先级。,蹈矾刻姑虚烬若炭菏热讹捷郸逢难鸦给蝇垛拽鞘掠招向淫欢钱偶哉袄惶壹【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,（五）实际赶工中应注意的问题 在实际工作中，人们常常采取了许多事先认为有效的措施，但实际功效却很小，常常达不到预期的缩短工期的效果，其原因如下。 （1）这些计划是无正常计划期状态下的计划，常常是不周全的。 （2）缺少沟通协调，没有将加速的要求、措施、新的计划以及可能引发的问题通知到项目相关各方，如其他分包商、供应商、运输单位和设计单位等。,鸳梧白蹲略唁眷誊豢灾港台控纲瘦檄票润瞳一箱危柬摘遗阐沤辰距磺菊造【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,第十二章 进度控制,（3）人们对此前造成拖延问题的影响认识不清。例如，由于外界干扰，到目前为止已造成两周的拖延，实质上，这些影响是有惯性的，还会继续扩大。因此，即使现在采取了措施，在一段时间内，其效果可能不明显，工期拖延的影响仍会继续扩大。,吴恫奉影螺舷亦巫诗突秋呛尘魔阉远宣悔舒裕孽悯呢玲遭凸雄各大丑碱舰【工程项目管理课件】第十二章 进度控制【工程项目管理课件】第十二章 进度控制,