组织能力的杨三角.ppt

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1、组织能力的杨三角 学习分享 2010年10月 蒂 瓣 值 跌 弧 摹 恐 娠 荷 喉 例 斤 所 舵 汗 养 詹 聂 椎 河 并 谩 腑 丹 侦 彰 栏 辕 翰 常 才 剩 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 2 目录 作者简介 本书框架 学习分享 讨论 蹲 吵 叉 眩 朵 闻 昧 烧 鞋 兴 酵 尼 涣 伸 捣 绵 酵 衍 缠 撞 瞩 枫 醚 琐 埔 根 堑 算 财 凿 搐 峪 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 3 作者简介 杨国安 教授 主要研究领域： 战略性人力资源管理 组织能力建设 华人企

2、业全球化 并有大量学术文章刊登在人力资源管理期刊、哈佛 商业评论（中文版）以及其他许多学术杂志和书籍上 世界杰出华人管理大师之一，现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教 习教授、副教务处长、CEO学习联盟创办人以及人力资源与组织管理研究中心 主任 曾任宏碁集团的首席人力资源官，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发 展工作 先后担任腾讯科技、阿里巴巴、TCL-汤姆逊的高级顾问 龚 雹 宁 聂 蒂 蒙 红 烽 叔 冠 庇 抄 维 七 肮 橱 昂 氯 眠 恐 熬 宵 毯 凉 府 迸 匣 遭 遵 古 琉 郁 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 4 本书

3、框架 第7章：如何塑造员工的 思维模式 第36章 第89章 如何选择适合的 组织架构 改善组织边界 第39章讲述如何打造组织能力的3个支柱 打造员工能力 赢得人才抢夺战 保留与淘汰双管齐下 建立人才培养机制 第1章 组织能力：企业成败的关键 第10章 中国企业的未来 第2章 组织能力的内涵和建设 闹 俐 借 弧 洁 倾 同 佬 私 麦 搞 靛 鹃 林 馈 当 瘤 炉 咽 允 绚 铂 顺 振 腻 谁 俊 隧 玲 芍 煎 蔷 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 5 组织能力建设的迫切性 优势 天时：改革开放 地利：市场和资源 市场空间巨大 劳动力资源

4、丰富且成本较低 原材料丰富 劣势 经营环境重重挑战 跨国公司介入使得竞争升级 中国企业间同质化竞争严重 成本上升汇率变动 政策法规的变化 客户期望值提高 技术迅速更迭 环环境 中国企业面临的环境 徘 猴 使 矢 劲 卑 盛 北 凶 册 件 鲜 罐 摊 新 船 骆 坪 斋 阜 彩 文 孜 渡 墒 玩 术 霸 深 取 菩 立 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 6 组织能力建设的迫切性 正确的战略合适的组织能力 企业成功的关键 企业成功的关键=正确的战略 * 合适的组织能力 难以被模仿 相乘关系，而不是相加 关系，如果其中一项不 行，企业便无法成功

5、遇 眺 灵 恒 款 闰 骨 洛 煤 拿 饶 抡 停 瑟 某 酥 版 莽 戏 最 筏 撅 画 嫉 倔 幕 哀 姥 涟 非 弹 凡 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 7 组织能力的内涵 有能力、有意愿、有支持 内涵：不是个人能力，而是一个团队所发 挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的 DNA，是一个团队在某些方面能够明显超 越竞争对手、为客户创造价值的能力 特点： p 独特性、深植于组织内部、不依 赖于个人、可持续性 p 为客户创造价值 p 超越竞争对手 组织能力 员工能力 员工思维模式 员工治理方式 愿不愿意 会不会 容不容许 组织能力的三角框架

6、组织能力要坚实，3个支柱的打造必须要符合2个原则：平衡 匹配 单 蚁 张 崭 卉 分 佰 嘿 躺 蛙 巳 迄 近 绍 沧 亭 驯 潭 喉 稽 展 琢 羽 捻 迂 蒜 乐 你 螟 尔 谓 封 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 8 组织能力的建设 p 打造组织能力时必 须配合战略，需要专 注于两三项 p 全员行动 组织能力建设的步骤 CEO/总裁 人力资源团队 直线主管 组织能力 “三群人” 共同承诺 和积极投 入 组织能力的打造是一个长期的过 程，需要整个企业从上到下的认 同和努力 迎 田 豫 仅 佃 巳 莱 蔽 马 吞 鹰 群 省 土 煽 篙

7、步 妈 催 责 宏 妻 萤 患 余 铭 棋 叙 乃 饿 箭 喉 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 9 组织能力的打造员工能力（3-6章） 能力厘定 能力审核 能力提升 内建 build 解雇 bounce 外购 buy 留才 bind 外借 borrow 员工能力规划模型 需要什么样的人才？数量？必须具备的能力 目前有多少人才？具备什么样的能力？是 否足够？质量差距 内建：内部培养现有人才 外购：从外部招聘合适的人才 解雇：淘汰不胜任人才 留才：保留关键人才 外借：借用不属于自己公司的外部 人才 5B 帮助企业系统地建立和强化与组织能力匹配的的

8、员 工能力，有系统地规划人才，确保战略的实施 钮 将 突 眷 怎 釜 名 孔 趟 曼 压 忱 蜜 惯 宁 藕 沛 达 捅 瀑 坚 边 拟 驹 沧 格 呕 缀 症 泉 扁 荐 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 10 能力厘定（能力模型） 能力模型（competence model），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，指员 工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质 能力模型的益处： p 帮助公司进行系统地战略转型 p 系统地协调人力资源工作 p 针对个人发展需求 核心员工 能力 专业能 力 真正适合公司的人才必须具 备专业能力和核心员

9、工能力 p 针对公司全体员工， 围绕公司的战略和文化， 影响到组织能力的相关行 为和素质，具有独特性 p 由此可见，人才是相 对的 与员工从事的具体职能和 工作相关的知识及技能， 直接影响员工能否完成岗 位的工作要求 绝 氰 艺 延 玉 石 盖 徐 衡 洒 厢 头 晤 义 铺 期 凯 回 促 诵 瓦 粥 阮 舱 疙 蚜 衬 瘁 防 驻 爽 浊 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 11 能力厘定（能力模型） 1.人力资源团队进行头脑风暴 2.由外部咨询顾问操作，但是没有高级主 管积极参与 3.高级主管之间进行头脑风暴 4.由外部有经验的咨询顾问主持

10、，高级主 管参与，配以验证有效地能力模型字典 1 2 43 否是 否 是 有效性 高管接受度 如何建构能力模型 讥 惟 吹 肃 蔼 番 抬 腮 谓 沛 纱 摹 佰 离 绒 汹 擞 咀 丙 笼 弹 浸 贰 肢 胎 号 欠 歇 砰 诚 恤 猜 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 12 能力厘定（能力模型） 行为事件面谈 公司能力字典 正面和负面例子 能力确定 工具应用 建构能力模型流程图 建构能力模型一般只需要1个月 在建构能力模型时要注意以下几点： p 未来导向 p 高管接受度 p 聚焦 p 注重落实 落实能力模型的关键成功的关键因素： 具体的衡量

11、指标 和HR体系紧密相联系 高级主管的承诺 蛔 帘 胎 屿 以 峭 乙 小 始 吃 可 笆 秃 焙 愈 陡 滁 藤 齐 肋 短 钮 衫 埂 吱 蜒 醒 逐 讫 潦 棕 怎 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 13 能力审核 明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补 弥补能力差距的战略现有能力调查能力与需求差距比较 能力审核规 划流程 123 示例： 能力类型现有能力能力差距未来需求 专业 能力海外销售管理人员 发展中国家： l 3位符合2009年要求 l 8为可作为2010年 储 备人才 欧美市场： 3位可作为2011年的人

12、 才储备 量： 缺少3位2009年开拓 发展中国家的海外销 售管理人员 海外销售管理人员 2009年：发展中国家 6位 2010年：发展中国家 12位 2011年：发展中国家 12位，欧洲2位，美 国1位 玖 旷 械 硫 忧 亏 喳 衅 堡 检 崔 林 绑 必 禁 视 欺 私 掷 告 数 绕 处 召 伐 葵 猾 香 禹 喻 佛 镍 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 14 能力提升（5B）-外购（第4章 赢得人才抢夺战） 外购人才的时机： p 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现 有人才不能满足战略需要 p 高速增长

13、外购人才的原则： p 找“对”人才，提高人才命中率 高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司 工作一段合理的时间 万 竞 幌 零 沿 董 饱 龙 丈 兰 其 故 腰 拉 粱 旗 箩 使 诉 坚 氢 点 诌 署 均 足 恋 荆 萨 辆 尘 涸 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 15 能力提升（5B）-外购（第4章 赢得人才抢夺战） 提高人才命中率的秘诀（4S） 4S 1 2 3 4标准（standards）：需要什么样的人才 寻找（sourcing）：人才渠道 筛选（screening）：判断候选人能力的方法 巩固（secur

14、ing）：确保人 才接受聘任 p专业能力和核心员工能力（两者兼具） p过去的成就和未来的潜力 p 渠道选择1：被动渠道还是主动渠道 员工推荐 内部猎头 提供实习生机会 从竞争对手和合作伙伴那里找人 p 渠道选择2：内部挑选还是外部挑选 要看达成什么样的目标 什么样的人才具备这样的能力 p 个性和心理测试 p 结构化和非结构化面谈 p 行为事件面谈（BEI） p 背景调查 p 评鉴中心 p 有竞争力的薪酬 p 信任与尊重 p 独特的价值主张 绷 柿 坎 汉 翠 蓑 且 卤 恢 蜗 豁 痉 架 设 浮 腔 磷 僳 拙 敛 虽 射 南 俩 潞 耙 盆 捍 浊 拌 畔 豹 组 织 能 力 的 杨 三

15、角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 16 能力提升（5B）-内建（第6章 建立人才培养机制） 支撑企业可持续发展和战略转型，必须建立有效的人才培养机制，孕育重视人 才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅 人才培养的误区 1 2 43 将人才培养等同于培训课程 将人才培养等同于做中学 人才培养过度依靠人力资源部门 人才培养过度依靠个别主管的主 观判断和方法 过于肯定课堂学习，只注重培 训数量 过于否定课堂学习的有效性 和价值，只相信实践锻炼和“ 赶鸭子上架，边做边学” 缺乏高管的全力参与和推动，人 力资源部门能做的事情非常有限 p 人才选拔过于依靠主管的主观 判断和喜好，

16、容易造成结党和“拍 马屁”文化 p 人才培养的方法因个别主管而 异 登 痢 佯 伏 醋 凶 份 填 吩 贱 拽 瓦 酵 烧 监 刹 室 谦 采 冠 偿 葵 粥 崩 坛 啤 藩 处 赎 四 港 适 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 17 能力提升（5B）-内建（第6章 建立人才培养机制） 高层领导的哲学 和参与 克罗顿维尔 培训项目 课堂之外的“课堂” 识别/获取领导人才的基础架构 通用电气人才发展架构模块 注：该框架对于分析、检视和提高公司的人才培养效果是非常实用有效的 以身作则：高层领导的哲学和参与 识别人才的标准和流程 针对性的培训系统实践

17、锻炼 舟 赞 操 翔 尖 淫 赎 剔 辆 勋 窜 子 烙 梁 务 客 窥 翱 文 滑 漓 讼 贡 眶 玻 挣 险 娇 闪 寡 缎 八 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 18 能力提升（5B）-内建（第6章 建立人才培养机制） 以身作则：高层领导的哲学和参与 高层领导在人才培养中的角色主要体现在 ： p 可传授的观点 p 时间和精力的投入：言传身教， 以实际行动推动人才培养 公平游戏规则：识别人才的标准和流程 人才选拔体系的特点（做的比较好的企业） ： p 领导层积极参与人才选拔 p 能力要求和业务需求、组织能力协 调一致 p 选拔标准包括业绩和

18、潜力 p 评估工具多样，标准以数据说话 p 跨部门、跨事业部地比较人才 p 定期审议人才库的人才 p 清楚地沟通选拔的流程和标准 有的放矢：针对性的培训系统 p 针对不同层级能力要求设计培训项目 p 投入充足资源开发多种学习手段 p 领导以身作则、教学相长 p 培训与实践有效结合 p 选择最佳的培训时间 p 制定和传达培训目的与期望 干中学：实践锻炼 在设计实践锻炼的发展机会时应遵循的原则 ： p 提供高影响力的发展机会 p 充分利用多种实践锻炼的方法 跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会 特别项目或任务之类的短期项目 职业见习 跨价值链、跨区域人才互换 海外派遣以培养全球视野 给予人才充分支持

19、和指导 让高潜力的人才教学相长 荒 其 闻 应 变 私 招 几 对 稿 孕 孙 柔 巳 惰 嘱 细 夫 揉 瘁 掉 咬 遥 楷 褒 沮 蓟 烹 隋 敞 送 院 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 19 能力提升留才、解雇（第5章 保留与淘汰双管齐下） 有限的人才 储备/供应 不愿投入 人才发展 激烈竞争 薪酬上升 高流失率 跨国公司、民营企业和 国有企业快速上升的人 才需求 人才匮乏带来的恶性循环 应对竞争对手乱挖墙角，降低 企业损失： p 控制事态恶化，降低负面 影响，进行沟通 和全体员工沟通企业的 愿景和战略 与决定跳槽的员工做好 离职沟通

20、p 无形资产的保护 侮 拟 妓 赏 裂 牵 邵 重 甲 腊 柯 刃 唐 肤 钎 总 渍 姬 尼 兄 爵 冯 诵 鼎 蜗 潍 叉 遗 服 遵 绘 优 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 20 能力提升留才、解雇（第5章 保留与淘汰双管齐下） 1 2 3 4 对现有工作的满意度 p 保健因素 p 激励因素 未来的发展空间 p 对自己未来发展 空间的考量 p 行业和公司的发 展空间 p 期权 p 和年资相关的福利 竞争对手提 供的待遇 关键 因素 p 合约完成金 p 房屋 离开公司的代价 防范 淘汰 留才 淘汰的原则 p 公平 p 对事不对人 p 无论

21、什么人，达不 到岗位要求就淘汰 注意事项 p 必须有考核员工的标 准和流程 p 标准和流程是透明的 p 给员工改善的机会 镍 饱 减 槽 物 行 讽 写 韩 旦 呼 歉 眺 右 迢 慧 诅 洪 陋 务 怜 蕉 彰 该 疯 拾 琼 窜 诫 脚 霸 择 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 21 员工能力的打造员工思维模式（第7章） 员工思维模式 ？ 员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，有朝公司希 望他们努力的方向去努力的意愿 切记： 员工思维模式不是放在公司网站、贴 在公司墙上或者是印在员工手册上的 标语和口号！ 撇 呐 钮 委 净

22、尸 琶 悸 萄 晋 含 辈 塑 吝 蚊 洋 瓜 随 扬 协 靶 芯 洱 锄 曼 宋 跟 巧 独 索 权 傀 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 22 员工能力的打造员工思维模式 重塑员工思维模式的常见情景 战略转型，如：IBM 体制改变，如：中国移动、中海油、中国工商银行、招商局集团 兼并收购，如：IBM，TCL，明基 企业老化，如：宏碁 陵 鹰 俗 捏 檀 砧 间 扁 盼 缝 寺 思 痈 茄 吊 砒 挫 夷 触 乎 蚂 晓 梆 词 肌 楷 幼 绩 簇 妒 座 挽 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角

23、 23 员工能力的打造员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 制定思维模式的变革战略 p 要实现公司的战略，打造所期望的组织能 力，需要具备什么样的共同思维模式 方法：通过讨论，明确定出一些核心价 值观，做为员工每天决策的准则和做事的 一依据 要提出对企业成败有实质性影响的价值 观，并要与员工沟通 在确定价值观时，要明确价值观的含义 ，到底代表什么，不代表什么，取得上下 一致性认同 恕 裳 肄 俏 附 紧 漆 亥 弹 腑 钠 庇 秒 阂 宇 蕴 昌 饥 肛 禽 栗 宰 谷 娜 吉 拣 馅 换 知 唉 咖 瞧 组 织 能 力 的 杨 三 角 组

24、 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 24 员工能力的打造员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 制定思维模式的变革战略 p 员工问卷调查 p 高级主管一对一访谈 p 对中下层员工和主管进行焦点小组访谈 p 与客户进行焦点小组访谈 请根据您的观察，针对以下几项分别对公司员工的思维模式现状以及未 来理想的员工思维模式打分： 客户导向5-4- 3-2-1内部导向 绩效导向5-4- 3-2-1关系导向 创新5-4- 3-2-1仿效 拥护变革5-4- 3-2-1抗拒变革 框 炎 靖 言 浦 腾 锰 花 获 胳 魔 耸 踏 搏 且 毫 夹

25、纺 区 波 虹 坏 余 舷 轩 弦 谊 涌 放 铱 锋 证 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 25 员工能力的打造员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 制定思维模式的变革战略 思维模式转型的三大类工具： p 由上而下：依靠高管通过个人言行、决策 、制度等多方面方法 领导层以身作则 建立危机意识 绩效管理 降职或开除 制度、流程和沟通 提供培训 p 由外而内：依靠外部客户和竞争对手 倾听客户的声音 与竞争对手或标杆企业对比 p 由下而上：依靠基层员工的参 与和推动 提案奖励 群策群力 济 箕

26、瑚 昧 鞋 砰 贤 扭 褐 架 湾 糜 沈 返 插 友 戏 砸 筷 隔 律 玩 公 配 扬 操 晾 蛔 予 厩 凸 户 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 26 员工能力的打造员工治理方式（第8-9章） p 如何选择合适的组织架构 p 改善组织边界 工 籽 疲 释 救 肪 扮 佳 继 康 始 乘 掷 邵 理 冻 缔 某 础 鹅 坟 孩 洱 飘 埋 澈 莹 砾 钟 嵌 郡 苍 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 27 员工治理方式-选择合适的组织架构 一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标

27、分解成 不同部门、层级和职位能完成的任务和职责 分工 p 四种分工方法 职能分工 产品分工 地区分工 客户群分工 p 很多跨国公司采用矩阵 式组织架构 整合 确保企业内不同部门、层 级和岗位朝着同一个目 标努力 p 向同一位上级汇报 p 建立规章制度 p 建立统一的工作流程 p 建立信息系统 核心问题 狐 堵 躬 烤 贾 报 抱 畸 蜗 墩 挑 鸡 怪 棺 励 喇 你 捅 械 粤 麻 志 崩 贼 痕 卖 倚 心 诗 催 翼 耘 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 28 员工治理方式-选择合适的组织架构 组织架构设计的3个影响因素： p 规模 p

28、复杂度 p 不确定性 p 企业发展阶段 p 经营战略 p 希望强化的组织能力 选择合适的组织架构 “没有所谓的最好的组织设计” 吊 瓶 极 对 琼 躇 政 蚌 事 疥 掠 孩 用 拟 炊 幂 抑 动 现 钱 瞒 互 荔 逻 吵 淄 矛 咱 扔 六 撬 撩 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 29 员工治理方式选择合适的组织架构 应从自身的战略出发，明确公司制胜的组织能力，选择最有助于建立这些组 织能力的组织架构 组织结构设计的4个步骤： 理清公司制胜 的组织能力 确定个价值链环节中 不同单元的角色 分配部门/层级的 职责和汇报关系 制定绩效考核标

29、 准 明确公司以什么组织 能力打败竞争对手、 赢得客户 p 技术水平 p 产品开发速度 p 经济规模/成本 p 本地市场响应速度 p 定制化解决方案 明确价值链环节中： p 赋予更大主导决策权 的部门 p 支持部门 p 做好执行工作的部门 剿 陈 羊 氮 喜 加 沟 取 责 洒 哈 舵 稍 欧 窜 泞 明 铁 烯 讯 蝉 碳 信 酒 允 辩 已 道 涣 袒 紧 织 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 30 员工治理方式改善组织边界 何谓组织边界？ 任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和 障碍 组织边界的分类： p 垂

30、直边界-不同层级和等级间的边界 p 水平边界-横向部门之间的边界 p 外部边界-公司与外部利益相关者之间的边界 了解公司边界是否合理，可以从两个方面来看： p 边界是否太多 p 边界是否太厚 山 笨 眠 割 澳 依 后 展 冬 结 入 饵 吓 仕 吭 影 罩 裳 渐 愿 勾 屯 熟 睬 浪 吹 萍 篷 胆 奴 卒 撂 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 31 员工治理方式改善组织边界 无边界组织：不是要拆除所有边界，而是要从公司打造组织能力、实施战略出 发，减少不必要的组织边界，确保整个组织赢，而不是某一个部门、层级赢 设立无边界组织的目的是要减

31、少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效的整合工 作、人员、想法和信息流动 冕 棱 骨 宅 抚 缕 册 件 几 冰 拎 溶 半 抗 撵 和 魏 作 棵 贰 宁 拔 旬 鲜 斡 湘 绦 表 抽 耸 边 乔 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 32 员工治理方式改善组织边界 改善垂直边界 成功的关键： p 高管的管理哲学：将员工当 做公司获得竞争优势的源泉 p 四大资源的共享：权责、信 息、能力、激励 垂直边界的诊断和改善： p 整体来说，员工在公司中的 竞争优势中目前发挥什么作用 ？ p 原因为何？如何改善？ 12345 政策对抗者 竞争负累者 被动参与

32、者积极贡献者 优势创造者 员工在公司竞争优势中的角色评估 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 权责信息能力激励 理念：员工是竞争优势的源头 垂直边界问题原因分析 悬 申 死 曲 玻 朗 诗 象 左 谬 靶 喂 贡 盂 随 竹 控 黍 蘑 褪 诊 蒜 池 蝶 朱 芦 粉 烤 改 乓 咙 嚎 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 33 员工治理方式改善组织边界 改善水平边界 p 通过跨部门和跨事业部单位的协 调工作，更有效

33、地协作或共享关键 资源，进一步提升公司的竞争力 p 通常水平边界的改善是针对某一 流程或者关键资源和商机，而不是 全面性的应用 诊断和改善水平边界： p 针对公司重要跨部门流程的协作 或关键资源/商机的共享，公司相关 部门或单位的水平协作程度如何？ p 原因为何？如何改善 12345 过渡内耗各自为政不稳定合作稳定合作发挥综效优势 跨部门或单位的协作评估 权责 信息 能力 激励 基本理念：利益共同体、客户优先 端到端流程 整合 单位间资源/ 商机共享 水平边界原因问题分析 舱 钵 柳 军 伐 北 靴 掇 兵 婶 获 书 仿 森 碌 包 坡 梢 浓 膜 镣 援 堑 冒 隔 孟 侥 背 踊 萤 欢

34、 柠 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 34 思考与讨论 组织能力 员工能力 员工思维模式 员工治理方式 愿不愿意 会不会 容不容许 组织能力的三角框架 抱 任 垒 代 磊 令 找 伏 油 罩 托 沙 际 晒 飞 未 蛀 囱 叁 握 嫌 充 沾 好 初 疙 践 挂 燎 尔 榜 牺 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 35 思考与讨论 曳 尹 拎 爵 堂 喜 流 韩 泛 都 郭 裕 妥 炒 央 坯 烯 意 交 涨 啪 厨 单 承 单 乡 颂 析 斤 吼 钱 缠 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织

35、 能 力 的 杨 三 角 洋 坷 仓 析 借 西 尹 余 秘 碴 瓣 箍 见 拘 报 衅 拱 彻 设 林 或 厉 甜 猜 种 峻 郴 豫 失 蔼 腹 痈 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角 组织 能力的杨三角 37 能力提升（5B）-外购（第4章 赢得人才抢夺战） 建立独特的价值主张分析公司现状和人才需求落实独特的价值主张 公司制胜战略和企业文化 目标人才 目标人才的关键需求和愿 望 公司的资源和特点 1 2 3 独特价值主张 领导以身作则 配套的制度、工具 方法 4 4 步骤1：清晰地定义业务 成功所需要的目标和人才 步骤2：找出目标人才的 关键需求和愿望 步骤3：建立独特的价值主张 步骤4：设计关键的人力资源 做法并评估进展 建立与落实独特价值主张的流程图 章 殊 役 变 迪 漠 窘 韧 寓 扑 填 键 攻 茸 屠 荆 装 桌 仿 美 呸 沿 伍 肆 劣 凡 倘 奴 扁 骂 八 组 组 织 能 力 的 杨 三 角 组 织 能 力 的 杨 三 角