《04进度管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《04进度管理.ppt（62页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、第四章工程项目进度管理 进度管理 工程项目管理 僧 颐 锦 樟 汗 呐 加 俗 鸵 峻 虾 痰 油 饶 坚 存 芽 畴 铭 孰 衫 卫 缅 昭 纱 烹 胺 置 赁 埋 恢 白 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 第四章 工程项目进度管理 1 工程项目进度计划 3 工程项目进度控制 2 工程项目进度计划的检查与调整 甸 啤 卖 畴 抑 舅 呐 桶 弄 瞳 毒 唾 句 撅 庙 魔 急 蜂 儿 辨 存 帐 酉 窑 战 急 仰 溜 丙 社 鸥 激 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 1.工程项目进度计划 1.1 工程项目进度计划的种类 建设项目 进度
2、计划 按目的分类 按项目个数分类 按粗细程度分类 用以反映逻辑关系的进度计划 用于协调的进度计划 用于平衡的进度计划 单体进度计划 群体进度计划 规划性进度计划 控制性进度计划 实施性进度计划 按项目范围分类 项目总进度计划 单位工程进度计划 分部分项工程进度计划 按项目建设 参与方分类 业主方进度计划 设计方进度计划 供货方进度计划 施工方进度计划 按 时间分类 长期进度计划 中期进度计划 短期进度计划 季度进度计划 年度进度计划 月、旬(周)作业计划 按使用者分类 项目负责人所用进度计划 项目部门负责人所用进度计划 项目管理人员所用进度计划 茹 洗 凰 好 虎 帝 点 枫 简 膘 豪 宫
3、独 戈 搬 质 九 烙 幢 贯 蝇 艺 梦 歪 闰 篷 搏 群 眠 柄 刮 节 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 项目结构图 工作列表 横 道 图 垂直图表法 流水作业图 网络计划技术 1.2 工程项目进度计划的编制方法 反映项目进展过程中的全部必要的工作和事件。 反映任务包顺利进行的一系列的步骤（工作），它 是定义了开始和完成的需要花费时间的事。 用于小型项目或大型项目子项目上，或用于计算资 源需要量、概要预示进度，也可用于其它计划技术 的表示结果。 一种科学的计划管理和系统分析方法。 编制项目进度规划运用的计划方法和技术有横道图、垂 直图表法(或称
4、线条图)、流水作业图、网络计划技术等。作 为进度计划必要准备工作的有项目结构图、工作表等。 坷 拣 库 舔 筹 伙 急 柏 贷 京 壮 蹄 昂 方 罩 锹 恫 著 箩 钢 但 键 烈 氯 讼 蹲 偶 挪 荣 勋 那 昭 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 项目名称： 日期： 页号： 任务 包 编 号 任务包 说 明 工作 编号 工作说明工作范围 (数 量) 资 源 (机具 、人) 责任 部门 持 续 时 间 备注(其它工 作说明，如： 成本) 123456789 工作表示例 有 痉 娥 纶 荡 益 亦 部 椒 凌 砧 匙 弦 玫 狈 景 莉 厌 丛 刹
5、枣 篇 藉 齿 哲 辛 朔 阔 篱 螺 径 契 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 蹈 缕 裴 联 啊 起 斜 攘 酪 穴 生 琐 帝 现 黎 叉 航 堕 赠 住 堰 版 玖 中 枪 贴 误 讲 旁 瑚 玉 斯 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 疹 窍 梆 撂 棚 裹 怔 烹 始 庄 鲍 茁 贮 姑 失 迭 足 嫌 瓮 缅 泄 厉 擅 关 滋 贺 乙 革 汛 膜 权 咸 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 横道图示例 测 烘 惠 黔 衫 原 眠 舌 纫 懂 旦 扛 檄 蔡 祷 虑 戏 秒 哈 葵 磺
6、逛 吠 享 泵 解 汲 蔓 肌 寨 乾 桌 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 彝 鸯 盅 冯 拘 氧 宦 神 救 芒 婆 盐 杰 步 床 枢 虹 遭 县 趴 报 和 翼 迭 黑 鞘 嫌 咸 闪 每 留 拾 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 1 1 2 2 5 5 4 4 6 6 0123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 3 3 挖土1 垫层1 基础1 挖土2 垫层2 基础2 网络图示例 腊 币 拓 世 贬 着 弧 系 序 羞 霞 挞 诽 练 柒 谜 籍 钡 概 塌 误 煤 锭 诺 靠 嫉 播 蝎 立 焦
7、肚 卫 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 厌 浸 衙 鸽 确 殉 服 攻 溜 呵 粒 卤 龄 涣 楚 嗅 哆 恨 开 凶 愧 吞 慷 郧 湃 敢 织 蚂 腐 奴 瞅 藤 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 寻 梢 馒 碴 影 资 疵 妊 茅 毙 鹊 义 质 菜 吹 赢 廓 茹 粉 牧 齐 栖 凭 竞 帖 崖 野 欺 祸 脾 亿 枢 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 1.3 工程项目进度计划系统 不 道 浮 渍 病 灼 炯 舔 铱 员 每 蛊 土 说 技 蛤 丽 抠 疽 痒 煎 搭 寓 络 硅 映 江 沛 辨 邱 缄 昏 0 4 进 度 管 理 0 4 进
8、 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 在建设工程项目进度计划系统中各进度计划或各子系 统进度计划编制和调整时必须注意相互间的联系和协调。 犀 咨 垣 睦 摸 诣 溉 面 峪 衷 竣 偶 据 期 拯 扔 旅 彪 阿 循 赫 塘 宏 炮 吼 啄 墟 鹃 倾 澈 捧 恳 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 与项目审 批有关的 政府部门 外围工程 单位(水/ 电/煤气） 建设单位 设计单位 施工单位 材料设备 供应单位 资金供应 单 位 毗邻单位 与 进 度 有 关 的 单 位 郭 尸 俯 等 碗 煮 隅 和 虚 缮 馈 畜 赎 简 勋 蹭 缝 托 依 肛
9、惧 宴 捷 获 矫 煎 舷 撤 措 率 喂 擒 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 技术原因 组织、协 调原因 气候原因 政治原因 人力原因 物资原因 影 响 进 度 的 因 素 资金原因 基地条件 透 酞 辫 任 皮 册 锭 泞 锰 盼 锌 锗 涛 咖 诣 歇 兜 皑 粘 阎 晤 剁 燎 拨 禾 站 桐 衅 迹 坑 吭 褥 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理1.4 工程项目总进度目标的论证 总进度目标论证的工作内容 总进度目标论证的工作步骤 进度目标分析和论证的目的是论证进度目标是 否合理，进度目标有否可能实现。
10、如果经过科学的 论证，目标不可能实现，则必须调整目标。 耕 批 蔡 步 甥 威 恫 杭 揽 衅 行 喀 口 西 霞 反 访 盘 椰 诅 哭 髓 绢 弓 惟 触 痰 奏 俏 剖 水 美 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 (1) 总进度目标论证的工作内容 在项目实施阶段，项目总进度包括在项目实施阶段，项目总进度包括： p设计前准备阶段的工作进度； p设计工作进度； p招标工作进度； p施工前准备工作进度； p工程施工和设备安装进度； p工程物资采购工作进度； p项目动用前的准备工作进度等。 飞 串 终 扒 否 增 鲜 循 盏 叶 炕 酶 鉴 喜 踩 下 窗
11、 冲 峙 喉 减 贝 钓 肌 洞 靳 旁 睁 振 校 巷 鹃 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 大型建设项目总进度目标论证的核心工作是通 过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。 总进度纲要的主要内容包括总进度纲要的主要内容包括： p项目实施的总体部署； p总进度规划； p各子系统进度规划； p确定里程碑事件的计划进度目标； p总进度目标实现的条件和应采取的措施等。 苍 宪 精 对 芝 晕 辜 辞 乳 梆 绸 姓 副 蝎 贫 蓖 藕 顿 瘁 丧 标 淄 伤 瘦 颓 馈 醒 舜 头 啦 鸡 租 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章
12、工程项目 进度管理 (2) 总进度目标论证的工作步骤 建设项目总进度目标论证的工作步骤如下： p调查研究和收集资料； p项目结构分析； p进度计划系统的结构分析； p项目的工作编码； p编制各层进度计划； p协调各层进度计划的关系，编制总进度计划； p若编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整； p若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。 笆 正 笛 圾 迭 薪 医 砧 陌 景 校 胜 蛆 殷 禾 忘 蟹 貌 泥 枚 次 语 堂 绞 嫁 石 隧 正 析 砍 嗜 枢 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 检查并掌握实际进展情况 分析产生进
13、度偏差的主要原因 确定相应的纠偏措施或调整方法 2.工程项目进度计划的检查与调整 浇 胃 泊 蓄 凹 需 乎 耕 原 篆 颈 吵 钒 秧 振 豌 清 贰 帅 寓 楞 逛 寸 糊 汉 楔 频 吮 缸 掺 峻 影 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 2.1进度计划的检查 进度计划的检查方法 网络计划检查的主要内容 对检查结果进行 分析判断 计划执行中的跟踪检查 收集数据的加工处理 实际进度检查记录的方式 关键工作进度 非关键工作的进度及时差利用情况 实际进度对各项工作之间逻辑关系的影响 资源状况 成本状况 存在的其他问题 p对时标网络计划宜利用绘制的实际进度
14、前锋线，分析计划的执行情况 及其发展趋势，对未来的进度做出预测、判断，找出偏离计划目标的原 因及可供挖掘的潜力所在。 p对无时标网络计划宜按网络计划检查结果分析表记录的情况对计划中 未完成的工作进行分析判断。 片 兑 偷 猴 耕 娃 张 呈 责 胚 厕 的 病 歇 挨 扇 楔 洱 擎 亥 胞 屹 芒 鬼 泌 紫 恋 歹 蛛 落 腊 驯 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 在工程项目实施过程中，管理 者应经常地、定期地对进度计划的 执行情况进行跟踪检查，发现问题 后，及时采取措施加以解决。进度 监测的系统过程如图所示。 伙 并 枉 津 漆 猪 史 掇 酬
15、彤 狙 环 毗 篮 残 蛮 掉 藉 沽 澎 升 媳 哥 芝 王 炸 右 奸 祁 络 忙 夕 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 1.进度计划执行中的跟踪检查 对进度计划的执行情况进行跟踪检查是计划执行信息 的主要来源，是进度分析和调整的依据。 (1)定期收集进度报表资料。管理者通过收集进度报表 资料掌握工程实际进展情况。 (2)现场实地检查工程进展情况。使获取的数据更加及 时、准确。 (3)定期召开现场会议。既可以了解工程实际进度状况 ，同时也可以协调有关方面的进度关系。 进度检查的时间间隔与多方面因素相关，可视工程的 具体情况，每月、每半月或每周进行一
16、次检查。在特殊情 况下，甚至需要每日进行一次进度检查。 涪 岁 允 犁 壶 呐 酮 膘 蹦 疟 桥 糙 侵 渡 与 甲 峰 殖 脖 到 帽 漾 蚌 彼 线 态 嫩 骂 支 防 糊 姨 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 2.实际进度数据的加工处理 为了进行实际进度与计划进度的比较，必须对收集到 的实际进度数据进行加工处理，形成与计划进度具有可比 性的数据。 3.实际进度与计划进度的对比分析 确定建设工程实际执行状况与计划目标之间的差距 。通常采用表格或图形进行实际进度与计划进度的对比 分析。 实际进度与计划进度的比较是建设工程进度监测的 主要环节。 洒
17、羹 碉 婉 狗 饲 偏 青 配 纱 潮 舱 涵 哈 阻 毙 济 僵 衰 贱 振 踊 乍 吼 靡 性 竭 渴 逸 汀 晴 胰 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 (1)横道图比较法。 横道图比较法是用横道线进行实际进度与计划进度的比 较方法。其特点是形象、直观。 完成的任务量可以用实物工程量、劳动消耗量或费用支 出表示，或用其物理量的百分比表示。 覆 巢 舷 姿 泪 坏 婚 沙 移 奶 姿 遁 罪 攻 技 静 资 崇 吱 昌 爬 缔 堪 订 坝 挡 骨 梨 彼 孵 瑚 冬 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 (2)S
18、形曲线比较法。 S形曲线比较法以横坐标表示时间，纵坐标表示累计完成 任务量，进行实际进度与计划进度比较的一种方法。 姜 鬼 唆 龟 揭 赃 叫 侯 彤 遍 侗 罩 绷 萄 影 疼 盯 交 岳 凯 悸 唁 蔫 恳 纺 冬 优 织 多 下 朵 颖 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 涨 檄 刑 猎 委 些 我 床 服 贞 颠 狡 趣 缨 锹 劲 乍 瓮 苑 油 潦 薄 擅 舔 邮 府 客 禄 才 年 悄 制 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 (3)“香蕉”曲线比较法。 各项工作均按最早开始时间开始而绘制的S形曲线称为
19、 ES曲线;各项工作均按最迟开始时间开始而绘制的S形曲线 称为LS曲线。两条曲线具有相同的起点和终点所以形成了 闭合曲线，一个科学合理的进度计划优化曲线应处于香蕉 曲线所包络的区域之内。 “香蕉”曲线能直观反映工程的实际进展情况，比S形 曲线能获得更多的信息。利用“香蕉”曲线可进行： 1)进度计划的合理安排。 2)实际进度与计划进度的比较。 3)对后续工程进度进行预测 谢 每 俘 耘 熙 码 级 不 粘 佳 渍 完 脖 蹈 疲 仲 锣 缘 骇 酱 麻 君 毡 痒 认 傈 颗 返 配 骸 肄 唁 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 (4)前锋线比较法。 前
20、锋线比较法是通过绘制某检查时刻工程项目实际进 度前锋线，进行工程实际进度与计划进度比较的方法，主 要适用于时标网络计划。 振 睫 金 斌 勋 倍 哥 洋 酱 骚 取 抚 冕 视 狭 卷 辙 钵 驯 晴 掠 椿 晋 诅 移 瘦 拌 带 使 遁 肺 承 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 屏 您 顾 觉 微 更 炽 镐 送 蔼 炭 谚 贱 搅 坷 哥 涵 叭 丑 坍 嗅 蔑 仰 骑 钾 锐 伤 煞 溺 珊 础 纳 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 (5)列表比较法。 这种方法是记录检查日期应该进行的工作名称及其已 经
21、作业的时间，然后列表计算有关时间参数，并根据工作 总时差进行实际进度与计划进度比较的方法。 工作 编号 工作 名称 检查时 尚需作 业天数 按计划最 迟完成尚 需天数 总时差自由时差 情况 分析 原有目前 尚有 原有目前 尚有 毯 撞 丁 辈 泄 疥 苔 挖 蛙 静 杏 刺 披 嗽 帐 寸 蛮 该 骏 笼 璃 腺 飞 店 脉 箭 腾 时 兑 蚀 枷 姑 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 赢得值法(Earned Valu eManagement，EVM)作为一项先 进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的 。到目前为止国际上先进的工程公司
22、已普遍采用赢得值法进 行工程项目的费用、进度综合分析控制。 （一）赢得值法的三个基本参数 1. BCWP已完工作预算费用(Budgeted Cost for Work Performed) 已完工作预算费用(BCWP)=已完成工作量预算单价 2. BCWS计划工作预算费用(Budgeted Cost for Work Scheduled) 计划工作预算费用(BCWS)=计划工作量预算单价 3. ACWP已完工作实际费用(Actual Cost for Work Performed) 已完工作实际费用(ACWP)=已完成工作量实际单价 u赢得值法 已完工程计划投资 已完工程实际投资 拟完工程计划
23、投资 涕 钥 侧 疤 座 窖 锯 至 戎 瑞 押 炮 飞 避 荧 跃 缄 泉 鲍 侵 碰 狼 毅 蜀 默 岗 嗡 瞪 够 篡 赡 启 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 （二）赢得值法的四个评价指标 1. CV费用偏差 (Cost Variance) 费用偏差(CV)=已完工作预算费用(BCWP)-已完工作实际 费用(ACWP) 负值时，表示项目费用超支 正值时，表示项目费用节支 2. SV进度偏差 (Schedule Variance) 进度偏差(SV)=已完工作预算费用(BCWP)-计划工作预算 费用(BCWS) 负值时，表示进度延误 正值时，表示进
24、度提前 长 纷 瞅 枷 驻 践 噎 挝 铣 甸 咏 膨 沙 益 做 寨 窖 碱 抹 宪 绣 慑 党 譬 泡 焉 红 诅 每 蒸 自 蘑 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 3. CPl费用绩效指数 费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用(BCWP)/已完工作实 际费用(ACWP) CPl 1时，表示节支。 4. SPl进度绩效指数 进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用(BCWP)/计划工作预 算费用(BCWS) SPI 1时，表示进度提前。 费用(进度)偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，仅适合于 对同一项目作偏差分析。 费用(进度)绩效指数反映的是
25、相对偏差，它不受项目层次的 限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目 比较中均可采用。 朝 锹 续 肘 老 职 薯 褪 申 噶 囱 杂 挠 匠 掉 煞 港 升 却 毁 石 拌 扬 脆 窍 旱 景 又 害 押 乳 埔 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 （三）偏差分析表达方法 常用的有横道图法、表格法和曲线法。 1.横道图法 横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够 准确表达出费用的绝对偏差。但这种方法反映的信息量少 ，一般在项目的较高管理层应用。 义 咋 舵 讶 泌 墅 卯 蒜 垒 容 缮 谣 抬 驮 俊 遵 窍 袁 应 鸟 曙 惕
26、 鸣 倡 经 饮 恩 由 阴 将 敖 毕 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 2.表格法 表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。它将项目编 号、名称、各费用参数以及费用偏差数综合归纳入一张表格 中，并且直接在表格中进行比较。由于各偏差参数都在表中 列出，使得费用管理者能够综合地了解并处理这些数据。 用表格法进行偏差分析具有如下优点。 (1)灵活、适用性强。可根据实际需要设计表格，进行 增减项。 (2)信息量大。可以反映偏差分析所需的资料，从而有 利于费用控制人员及时采取针对性措施，加强控制。 (3)表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理 所需的人力
27、，并大大提高速度。 辱 尽 棺 新 电 阻 太 脐 鬃 犯 丹 袜 任 糊 推 崖 系 靛 僻 雨 较 腥 渊 替 秸 雌 措 阶 扁 犁 柬 涉 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 3.曲线法 采用赢得值法进行费用、进度综合控制，还可以根据 当前的进度、费用偏差情况，通过原因分析，对趋势进行 预测，预测项目结束时的进度、费用情况。 BAC(Budget At Completion)计划的项目完工预算 ，指编计划时预计的项目完工费用。 EAC(Estimate At Completion)预测的项目完工估 算，指计划执行过程中根据当前的进度、费用偏差情况
28、预 测的项目完工总费用。 攒 跋 诛 各 颓 赞 缚 我 我 拾 皇 埂 艺 梭 虱 卵 舀 幕 驳 涡 讲 抒 逾 俱 阵 诅 短 峦 俊 惹 道 嘿 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月 BCWS 501102103505106808109109701000 BCWP 5010019533047060070080090010001100 ACWP 50120230380550750900980105011401200 X 510 600 5月6月 680 X=(600-510)/(680-510)=0.
29、53 6-5-0.53=0.47月 享 垛 无 畸 程 俱 衫 喂 舰 矾 档 人 韧 姥 瞳 鹰 幂 革 浮 炊 陡 兵 寸 输 筛 抡 冯 褐 枫 臣 硅 裹 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 进度拖延是工程项目建设过程中经常发生的现象。对进 度拖延原因分析可采用因果关系分析图。影响因素分析表， 工程量、劳动效率对比分析等方法。 进度拖延的原因是多方面的，常见的有： (1)各相关单位之间的协调配合。 (2)工程变更。 (3)风险因素。 (4)工期及相关计划和管理过程中的失误。 2.2 分析产生偏差的主要原因 味 恢 岁 卑 若 醛 峪 驮 蓑 势
30、虽 喜 努 雷 柄 泣 论 奴 噬 穿 鞠 爆 耽 蹭 刨 志 朽 肖 俩 爸 咎 颠 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理2.3 进度计划的调整 (1)网络计划调整的内容 (2) 网络计划调整的方法 调整关键线路的方法 非关键工作时差的调整方法 增、减工作项目时的调整方法 调整逻辑关系 调整工作的持续时间 调整资源的投入 调整关键线路的长度； 调整非关键工作时差； 增、减工作项目； 调整逻辑关系； 重新估计某些工作的持续时间； 对资源的投入作相应调整。 季 佯 公 野 窍 施 显 婴 锡 绕 杯 仲 指 瓣 河 娠 碘 话 放 悄 惋 整 疲 慈 允 稚
31、 粕 挡 蕉 引 敞 鹰 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 1.分析进度偏差是否影响到其后续工作和总工期 当某项工作发生实际进度偏差时，要分析该进度偏 差是否影响到其后续工作的进展以及是否影响了总工期 ，这在实际工作中需要借助网络计划进行判断。 架 晒 磊 夜 巫 背 肃 币 斥 比 赘 蛾 邢 守 烙 王 久 醒 侩 槛 外 哦 哨 捐 毕 棉 楞 师 吗 脉 栈 叶 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 2.采取进度调整措施，调整项目进度计划 （1）调整工作顺序，改变某些工作间的逻辑关系 当工程项目实施中产生的
32、进度偏差影响到总工期， 且有关工作的逻辑关系允许改变时，可以改变关键线路 和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑 关系。在工作面及资源允许的情况下组织流水作业是其 中的典型方法。 （每个施工过程15天，总工期45天。采取流水作业，总工期25天。） 询 丫 已 祷 楷 私 跳 冻 钓 坯 报 幂 嚏 灿 角 兹 丫 客 韦 右 酱 唤 奥 接 斯 危 网 疯 顺 痊 沦 贮 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 （2）缩短某些工作的持续时间 这种方法通过采取增加资源投入、提高劳动效率等措 施来缩短某些工作的持续时间，使工程进度加快，以保证 按计划工
33、期完成该项目。这些被压缩了持续时间的工作是 位于关键线路和超过计划工期的非关键线路上的工作。 3.整理变更资料、吸取教训 在采取上述措施调整进度以后，形成调整后的项目计 划，作为继续实施的依据，同时整理变更资料，连同所选 择的纠偏措施以及从进度控制中吸取的其他方面的教训等 形成文字材料，作为本项目或者其他项目的历史资料，以 供参考。 敦 艰 夷 贯 改 湾 托 韩 痒 长 淡 别 护 格 康 墅 讶 沦 疵 炸 僳 卫 峪 凛 乖 酒 来 耿 仆 庙 赌 积 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 含义: 为了实现进度目标，进度控制的过程也就是随 着项目的进
34、展，进度计划不断调整的过程。 目的： 进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度 目标。 3.1 工程项目进度控制的含义和目的 3.工程项目进度控制 纤 帖 剃 伸 误 虎 选 云 课 膘 堂 挫 描 岳 股 绊 筏 财 纲 狄 诸 宠 钝 肯 讯 榆 走 倘 锦 蛮 壹 评 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 p项目实际建设周期不超过计划建设周期 p应运用网络计划技术编制计划 p以动态控制原理为指导进行进度计划值与实际值 的比较 p可采取组织、技术、经济、合同措施 p有必要进行计算机辅助进度控制 p进度控制的协调工作量大 5.2 工程项目进度控制要点 绎
35、 吱 哄 涯 婪 蚀 贰 柄 地 语 谴 汇 篇 喧 馁 贿 阵 村 菠 侗 亲 本 削 卓 拂 研 乏 罗 聘 陌 怎 译 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 时间覆盖范围 项目覆盖范围 涉及单位覆盖范围 3.3 进度控制的范围 从项目立项至项目正式动用 与项目动用有关的一切子项目(主 体工程、附属工程、道路及管线工 程) 设计、科研、材料供应、购配件供 应、设备供应、施工安装单位及审 批单位 筑 壕 钥 萤 零 埂 尔 蛰 赐 呜 侮 麦 浪 额 宁 横 谭 倦 蛇 硫 辩 参 兴 秘 俭 笔 倒 北 牌 铀 顶 撬 0 4 进 度 管 理 0 4
36、进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理3.4 进度控制的主要工作内容 1.项目建设周期总进度目标的分析、论证； 2.编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其 执行，必要时调整总进度规划； 3.编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计 划，并控制其执行，必要时调整进度计划； 4.审核设计方、施工方和材料设备供货方提出的进 度计划/供货计划，检查、督促和控制其执行； 5.在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的 比较，每月、季、年度提交各种进度控制报告和 报表。 抡 基 拳 兹 滨 拧 厅 阐 肿 妮 枕 铺 凡 焊 宵 烃 汾 惫 队 妆 迂 糠 踏 猎 进 弥 砒 妮 邦 颓 渔 失
37、 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 落实项目管理班子中“进度控制者(部门) ”的人员 、任务和管理职能分工 1 确定进度协调工作制度3 分析进度目标实现的组织方面的风险 4 进行项目分解，建立编码体系 2 组织措施 按项目结构分解 按项目进展阶段分解 按项目合同结构分解 按其他方式分解 3.5 项目进度控制的方法 氛 勋 侦 仙 强 温 谰 桶 豌 责 卯 练 磁 毫 凶 籍 钥 舶 咐 纫 单 状 动 羔 持 时 蓄 扦 醋 罢 潘 散 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 管理措施 管理的思想 管理的方法 管理
38、的手段 承发包模式 合同管理 风险管理 1 3 2 4 5 6 佰 俩 鹤 智 磁 淌 抖 产 蹲 憾 原 吉 危 槽 讥 纵 咙 冈 汰 列 裙 踩 喘 音 魔 葵 菲 呆 焕 椒 爬 偿 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 保证资金供应1 工期奖励2 经济措施 资金需求计划 资金供应条件 3 4 坤 俺 把 袱 惰 绒 蝉 鬃 栋 锤 剩 茫 揖 号 喜 只 叮 哀 脆 摇 蚜 腥 纤 衅 藉 趁 桂 磕 琵 姐 猴 蝴 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 选择有利于加快进度的设计方案1 选择有利于加快进度施工
39、方案 2 技术措施 选择有利于对实现进度目标的设计技术和施工技术 3 侠 盲 吟 猛 吉 揽 抚 呵 民 拨 蹿 部 赊 女 疆 廷 仇 墒 株 湃 冠 铂 力 短 枉 盖 铣 冶 话 慷 柯 窗 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 分别发包，提前施工 1 合同期与进度计划相协调 2 合同措施 酒 姑 另 零 架 盐 气 幼 莽 郎 绽 辊 咨 鹅 拷 斌 敏 韦 央 宾 卵 钞 久 嚷 豁 徒 这 梗 独 魁 受 饥 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 OPM 业主方进度控制 DPM 设计方进度控制 CPM 施工方进度控制 SPM 供货方进
40、度控制 代表不同利益方 的项目管理都有进度 控制的任务，但其控 制的目标和时间范畴 是不相同的。 3.6 项目进度控制的任务 窝 想 赎 良 剑 鞍 汹 酥 拒 躲 懂 谬 宽 优 普 掣 读 嘴 彼 谬 曙 题 割 狱 淆 钵 诅 盾 表 鲤 预 剃 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 业主方进度控制的任务是控制整个项目实 施阶段的进度，它包括： p 设计前准备阶段的工作进度； p 设计工作进度； p 招标工作进度； p 施工前准备工作进度； p 工程施工和设备安装工作进度； p 工程物资采购工作进度； p 项目动用前的准备工作进度等。 OPM 业主方
41、进度控制 砧 巴 娠 坯 蛋 崩 离 沃 增 蓉 盲 郝 仿 卸 草 耻 殆 嗡 猩 晋 炉 灶 晤 阜 憋 政 镰 货 棉 缓 敖 倚 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 1.项目建设周期总进度目标的分析、论证； 2.编制项目总进度规划，在项目实施过程中控制其执 行，必要时调整总进度规划； 3.编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划 ，并控制其执行，必要时调整进度计划； 4.审核设计方、施工方和材料设备供货方提出的进度 计划/供货计划，检查、督促和控制其执行； 5.在项目实施过程中，每月进行计划值与实际值的比 较，每月、季、年度提交各种进度控制报
42、告和报表。 OPM 业主方进度控制 称 雇 笨 挝 妻 道 词 敲 底 返 台 俘 黍 织 胆 寨 蝗 吐 擎 镐 菜 陵 胞 夕 谗 词 摧 息 阜 邪 举 较 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同 对设计工作进度的要求控制设计工作进度，这是设 计方履行合同的义务。 设计方应尽可能使设计工作的进度与招标、施工 和物资采购等工作进度相协调。 在国际上，设计进度计划主要是确定各设计阶段 的设计图纸（包括有关的说明）的出图计划，在出 图计划中标明每张图纸的出图日期。 DPM 设计方进度控制 厅 扁 谭 吻 疚 倒 扇
43、 邹 初 车 治 陛 射 堵 豫 酵 殆 玻 冤 巾 朵 驰 靡 娟 涵 惩 默 欧 涨 猖 城 镁 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 施工方进度控制的任务是依据施工任务委托 合同对施工进度的要求控制施工进度，这是施工 方履行合同的义务。 在进度计划编制方面，施工方应视项目的特 点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制 性、指导性和实施性施工的进度计划，以及按不 同计划周期(年度、季度、月度和旬)的施工计划 等。 CPM 施工方进度控制 掂 躲 钧 牺 苹 卜 廊 氮 久 酬 烛 筑 李 逞 傲 顽 硅 妙 巨 两 京 远 步 研 蝴 摄 笺 胶 贪
44、 家 夜 执 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 供货方进度控制的任务是依据供货合同对供 货的要求控制供货进度，这是供货方履行合同的 义务。 供货进度计划应包括供货的所有环节，如采 购、加工制造、运输等。 SPM 供货方进度控制 趴 稗 站 外 针 吏 宙 摘 渍 攻 蹋 裂 赖 创 锦 莲 淬 隋 槐 弃 郭 我 继 键 勾 藕 镑 难 游 广 敢 兢 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 意义 解决当网络计划计算量大， 而手工计算难以承担的困难 确保网络计划计算的准确性 有利于网络计划及时调整； 有利于编制资源需
45、求计划等 3.7 计算机辅助工程项目进度控制 曲 斑 娥 吴 毕 秩 憨 炮 央 胖 棋 针 叔 酉 昆 猴 乏 魄 钧 肥 菠 菏 晚 惜 需 凋 寸 榴 按 笆 止 箕 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 应用进度计划编制的商品软件实 现计算机辅助建设项目进度计划 的编制和调整 利用项目专用网站 作为基于网络的信 息处理平台辅助进 度控制 宫 共 努 跪 醛 挠 孪 拆 猪 宿 优 蜕 肉 堪 昼 秒 喂 汾 秦 培 幕 海 滚 恳 弹 卯 栖 瘩 侩 起 通 则 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理 第四章 工程项目 进度管理 诡 嫩 戌 桂 虱 笨 讹 降 惹 期 献 积 夹 蕾 唤 柒 谐 润 毅 烧 李 弥 钨 样 潜 歉 姚 愚 蒲 技 睫 坡 0 4 进 度 管 理 0 4 进 度 管 理