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1、第 1 页 服务文化考察报告：感动每一位员工 特征码 BHZHxicmucDMsvBKGiqk 服务文化考察报告：感动每一位员工 张圣雄 xx 不是我们的竞争对手，而是我们学习服务文化的榜样。 社会生产的主体是企业。如果一个企业一方面能够提高生产效 率，从而推动整个社会提高劳动生产率，另一方面能够提高企 业员工待遇以及素质，从而改变员工的命运那么我们要说： 这个企业、这个企业的企业家、这个企业的经理人，为社会作 出了极大的贡献。如果这个标准成立的话，我觉得 xx 为社会做 出了很大贡献。 在 xx，我看到的很多现象让我惊奇，因为这些东西是只有在书 本上才能读到的关于成功企业的传奇故事。店长开例
2、会，说总 公司正在为忠诚员工修建养老公寓，几分钟之内就让每位员工 都受到鼓舞，就像松下幸之助在做“250 年计划”的演讲。只 要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息安检员（职 第 2 页 责相当于电工）在上客高峰期端盘子传菜；传菜员传出去一趟 菜以后总是捎回一筐脏盘子；收市之前的上客低谷期，传菜员、 服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子这种效率只有在麦 当劳有过；店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的 地方，干起活来比很多熟练员工还麻利。很多时候我都感叹： 这是一个什么企业啊，他们在简直是在创造奇迹！而最让我惊 奇甚至不解的是：在经过长时间、高强度的工作以后，员工还 能保持心情愉快，甚至
3、面带笑容。 经过入职培训以及一段时间的店内实习以后，我也切身体会到 了这种工作带来的愉快。xx 员工之所以做得好，是因为用心在 做；之所以不累，是因为对工作有激情。而之所以用心，之所 以有激情，则是因为自己受到了感动。被同事的感动，被火热 的工作环境感动而最重要的是被企业所感动，被领导所感 动。 一、为什么要感动员工？ 我之所以用“感动每一位员工”来做标题，有两个原因。第一 是因为我个人在 xx 实习的每一天都被店里的领导、同事们感动。 我用“感动”一词并不夸张，和我一起分配到牡丹园店的其余 5 名新员工也同样每天都被感动。正是因为被感动，所以每一 第 3 页 个人都积极主动的在工作。第二，我
4、以为， “感动员工”应该是 对所有管理人员的基本要求。一名管理人员一天感动 10 名顾客， 还不如一天感动 5 名员工，因为受到感动的五名员工绝对不止 感动 10 名顾客。只有要求管理人员感动员工，才能与要求一线 服务人员“感动顾客”在逻辑上保持一致。 服务质量问题并不在服务本身：服务流程可以制定得无限完美， 服务标准可以要求得无限严格但是我们能做到些什么？服 务问题本质上是对服务人员的激励问题。亲情服务不是靠高标 准要求出来的，也不是上级能够培训出来的，而是传递的 将别人对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾 客，这才是亲情服务。要传递就要有，谁来给员工亲情？谁来 感动员工？我们不
5、能把感动的寄托在别人身上，只有我们自己 努力，让我们的企业、让企业所有的管理者来感动每一名员工。 其实，我觉得“为什么要感动员工”这个问题太简单了就 跟我们为什么要求员工感动顾客一样简单，问这个本身就有一 点冒傻气，所以我不打算在这个问题上再说太多。 二、如何感动员工？ 第 4 页 我们用什么感动员工？在一次谈话中，贾总曾经对包头海鲜店 的领导说：“一定要关心每一位员工。你可以不用他，但是不 能不爱他，不能不关心他。 ”我当时听到以后就很受感动。并且 我觉得，这句话说出了感动员工的真正方法：关爱是感动之源， 只有付出我们的关爱，员工才能被感动。如何关爱呢？我们可 以看一看 xx 是怎么做的。
6、1新员工入职培训 我一定要把入职培训放到第一个说，因为入职培训实在太重要 了，每一个新员工都在入职培训中得到很多东西。 首先，他们得到了系统内最优秀培训师的指导。xx 每家店都不 直接招聘人员，而是由片区人事部负责统一招聘，集中培训。 所以可以在系统内挑选一名最优秀的培训人员做培训工作。培 训师在第一天开始培训之前就告知每个人她的电话号码，并表 示以后有困难可以随时给她打电话。这也是 xx 的所有管理者的 共同方式，新员工到店以后店长、大堂经理、后堂经理都会给 手机号码，都会让员工在困难的时候给她（他）打电话。 其次，他们融入了一个小集体。这个小集体只有十几个人或者 二十几个人，这就比一开始就
7、要到店里与一两百人相处容易多 第 5 页 了。每一期培训的新员工都会自动结成一个群体，有了这个小 群体，再融入大群体就相对容易一些。在培训结束到店实习后， 店里也是安排同一批新员工一起吃饭，一起开小会，也有利于 这种小集体的形成。这种小集体也没有形成“派别”的危险， 因为几名新员工实在不可能形成什么“实力” 。但是这种小集体 却能迅速消除孤独感，使新员工尽快进入工作角色，融入大集 体。 再次，使新员工投入工作有个缓冲阶段。xx 的工作时间是相当 长的，工作强度也很大，新员工一来就工作可能会受不了。在 培训期间，每天只上 6 个小时的课，内容也很简单，吃得不错， 住宿环境也不差。这对很多农村来的
8、新员工来说，就跟度假似 的。在这里需要了解一些制度、业务流程，并做好吃苦的心理 准备。 最后，新员工接受入职培训以后底气更足。其实培训的内容并 不是很重要，重要的是经过了脱岗的培训，重要的是有没有培 训给员工的心理暗示很不一样xx 的培训至少可以给新员工 两种心理暗示。第一，我们经过培训，我们是“正规军” ，不是 临时拉起来的“雇佣军” ，更不是“游兵散勇” 。第二，我们在 学习，xx 让我们学习，给我们学习机会。有这两种心理暗示， 以后工作肯定会更加有底气。 第 6 页 从企业的角度来讲，集中培训相比分散培训而言，也是投入成 本较小的一种方式，而且更有利于企业统一标准。 集中进行入职培训的好
9、处远不止于此，甚至可以说每一个新员 工以后的工作都会受到入职培训的深刻影响。公司已经准备在 20XX 年做这个工作，我觉得这是一个很好的事情，应该会取得 相当的成果。 2新员工所受到的礼遇 新员工到店后的待遇，我只能用“礼遇”一个词来概括，而不 能用其他词。因为店里从店长到每一个普通员工，都是在“接 待”新员工，并且这种“接待”不能不说是“隆重” 。 首先，店里所有领导都要轮流接待新员工。培训师考核新员工 合格以后，分配到各店，都是首先由店长亲自接待。新员工进 点以后认识的第一个人是店长。然后店长会告诉新员工一些重 要的注意事项，然后带着新员工吃饭，还要开一个沟通会。沟 通会就是店长自我介绍，
10、然后列举若干榜样，激励新员工好好 干。店长之后，大堂经理、后堂经理，以及实习店长、实习经 理（有的店有，有的店没有）会轮流接待新员工。程序都差不 第 7 页 多，都会介绍自己，留下自己的手机号码，让新员工有困难了 跟他们说。然后经理会把新员工交到各自的部门领班那里，交 待领班要怎样怎样。领导都这样接待新员工，其他人焉能不热 情？ 其次，新员工提前下班，单独吃饭。店领导的这些接待大多是 在晚饭的时候进行的，新员工的晚饭是由接待经理亲自安排， 然后提前下班吃的。新员工的下班时间一般是和下早班的人一 致，要比正常上班早一、两个小时。接待经理会亲自通知新员 工下班，并且亲自搬桌子、凳子，亲自摆碗筷，亲
11、自给新员工 打饭。新员工吃晚饭也不是和大家一起，而是单独的桌椅，就 只有几个新员工在一起。培训一批人分配到店大概是 8 天，新 员工的这种待遇大概会持续 4、5 天至一周。因此，接待新员工 并给予优待是店长及经理们的常规工作。 再次，师父的认真指导。在 xx，带徒弟是一件很光荣的事情， 只有优秀员工才能带徒弟。并且，指定师父是在例会上进行， 全部员工都看在眼里、记在心里。在例会上店长为新员工“征 师父”的时候，响应很是热烈。每个师父都会拉着徒弟的手坐 到自己身边，大家都会报以热烈的掌声。店长也会很郑重的告 诉师父们，要在业务和生活上关心徒弟，徒弟的发展就是他们 的发展，徒弟没有进步就是他们的失
12、职。经理给新员工沟通的 第 8 页 时候也会问新员工师父对他们好不好，随时了解情况。所有这 些，都让师父们不敢怠慢，不能怠慢。我的师父还在第二天晚 上带着我和另外两名他带出来的徒弟聚餐。 然后，对新员工有跟踪调查。调查的对象是新员工，但内容却 是针对其他人。比如店长有没有在第一时间接待，经理们有没 有安排好生活，领班有没有讲解店里的情况，师父有没有认真 带你。还有吃得习惯不习惯，住的舒不舒服之类。这些调查也 是地区人事部做的，有时候就是培训师在做，所以也可以算是 回访。 新员工这几天受到的这些“礼遇” ，至少可以激励他们充满激情 的工作一个月。而一个月以后就习惯了，就融入这个团体了。 3领导时
13、刻都在每一个员工身边 xx 的店长、经理在店里都有很高的个人威望。主要原因并不是 他们的职位，而是所有员工都会有这样一种概念：如果我需要 帮助，店长和经理一定是最可靠的人不管是生活上的事情 还是工作上的事情，只要我开口，他们就会帮我，甚至不用我 开口，他们也能知道并做到。店长和经理们都不会呆在办公室， 绝大部分时间都是在工作第一线，哪里最忙、哪里最需要人手， 第 9 页 他们就在哪里出现。一是指挥员工之间相互协作，二是随时帮 助需要帮助的员工。员工会喊：“林姐（xx 牡丹园店店长，虽 然不到 20 岁，但上上下下都这么称呼她）！帮我把单子带到后 厨一下。谢谢！”也会喊：“林姐！我这桌客人要点菜
14、，帮我 给那桌客人加一下豆浆。谢谢！” 一个普通员工，他需要什么样的上级？一定是一个能够随时帮 助自己的上级，而不是经常坐在办公室、甚至都不在店里的上 级；一定是一个能够随时鼓励自己的上级，而不是一个经常批 评自己的上级；一定是一个能够用实际行动告诉自己哪儿做得 不对的上级，而不是一个只用嘴说自己错了的上级；一定是一 个对业务比自己还熟练的上级，而不是一个不能动手的上级。 所以，在 xx 做一名普通员工比在西贝做普通员工容易，因为普 通员工主要受到激励；而在 xx 做一名管理者要比在西贝做管理 者难，因为管理者不仅需要熟练掌握所有业务，更主要的是要 关心员工。他们甚至需要是优秀的演说家，所到之
15、处要能够提 高员工的士气。 海地捞每家店的办公室都很小，只有财务人员才在办公室，才 坐在椅子上工作。店长、经理们在上班时间和普通员工一样， 是不会坐的，也不会时不时就往办公室跑。再加上他们还要考 核员工，安排员工生活等一些事情，海地捞的店长、经理们在 第 10 页 体力上就要比普通员工辛苦得多。但是没有人露出疲倦的样子， 即使眼睛里充满血丝，也会闪烁光芒，被看到的人会感受到赞 赏与鼓励，很受振奋。 但是，人毕竟都不是铁打的，海地捞的店长、经理们这么玩命 的工作，如果没有人激励他们，他们也撑不住。员工的激励来 自店长、经理，而店长、经理的激励来自他们的前任、上级， 还有他们的创始人张勇董事长。x
16、x 牡丹园店实习店长跟我说， 她的师父、她以前的店长、北京片区总经理袁哥，还有张勇张 大哥，他们那些人才是真正知道怎么关心人，她自己比起他们 来差得远了。当然，只有精神的鼓励是不够，海地捞为店长、 经理们提供了让他们感到惊讶的待遇，并且描绘了美好的前景， 每个人都还能得到提升。这个问题我会在第三部分详谈。 4协作比分工更重要 xx 不同部门员工的上班时间都是一致的，只分早班、正常班、 晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那么肯定会有 人有时工作量太小而有时工作量又太大。于是，调派清闲的人 去忙的部门帮忙就是领班和经理们的重要日常工作之一。他们 总结出了从不同部门调派人手的规律，比如早饭之
17、后调派洗碗 间阿姨们到上菜房帮忙摘菜、洗菜，十一点半以后调回；随即 第 11 页 调派几名传菜员到上菜房帮忙配菜，一点左右调回，并且调出 几名上菜师傅出来帮忙传菜；两点钟则会调派很多不忙的人到 洗碗间洗碗、擦盘子。 往往在同一个区域服务的会是很多不同部门的人。比如送锅底 的是配料房的人，给客人进行桌上服务、发毛巾的是服务组的 人，收台、撤餐具、加豆浆的是传菜组的人，拖地的是保洁组 的人，传菜过来的很可能是上菜房的人。由于入职培训是全面 的培训，进店以后也会轮岗，年轻人一般都会所有的前、后堂 程序，而年长一些的人也差不多会后堂大多数程序，所以协作 起来一点都不困难，也不会出现责任不明确的问题。
18、对传菜员有一个很基本的要求，就是来回不能空手。其实这也 是对每一个人的要求。店长如果从前堂到后堂去，也不会空手 跑，而是会带上一个撤下来的锅底，或者捎回去几张服务员来 不及下的菜单。撤台一项工作，牡丹园店 105 张桌子，只有 4 个专职撤台人员。因为收餐具、送餐具这些工作大家顺便就帮 着做了，他们基本上只需要擦桌子。我传菜的时候，发现有时 很难做到回去不空手，因为有时候实在没什么可带回去的，能 带的都已经被大家带回去了。 “来回不空手”这个要求太厉害了， 极大的提高了效率，节约了成本。 第 12 页 分工是提高效率的好事，但是如果规定每个人只作自己的事而 不顾其他就太僵化。因为由于工作性质差
19、别，每个部门最忙的 时段不一致，帮助别人并有别人的帮忙能够将劳动量均匀分摊 下来，而大家相互帮忙也是一件让人感到快乐的事情。接受别 人的帮忙以后，被帮助的人绝对不会吝啬多说一声“谢谢” ，而 距离就会在不知不觉中被拉近。 xx 设计这种相互协作的制度，就是创造一种人人相互关爱的环 境。我认为他们做的很好。这也是我把协作放到关心员工这一 部分来写的原因。 5崇高的工会组织 xx 的“工会”不同于国家的正式工会机构，而是一个所有骨干、 核心、忠诚员工的组织。我在 xx 劲松店和牡丹园店一共只见到 过 3 位工会会员，一位是劲松店的大堂经理，一位是牡丹园店 的实习店长，还有一位是牡丹园店的标兵。都是
20、老员工，工作 年限分别是 8 年、6 年半、3 年半。所以这个工会组织有些奇怪， 类似于国家的中国共产党组织。当然，组织性以及严密性目前 还不是很强。 工会的加入条件相当严格，最关键的一条是要宣誓终身在 xx 工 第 13 页 作，直到退休，即使 xx 垮了也不离开。而张勇也在工会宗旨中 承诺，即使公司垮了，他也不会丢下工会会员不管。我向三位 工会会员问起工会时，她们都一脸崇高，说她们是自愿为 xx 工 作终身，所以能够有工会胸牌。佩戴工会胸牌绝对是相当有荣 誉的事情，因为我注意到工会会员都不佩戴显示他们职务和级 别的工牌，而只带工会胸牌。就是说，在他们看来，工会会员 胸牌比店长的胸牌还有有价
21、值。所以成为工会会员的人都有一 种自豪感。 工会的人并没有多出一些待遇来，但是要承担更多的义务。最 重要的是要提携普通员工，用自己的行为感召同事。有这样一 些榜样在身边，员工确实能够感受到进步的动力。因此我才说 xx 的工会“崇高” ，并且将其列为关心员工的一个方面。 6无处不在的鼓励 xx 的鼓励工作做的很出色。到店里时间虽然不长，担我都就能 感受到无处不在的鼓励。 首先，领导在店里面和员工在一起工作本身就是一种莫大的鼓 励。领导们开会相当有煽动性，你不受鼓舞都不行。虽然他们 的内容和风格会各不相同，但是都从不同的方面鼓励你。 第 14 页 其次，因为领导时刻都在员工身边，所以他们能够看到员
22、工做 得好的地方，能够做到随时鼓励员工。鼓励有时候是当时的口 头奖励，也有时候是第二天例会上的实物或者现金奖励。比如 在 22 号在劲松店实践培训的时候，后堂经理安排我负责传菜岗 对面的铁架子的卫生，我做得还不错。快下班的时候后堂经理 找到我，给我鞠一躬，说，谢谢你，你今天卫生保持得很好。 并且这件事她告诉了带我们的培训师，培训师又在下班后的小 会上表扬我一次，奖励一个苹果。每天例会上都有人受到表扬， 小会上也有表扬。第一天新员工入职的例会上，最早自我介绍 的奖励一瓶雪碧，唱歌的奖励一瓶酷儿。晚上新员工小会上后 堂经理又给每人奖励一个橙子，原因是大家做的都很好。第二 天我又得到一个苹果的奖励，
23、原因是礼貌用语用得好；第三天 早上小会我又得到一个苹果，原因是请店长吃了一根从地上捡 起来的油条，店长说我节约意识强，交代领班一定奖励我一个 苹果。第三天上午实习店长也给我承诺了一个苹果的奖励，因 为她教我摆台的时候拿出四双筷子，而筷套颜色不一样，我就 指出这样不行，应该换成一样的颜色。 再次，表扬的权力放得很低，批评的权力却很高，甚至可以说 很少有批评。比如在部门小会上，领班就可以奖励苹果，直接 从水果房拿苹果就行了；比如店里有一个公告栏，谁都可以写 第 15 页 一封表扬放到那里，所以表扬稿的落款五花八门，有的是店长， 有的是领班，有的是某位基层员工。 然后，xx 要求对待同事要跟对待顾客
24、一样礼貌，还有很多相互 问好的具体要求。比如同事照面要把右手放胸口，弯腰鞠躬 （跟客人打招呼也是这种姿势）说“你好，辛苦了！” ；比如送 脏餐具回洗碗间要说“你好，辛苦了，请回收！” ，洗碗阿姨要 说“收到，谢谢！” ；比如下单到上菜房要说“你好，辛苦了， 请上菜！” ，师傅们也要回答“收到，谢谢！” ；比如上菜房出 了配好一托盘菜后要说“你好，辛苦了，请走菜！” ，传菜员要 说“收到谢谢！”这些都是相互的鼓励。 最后，榜样的鼓励。从入职培训的时候开始，培训师要自我介 绍，这时候她就会把自己作为榜样，让新员工学习朝她的方向 努力。到店以后，从店长到经理，都会在自我介绍的时候把自 己作为榜样，鼓
25、励新员工学习他们，超过他们。也会列举店里 其他优秀员工的例子，供新员工学习。xx 的店长、经理都是从 普通服务员走过来的，他们都改变了自己的命运，并且也还能 继续改变自己的命运，所以他们也希望更多的人改变自己的命 运。这些身边的例子不得不使新员工相信，在 xx 可以改变自己 的命运。 第 16 页 感动一个人其实很容易，给予他足够的关爱就可以了。在 xx， 他们认为“关心员工”不是一项独立的考核标准，而是所有工 作的根本。比如，店长会这样问后堂经理：“你的员工上个月 流失率那么大，你是怎么关心你的员工的？”经理会这样问领 班：“你的员工今天情绪这么差，你是怎么关心你的员工的？ ”他们甚至给员工
26、发足光粉，泡脚，以解脚臭。正所谓“士为 知己者死，女为悦己者容” ，受到感动的员工，你完全可以放心 的交给他任何工作。 三、xx 员工的待遇 前一部分主要说的是精神上的激励，这一部分该说一说物质待 遇上的激励了。我之所以把精神上的激励放在第一部分说，有 两个原因。第一，我到 xx 只是短期工作了数日，他们的物质激 励我大都没有直接体会到，体会到的更多的是精神上的激励。 但是即便是缺少了这一部分物质待遇，我仍然受到了很大的激 励。就可以想象那些对物质待遇敏感的员工会受到多大激励了。 第二，先前已经有人做过这个任务，他们回公司以后也把 xx 的 待遇跟大家讲述了。在这里我就不做重复的工作，只是作一
27、些 他们没有做过的归纳与分析。 企业发展要有利润，利润来自顾客消费，而一线服务人员才是 第 17 页 抓住顾客的主力军。员工努力的工作，会增加企业利润，企业 老总、经理们的收入也会增加，社会地位也会随之提高。但是 我们给了员工什么回报呢？有多少员工在西贝提高了自身素养？ 有多少员工在西贝改变了自己的命运？在这方面，xx 给西贝上 了一堂课。 xx 的物质待遇体系设计达到了这样一种效果：大多数人都对自 己的现实待遇感到惊奇，很多人从苦苦求生存转而过上了小康 生活也就是他们说的改变了自己的命运；并且大多数人都 还抱有希望，认为只要自己继续努力，自己还可以更好。这就 把物质待遇到激励作用发挥到了很高
28、的水平。 1现实待遇 xx 的所有人都自豪他们的待遇好。店长、经理们在谈话时都会 告诫员工，失去了 xx，他们就找不到有这么好待遇的工作了。 好在哪些方面呢？我以为无非是福利待遇与薪金构成两个方面。 （1）福利待遇 前面所说过的给员工发足光粉就是福利待遇中的一项。住宿、 第 18 页 吃饭、休假、补助等也都应该归到福利待遇这一类。挑选几个 有特色的略作分析。 首先是住宿条件。xx 的员工住的公寓都是租小区楼房，有空调、 热水器及简易家具，人均住宿面积估计不下于 68 平米。这就 比清华大学研究生住的还要好一些了。宿舍里不会有人抽烟， 没有人连夜不回；大家都按时关电视、关灯睡觉，轮流打扫卫 生至
29、少我在 xx 公寓住的时候每天都是如此。我故意问到能 不能到外面租房子住的时候，一位员工很直接的说不能，然后 说：“租房子干吗？五、六百还住地下室，哪有在公寓住好。 ” 让我印象相当深刻。 其次是补助。比如只要是店长以上级别，如果把孩子带到北京 念书的话，就可以每年在公司报销一万二以内的学费。这就让 店长们可以顺利的将家迁到北京了。还有，经理以上级别的员 工的父母每月发给 200 元补助，这对农村的老人来说就差不多 够花了而且这就使经理们产生自己能够供养家庭、赡养老 人的自豪感。 还有，我觉得 xx 给予员工所有福利中最有意思的是他们的员工 餐，值得仔细推敲一番。他们的员工餐也比清华的食堂好吃
30、。 不排队也秩序井然，没有人会着急打饭，谁都不会担心少了自 第 19 页 己那份，这也比清华食堂要强。当然，我说的“有意思”并不 是指这些，而是指下面两点。 第一，每天吃四顿饭，周六周日加班还要加餐。这就使员工感 觉他们一天到晚都在吃饭，一天到晚都是饱饱的，不会有人饿 肚子工作。早餐一般喝豆浆吃油条，有时吃面包糕点。中午和 下午是正餐，一荤一素两个菜，一份汤。晚上一般是喝粥，也 是一荤一素两个菜。我问过员工餐师傅，他说牡丹园店 170 到 180 名员工，每顿饭要用二十几斤肉。然后他说，一般不能超 过 30 斤，超过了的话肉多菜少，大家就会有意见。如果要我给 他们员工餐挑毛病，只有两条：油太多
31、对健康不利，川菜师傅 做菜太辣。找不出别的来了。我一直觉得，餐饮企业如果不能 让员工吃好，真是管理者莫大的悲哀。吃不好的员工肯定会有 偷吃的冲动，而偷吃的机会总是随时都有的。想吃饱、吃好是 每个人的本能，并不是因为谁天生嘴馋。偷偷摸摸吃客人吃剩 的东西肯定是很没尊严的事。每个人都需要尊严。如果我们给 予员工的待遇尚且不足以使他们有尊严，那么我们简直是在犯 罪。 第二，上班就吃饭，比上班点到要好。xx 的早饭是在 9 点上班 以后吃的，下午饭是在 4 点上班以后就吃的，所以他们早上、 下午上班以后都是直接吃饭。如果上班就点到，必然需要维持 第 20 页 秩序，需要让大家站好，需要批评迟到的人，结
32、果想调动员工 的情绪就难以做到，因为还没开始干活就批评人了。但是一上 班就吃饭却不一样，因为不用点到，人人见面以后相互问候： “吃了没有” 。加上伙食很好，所以员工不会迟到吃饭的事， 谁也不想落在别人后头。心理上对上班这件事不会很抵触，因 为上班就意味着直接吃饭。即使吃饭以后的例会上也会有对不 好现象的批评，但是这时说几句重一点的话就没有关系了，因 为上班吃饭已经施“恩”了，再施些“威”并不会引起抵触。 我不知道这种时间与模式是不是他们刻意安排的，但是可以肯 定，这是符合中国人思维的。中国人向来喜欢 “先礼后兵” ， 还喜欢先吃饭，吃饱了饭再干活。所以我觉得 xx 的吃饭制度实 在是很有意思。
33、 需要说明的是，xx 没有“后勤经理”这样的职位，店长全面负 责这些吃喝拉撒的事情。并且，每个领导都是员工的“后勤经 理” ，生活上不方便的事情可以随时找领导，马上能够得到解决。 （2）薪金构成 xx 的薪金构成是建立在他们的“员工发展途径”之上的。普通 第 21 页 员工可以通过升职提高工资，如果不能升职也可以通过评级提 高工资。拿牡丹园来做例子。这家店员工大概在 170 名至 180 名之间，有 1 名店长，1 名实习店长（从后堂经理提升） ，1 位 大堂经理，1 位后堂经理，9 名领班。不同级别人员基本工资和 分红不同。所有做满一个月的普通员工都参与评级，领班以上 则不参加。全店有 1
34、名功勋员工，2 名劳模员工，2 名标兵员工， 27 名先进员工。不同岗位的基本工资不一样，但是高出来或者 低出来的那部分完全会被级别的不同拉平，甚至高变低，低变 高。比如功勋员工的总收入就在大堂、后堂经理之上，更是比 自己的领班高出很多。并且功勋员工享受到更多的福利待遇， 受到更多的尊敬。 除了普通员工的收入可以超过经理这一特色之外，xx 员工工资 中还用了一个很有特色的制度：分红。其实“分红”与“奖金” 并不一定有本质上的差别，都是从利润里拿出一部分来奖励给 员工；而且“分红”不一定比“奖金”高到哪里去可能会 高一些吧，也可能不会高，谁知道呢？但是， “分红”这个词绝 对比“奖金”更有魅力。
35、因为很多单位都给普通员工奖金，而 只有他们 xx 给普通员工分红；绝大多数企业都只给股东分红， 而只有他们 xx 给普通员工分红。换句话说， “奖金”的激励效 果已经退化了，甚至快要沦落到和基本工资一个地位；不给奖 金员工肯定不满意，给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。 第 22 页 但“分红”还是一个“新事物” ，激励效果还很大，员工说起他 们有“分红”的时候都特别自豪，因为他们感觉到了和别人不 一样的待遇。 容易的事情，人人都会做，都能做。所以，只做这种很容易的 事情的人，不足以委以重任；只做这种很容易的事情的企业， 不能在竞争中求得生存。xx 这个企业做到了别的餐饮企业不容 易做到的事
36、情，所以他们现在能够蓬勃发展；xx 的领导和员工 做到了别的餐饮企业员工不容易做到的事情，所以他们享受高 出别人的待遇完全正常，也完全应该。 2预期待遇 xx 员工预期待遇高的根本原因是他们都相信自己还能够晋升， 并且事实也正是如此。xx 的晋升制度有以下三个特征。 （1）必升而非选升 这有点接近部队校级以下军衔的晋升。就是说，每个人只要在 一个职位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职 务，实习合格以后就会拥有那个职位。然后连续一段时间表现 优秀就可以再实习下一个职位。比如 xx 牡丹园店的实习店长就 第 23 页 是从后堂经理提升上来，店长在教她做店长。等她合格了，店 长就可以调走
37、，也是去实习下一个岗位。而这位实习店长合格 以后也可以提携一位经理来做实习店长。这是他们的制度，并 不是个人对个人的恩惠。没有带起来合格后备人员之前，他们 自己是不能够调任或者升职的。 普通员工的评级制度也接近“必升” 。比如连续三个月被评为 “先进”就可以自动晋升为“标兵” ；连续四个月被评为“标兵” 就可以自动晋升为“劳模” ； 连续六个月被评为“劳模”就可 以自动晋升为“功勋” 。也可以直接被店长晋升级别。 （2）流动性大 算起来一个人在同一个职位上只能待一年左右，分别是实习三 个月左右，合格以后正式任职半年左右，连续表现优秀以后带 “继承人”三个月左右，然后自己就可以再开始下一轮实习。
38、 但是 xx 目前全国只有 15 家店，并不能为这么多店长、经理提 供职位。所以他们的做法就是让人流动起来。 于是， “必升”一般只在店里实行，并不是每个人都一直顺利往 上升，有时候中途会不升职而掉换到另一个级别更低的岗位去。 但是在那个岗位表现优秀仍然是有升职的机会。做到店长以后 第 24 页 就不一定总是升职了，而是会安排到别的地区当店长，或者到 别的职能部门去比如到片区分公司人事部搞培训工作，现 在 xx 北京片区的培训师就是牡丹园店前店长调任的。在 xx 四 川物流站，就有以前的店长做卸货工。不是被“贬” ，而是正常 的“工作调动” 。只要他还是优秀的，几年以后也可以做物流站 站长。并
39、且，每到一个地方，就会学到新的业务，同时也是对 自己的提升，为下一步晋升打下基础。 所以 xx 的管理层很多人都有很多部门的工作经历。牡丹园店的 实习店长说她在 xx6 年，调动过 38 次工作。她还不是最多的， 最多的有人调动过 72 次。xx 目前的规模并不大，把管理层的 流动安排到这样的程度，实在不易。 （3）从基层做起 是培训师讲解 xx 企业文化的时候就说， “xx”的“底” ，就是指 “从基层做起” 。在店里这一点他们实实在在做到了。并且，领 导要从基层做起意味着每一个基层员工都可以晋升成领导。 首先，每个员工入职以后都从基层做起，从服务员、传菜员、 摘菜、洗碗开始做起。即使以前是
40、店长，调任别的岗位超过半 年以后再回来，也要再从服务员做起。 第 25 页 其次，升职之前要轮岗。在实习期，要掌握自己将要领导的所 有部门的所有业务，这也是考核标准之一。 再次，晋升的时候都只在本部门中选人，不会有“空降”的领 导。这一点对于普通员工太重要了，因为“空降”领导会扑灭 他们自己晋升的希望。 有了这些，就使每一个员工都相信店长、经理们说的“用自己 的双手改变自己的未来” 。他们才能在身边的榜样中得到动力。 劲松店一名传菜员，在和我一起撕木耳的时候就跟我说：在 xx，如果不想努力干的话就趁早离开，只要努力，肯定有回报。 xx 使每一个员工都相信了他们的宣誓词中的话。 值得一提的是，如
41、果按照单位时间内同等劳动强度来计算平均 待遇的话，xx 员工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、 六百块的街头小餐厅。但是总量上的优势掩盖了平均数的不足。 而且这产生了一个自动的分层效应：吃不了苦的员工主动走了， 或者被企业淘汰了，能吃苦的人留下来了，并且得到了相对较 好的收入。就跟把木屑和沙子同时放入河水中一样，木屑浮在 水上，被冲走了，而沙子却沉入水底，成了河的一部分。 第 26 页 四、我们可以向 xx 学习些什么？ 首先需要说明的是，任何时候都没有向谁学习的必然性，只有 偶然性。但是任何时候都有向别人学习的必要性。因为我们的 社会肯定会由现在的产品消费型社会过渡成服务消费型社会。 只
42、靠菜品出色并不足以决胜于未来。西贝虽然比 xx 年长 6 岁， 但是在很多方面却落在了 xx 的后面。 那么，我们究竟可以向 xx 学习些什么呢？是服务吗？xx 的对 客服务中确实有很多好的东西。排队时的美甲、擦皮鞋就不用 说了，还有效仿麦当劳的儿童乐园，还有给老人、小孩赠送鸡 蛋羹，给孕妇赠送泡菜，给情侣和夫妻赠送“莲白” ，还有给长 发女士赠送皮筋，给带眼镜人士赠送眼镜布等等。但这些都只 是技巧而已。如果只学别人的技巧，到自己这里来就成了很平 常的“花样” ，而且别人还会有更巧妙的技巧。我们的目的是要 学习服务，但不能只学习服务。 我考察过 xx 这些特色服务的，都不是自上而下推行的，而是
43、由 员工先想到，然后加入其他人的想法，不断改进而最终成型的。 可见，基层服务人员才是创新服务的主体，只要调动了员工的 积极性，这些技巧都会有的。所以，甚至可以说，我们不需要 学习服务。 第 27 页 如果不是学习服务，那是要学习制度吗？我们去 xx 吃饭，看到 的是 xx 到员工的效率与热情。这些是前厅的表象，背后的制度 大家也有一定的了解。我在第二部分和第三部分也对 xx 的很多 好的制度进行了介绍，比如他们的工资制度、晋升制度、新员 工培训制度、新员工接待制度等等。但是我们同时也能够想到： 西贝也有很多很详细的服务标准，很多很好的管理制度。问题 是，我们的制度在打瞌睡，而 xx 的制度却精
44、神抖擞。所以，制 度本身并不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什么在运 行。如果只学一些制度，到自己这里来就成了空壳，因为制度 还是没有执行下去。 当 25 号早上看见牡丹园店的店长吃从地上捡起来的油条，我就 明白了为什么洗碗间的阿姨会对“不能扔”这么较真。一方面 是因为早上的油条确实不难吃这跟 xx 给员工提供的工资、 福利、晋升是一致的，另一方面是因为领导自己会遵守制度 这和店领导轮流接待新员工、关照新员工也是一致的。 其实要考察一项制度能不能得到执行，在制定制度的时候就可 以看出来。比如，如果这项制度只针对普通员工而不针对领导 的话，多半就很难执行下去了。如果是针对所有员工，而实际 上
45、领导可以不受约束，那么这个制度也肯定得不到普通员工的 第 28 页 尊重与实施。任你为了执行制度处罚了很多人也奖励了很多人， 它就是执行不了。这是必然的，因为上行下效，领导怎么做员 工就会怎么想，并且也会跟着怎么做。 要学就要学别人成事的秘诀。说得简单一些，我以为 xx 的秘诀 其实很简单，就是他们提供的待遇能够使很多普通员工改变命 运，而且领导真正关心员工，与员工一体。所以我相信，学习 xx 并不难：只要能放下架子，转变观念，只要领导不再把员工 当成下属，而看成是同事，事情就容易多了。 用企业的利润改变员工的命运，而不是只改变几个人的命运； 让领导真正去关心员工，而不是“管理”员工或者说，用
46、 企业的利润和领导的真情去感动员工，就是我们要向 xx 学习的 主要精神品质。 五、总结 “业精于勤而荒于嬉，行成于思而毁于随。 ”创业的时候，我们 也曾经很勤奋、很努力；但在有所小成之后，我们就开始随便 了，忽视了曾经我们那么重视的“小事” 。 以前我们能和员工 共苦，现在却不能和员工同甘。当我们的领导不再和员工一起 吃饭、而是单独开小灶，不再和员工一起擦桌子、而是坐在办 第 29 页 公室，不再赞赏员工、而是指责他们我们就和员工拉开了 距离，我们就不再受到尊重与信任，我们的话就不再有号召力， 我们制定的制度就不再有人遵循。这就是一个企业不再发展、 要衰败下去的征兆。 如果每位店长都用员工卫
47、生间、并且亲自打扫员工卫生间（松 下幸之助就这么做过） ，如果每位店长都在店里吃职工餐、并且 把员工打多了吃不了要倒掉的食物自己吃了（xx 牡丹园店的店 长就吃过从地上捡起来的油条） ，如果每位店长每天早上比员工 早到十分钟、站在门口跟上班的员工问好，如果每位店长都出 现在最需要人手的地方、并且熟练的帮助员工我相信，不 出一个月，每一位员工的激情都会被点燃，每一位员工都会精 神抖擞的工作。西贝本来就有这样的优良传统，我们需要的是 恢复我们的传统。 我们的员工大多来自农村，埋头苦干、任劳任怨是农村人的精 神气质。企业做的事情就是组织人、财、物进行生产，而人则 是所有生产要素中最活跃的因素。把人的
48、精力充分开发出来， 与其他要素结合，会迸发出强大的生产力。 如果一个企业能够提高生产效率，并改变员工的命运，那么这 个企业就为社会做出了极大的贡献。我相信，西贝还可以为社 第 30 页 会做更大的贡献。 后记 xx 的组织结构、职能分工与西贝不太一样。店长主要负责日常 事务以及员工的生活，绝大部分时间是在店里协调工作，与员 工沟通；营销与外围关系处理则主要是由总公司与片区分公司 负责。目前，片区层面只有西安、郑州、北京三个，并且都是 成立不久；北京片区公司连独立的办公地点都没有，人员也是 经常分散在各分店工作。总公司位于西安。每店的办公室人员 很少，只有一个会计和一个出纳，没有其他人员。办公室
49、可能 会有店长一张办公桌，也可能没有。人事由片区统一管理，但 北京片区人事部只有 2 个人，负责 5 家店 800 多员工。 我 15 号至 19 号在 xx 北京片区位于大兴的培训基地接受入职理 论培训。20 号在 xx 牡丹园店接受入职实践培训，后因劲松店 缺人，21 号至 22 号在劲松店继续接受实践培训。23 号至 25 号 正式分配到牡丹园店开始实习。总共 11 天，比计划提前了 3 天。 本来还准备再多做几天，再看一看，但 25 号早上看见牡丹园店 店长吃从地上捡起来的油条以后，我就知道，在一线服务岗位 上该看的我差不多都看到了。店经理们大多数时间也就是在店 里指导、协调，对我感兴趣的几个问题还不一定有详细的资料；