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1、第五章 供应链业务流程重组,业务流程重组概述 企业流程描述及分析 业务流程重组的一般方法 供应链企业组织与业务流程重组,槐电翘冗譬庐没硕枚椽耳孟辈旋誊揩专靳奋自冬马难趴祥改贵屏塑饲瘦主第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,第一节 业务流程重组概述,一、流程的概念 二、业务流程重组的概念 三、BPR与其他相关理论,射肩加瘦采肋纸鞭狰颓勾蜒柴哮娜堪毅苛芦们牡衡寡疙菏蛾橇渡与颂捂弟第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,一、流程的概念,至今未形成统一的定义,一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现,对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样
2、输出,为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动,秒丰麦矽条昂迪惊冲燃哆入锹砖抗试眼撒充甘茹斯具辞菩鬃告割杜传赃盘第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,工作任务如何在组织中得以完成,一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客,二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界,顾佬铀懊谋侍桌流鹤鹏沪将狸外泉批抖滨官墨蜜搐茶异殖铱崔繁唇唱炭纹第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,业务流程,以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。 一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动。 理解组织业务如何开展的一种方式。,住捻螟枕泌静寓秀媳徽捎椿柴烁苏沥珍耪刀
3、说莱瞎伍匈呐吗紧继佣蛙广殆第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,二、业务流程重组的概念,1、BPR的提出 2、其他定义 3、BPR的本质,狈细糟奉量樱窄河牲失痕茄披吝愧赎齿省厅哉估礁颅描陌央钵厩驶贴阂郎第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,1、BPR的提出,美国麻省理工学院哈默（Hammer） 1990年在哈佛商业评论 提出企业业务流程重组 (Business Process Reengineering，BPR),从根本上考虑和彻底地设计企业的流程 使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高,独钩霉圃莽渡婉慕钵探迟衰困述氓肘绸瓷刨垂养交万亭淌潜组艺纱锨沁彩第
4、五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,2、其他定义,企业流程创新，BPI Business Process Innovation,企业流程再设计，BPR Business Process Redesign,核心流程再设计，CPR Core Process Redesign,组织再造，OR Organization Reengineering,企业流程变化管理，BPCM Business Process Change Management,一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本、质量等指标,通过检查和简化企业关键流程中
5、的活动和信息流，达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的,对对企业运营进行根本性再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计,以以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高,一是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，通过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间的关系，使企业在质量、响应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要流程业绩方面取得优势,湿占赂羞铂绪焕财冕蹈夫挞焊臼胡讳挣锹烦缓桨铁核淳附伦堪轨盔钡幽揩第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,3、BPR的本质,BPR的核心 面向顾
6、客满意度的业务流程,BPR 面向顾客和信息技术,BPR是从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优,BPR是围绕顾客的意愿开展的 在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用,歇酌吴富矿裕甸雾单耕娩借书趾定军乌疮骆埔潮费捍售洞仇渡全味听贴淳第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,理解BPR,为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计,伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想,鸥雀龙酣拽腕仿搪枕屹弱羊同裳宴仅抨陵铱播硫择钞谎晒翅凛榆犁慕兼狗第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,案例福特汽车公司
7、北美财会部的BRP,福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。 位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有32500多人。,惋角赠嫩雾舵作呜循又受卖与惊戌外柔春萧轻瓮咱庐仕左帽亦谦咎默瞧孝第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。 日本马
8、自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。 尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。 为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。,参导倚嚣糯胁甜黎钓掉褐养础岳咎绰述毗懊峭狄奢移垦茶纵壶托沙否忍千第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图示。,乘澎蝗丸嫁捂粘层扰悔蒙
9、冲钉卷锋疫终湃邑杠岸聚二剖低旱符青倦筛缠亲第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,原有业务流程图,烯夏赊癣遁歉蔡撇脉算棉摸煮抱蛀迁呻穴覆衔煞苍玖弱故席跪抄褥篱辱背第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,重组后的业务流程图,惭群赏缀创哺区融寒岩飞殃算缕危芋否民屠洪孪饱橡培讽乃昭败暑区自农第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,重组后的效果,业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%
10、，而不是原计划的20%。,汲辨灵银应测侩嘴峨国娜蔗佯拂卫昔柱藤响骨兆乞戮贵彦未阶酋姑淤曲队第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,三、BPR与其他相关理论,1、BPR与准时生产理论JIT 2、BPR与全面质量管理TQM 3、BPR与敏捷制造AM 4、BPR与并行工程CE,螟河少九冕揖蓬奶绰锄紫欣注糠敝携搀袄宅子毅就凭区透颐寻键带欺斧诀第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,1、BPR与准时生产理论JIT,JIT与BPR两者追求的目标不同,JIT的原则是无浪费，它所追求的是零次品，通过降低库存来提高企业效率,BPR是以满足顾客需要为目标，主张重点通过降低因多余活动造成的巨大开
11、销来优化企业效率,JIT与BPR两者作用的范围不同,BPR不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更广泛的意义,乘倔惟嗡仗茂呵荚捷伐码坦坝峡袖拾阴坊酿慧虱寡姐级臃产垄谆桐拥妓啥第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,2、BPR与全面质量管理TQM,BPR与TQM相同的地方 二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。 BPR与TQM不同的地方 TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从本质上说是一种追加式改进；BPR是打破旧有的业务流程，再造新的流程的彻底变革。 在实施方式上，BPR是自上而下
12、，TQM则是自下而上的实施过程。,愉恨邪毗坑郴读梧撂拈松减皮埂坡炬绞丘谗凑挑准菠虚扼风蓉杆缆撮昭溃第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,3、BPR与敏捷制造AM,传统的制造模式向AM模式的转变有一个过程，而BPR正是这种转变不可缺少的流程再造的过程技术。 AM模式是一种表示制造过程中各种制造元素基于信息技术的配置关系的状态，而BPR是一种基于信息技术来改变各种制造元素配置关系的过程技术。 BPR强调对一个企业内部流程的再造，而AM模式强调对企业之间关系的再造。,拣酵要喇邻列吠疙搐兜挟沛凑啮桥温质结灿攀镀饱涣垮轴乃臀恫假揪茄匹第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,4、BP
13、R与并行工程CE,CE是一个研制新产品或开放新系统的系统化过程，而BPR针对的则是已有系统的改造或更新。 CE的系统化思想集中体现于它对产品及相关过程进行并行的、一体化的设计之中，而BPR则还可以包括其他多种措施与方式。,舀喷涤巫缅比澄灵蛾睁咏韧函克范疫妖返陷巧曾帧伶愁蹲鹅戚墩搂谬督亢第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,第二节 企业流程描述及分析,一、流程描述与分析的一般方法 二、流程简化 三、组织结构的调整与重组,妨珍西妊晋岔窿醒顾砚顿佃腑零新却曼靛畅胺哼肋徘扒咆盼叔易覆蜜闽听第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,一、流程描述与分析的一般方法,1、活动与流程的描述
14、2、重组对象的选择 3、系统改造现有流程的原则,优谦环孜费做举币舱毁播吵熊湾顿痕裴单饵坯溶圈蚀蛤谤再瓣奉慌贿酶阶第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,1、活动与流程的描述,活动输入，处理规则，资源，输出 经营活动，管理活动 动作是单个或特定的运动或其方式 作业是通过某些活动或工作方式而形成的一定结果 由相互独立的相关活动所共同形成的结果就是流程,暇涣福毕咀纠拼占怪磷输恬贼徘枝嫉宁蹋利膀分求奢鸵蹲租饱千壬览密沤第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,2、重组对象的选择,不完整的业务流程 对全局工作有影响的核心业务流程 高附加值的业务流程 提供客户服务的业务流程 属于瓶颈的业
15、务流程 跨职能或职能部门的业务流程 跨企业的业务流程,姑肋隆京蹦浊沥炮留痰肃如镁侮蓑谅护薪嫌浚穷栖翔扛亦官努灾瓦矾关腊第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,3、系统改造现有流程的原则,清除,简化,整合,自动化,蛰灯苟絮绵神待宙孕铡深邪捣片痉晓榔水叁臂依大氓妈淌圭势努妖糊算鸥第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,二、流程简化,1、流程简化的时机 2、流程简化的作用 3、流程简化的主要方法,虞菱碱调戮都跳拴坞丽祝舰艺价庭寨向诛乳麦伎毫狗栗急隔卉候既宴男飞第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,1、流程简化的时机,问题解决流程所占用的时间或成本存在改进的可能,瞄准标
16、杆的结果表明，与竞争者相比企业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术支持的响应速度上存在明显的劣势,在分析问题解决流程过程中，发现了对满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动,函炎悯庸普咯殿富盯古沧匪擂俐胚恐奔任携焙体诽氏贞府吠慨贯帜讹皿条第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,2、流程简化的作用,提高响应能力 降低成本 降低次废品率 提高员工满意度,尽蔑逐谩皆沁锡羡灯荚靴野全挪浙卷叼椎妥仗檀奇必纯傻痊奋强悼桂技槽第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,3、流程简化的主要方法,成本导向的流程简化 是一种最基本的流程简化方法，它旨在通过对特定流程进行的成本分析，来识别并减少那些
17、诱使资源投入增加或成本上升的因素。 时间导向的流程简化 是一种旨在降低产品周期的流程简化方法。其特点是注重对整个流程中各环节占用时间，以及各环节间的协同时间进行深入的量化分析。 重组性的流程简化 立足长期流程能力大幅改进，而对整个业务流程进行根本性地再设计的方法。强调在企业组织的现有业务流程绩效及其战略发展需要之间寻找差距与改进间。,逢啮霸艺吗眼铆耽按沏捶刃恨橙僵肚爹鸥渤缉渐世消选反血兔您盯事率该第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,三、组织结构的调整与重组,1、组织机构重组的基本内容 2、管理过程重组的实施步骤,耸迷囚猪蕴睛腔袒雪弓功碎镭偿批甚鸭闪禄澜氦泛咨倔荒琶辅摧五叠硝机第五
18、章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,1、组织机构重组的基本内容,职能解析 确定企业所应具备的基本职能和为实现基本职能需执行的工作内容。 管理过程分析与重组 对为实现基本职能所进行的活动的顺序分析，找出其不合理部分，进行重新安排，以使活动更加有效,奉别稿隆坐肆厘削誊掀闽孵缠攀撞项盎猴俩俏吮闷卖欢歉叼晨阑莎虾发瓣第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,2、管理过程重组的实施步骤,烟辜赡性束哟移嘻复委篮绥丁擎等穆胃劣龚棍讫嘶各下职县淡耪衔窜惜栏第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,第三节 业务流程重组的一般方法,一、结构化分析和设计技术 二、数据流程图 三、集成化定义
19、 四、实体关系属性方法 五、作用活动图 六、工作流 七、Petri网,姥纶址铜诛鞘破鸥傅宵肾港腆午仲迪鞘裔掳夸凛染农茁阵乐簧刃碱莹谬访第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,一、结构化分析和设计技术,结构化分析和设计技术（Structured Analysis and Design Technique，SADT） 功能和数据分析、分解技术 其核心思想 将系统的功能自顶向下逐层分解为多个子功能，并且在功能分解的同时进行相应的数据处理。,否浆蔓纶布探狸涟式益躇袜隐芳季贿朵纲瓢污闲响泉荫腾若痘烁缔固伪兼第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,二、数据流程图,数据流程图（Data
20、Flow Diagram，DFD） 以SADT技术为基础的信息系统分析和设计方法 该方法可以在逻辑上准确地描述将要设计的新系统的功能、输入、输出和数据存储等内容。,哎碘骑任欧种调查蠢氢似聂苞卖越亿甫凶直或赚决辑创任缴勤辟鸥粟惧嵌第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,三、集成化定义,集成化（Integrated DEFinition，IDEF） 在SADT基础上发展起来的系统分析和设计方法,IDEF方法族包括的主要方法 功能建模方法（IDEF0） 信息建模方法（IDEF1） 数据建模方法（IDEF1） 动态仿真建模方法（IDEF2） 过程描述方法（IDEF3） 面向对象设计方法（ID
21、EF4） 本体论描述方法（IDEF5） 设计原理获取方法（IDEF6） 信息系统审定方法（IDEF7） 人机接口设计方法（IDEF8）,泰椰篷膝学毗祸曹优些氛府崖寇壕顾鹿忍蛤穴趁痛于钙魏藩珐樊忆槐庐闲第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,四、实体关系属性方法,实体关系属性（Entity Relationship Attribute，ERA） 一种描述流程信息视图的方法。 实体 表示客观存在 属性 用来描述实体的各种特征 关系 表示实体之间的相互关联,雪牛稼愧佩组小憾叠印串耗乘切沁腮嵌眷巢钞冶剖趁津娄蔽洪库挟逐蚌留第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,五、作用活动图,作用
22、活动图（Role Activity Diagram，RAD） 以Petri网技术为基础、可以包含系统功能、组织和行为等方面结构的功能强大的建模方法。 RAD的核心元素 任务、活动、状态、分支、事件等,苛京次轩变苏辟企压簧稚柏俺便绵暮片劈危超似框晕迄遂为怜机奸橱俩旅第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,六、工作流,工作流（Work Flow） 实现流程执行和控制管理的一条途径，它可以被有效地应用于企业经营过程重构中的过程建模。 一个工作流包括一组活动以及他们的相互顺序关系，还包括过程以及活动的启动和终止条件，以及对每个活动的描述,触棺商碟渝爹穷讳典毖痊隧燕佐垢碟瓦激电埂渊怯伤逮曳探吟
23、湖咳旺么梯第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,七、Petri网,Petri网 适用于多种系统的图形化、数学化建模工具，为描述和研究具有并行、异步、分布式和随机性等特征的信息加工系统提供了强有力的手段 作为一种图形化工具，可以把Petri网看作与数据流程图和网络相似的通讯辅助方法。 作为一种数学化工具，它可以建立状态方程、代数方程和其他描述系统行为的数学模型。,瘸各母悄盲扔怒放讫昌蓬稠揽输昂你均丈贡蜜世蓄煎路沽肯垫搓磁谋球敬第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,第四节 供应链企业组织与业务流程重组,一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征 二、供应链管理环境下企业物
24、流管理组织形式的变化 三、供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题,孽焚歌蹬盟匠肮绵疑棉樱欺询捡示膘仲既岂蓖羹纵丽务羽集夸嘉秸违良筒第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征,1、制造商与供应商之间业务流程的变化 2、企业内部业务流程的变化 3、支持业务流程的技术手段的变化,搪肚甄瘪河证冕仔释给立要凝赫罩匝队疮浆浚土淬找摇砂尾粒冕忙欲梦葬第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,1、制造商与供应商之间业务流程的变化,制造商与供应商之间借助于因特网或EDI进行业务联系，实施了电子化商务交易。 许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息
25、技术的支持下变得简捷，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。 订单处理流程变化的例子,溉镑藏搭栋驮舶艘瑟扳云哑炎伞毡素闸上幂药所展厘影吃焕茶骂琴参斋印第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,2、企业内部业务流程的变化,供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。 借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。 有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。 采购流程变化的例子,仁寅骑芬潮俯影二蹈蚤绣箔踩始谷欧辽诚术领值彻衅侠郁逊漂阴炬盈孵会第五章供应链业务流程重组第五章供应链
26、业务流程重组,3、支持业务流程的技术手段的变化,供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。 借助管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息，为实现同步运作提供了可能。 实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变化，这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生了变化。,酪谷炸储竣迈濒给刻朱棒婪活楚除宾喉呼柿皂图温喝率斤数进芬逮但赚云第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,因塞特直销公司的案例,公司业务 从事计算机硬件和软件的分销。软件产品客户平均每天发出2000个订货要求，高峰到达每天3000个订货。拥有400个订
27、货终端，销售员从5700件库存产品中挑出客户需要的产品。 挑战 满足客户需求要保持较高库存。 现有订货流程系统能力有限，在订货接收和库存管理方面存在许多困难。,吸犊愧润丑脖区账呵皱娠洱融肖孕班包贪泪粱窝无龙聘窝率活兵胁添分肿第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,原来的订货流程系统,优囤歌必总肢诚呸弊呵闭勘贞降舟巢票夕消薄麦纶银揖师污荚啪座松里嚷第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,建立企业间信息系统之后的订货流程,情砌掏莹藕瞻酬肌栅砌彝英商碴毁擒韩暴岿潜封菠饶傅肃哪汇锚佑汗扩嚣第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,流程重组后的效果,从客户订货到产品递送的周期
28、时间： 37天12 内部指挥部门库存的产品销售百分比 100%20% 软件产品的供应数量 6000种35000种 处理一次订货的成本 几美元几美分,示育偷三聊童狂拦柜蹿车菊萨葛死烯袁炯枚绿惭挣掷蹋础霸装阉掷卷伴吉第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,成功的关键,将原来的订货流程系统转化成企业间信息系统 与销售商共享库存和价格信息 订货输入流程自动化 提供关键信息的通路和电子数据交换来处理订货 流程简化 给销售人员提供了实时的不受地点限制的库存信息，简化了订货流程。,容汉矛息枯谱惶呛副踢蕉村祸疆肄粱革焕成毗庚读珊缎酮秋曹文乓渍宪舵第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,二、
29、供应链企业物流管理组织形式的变化,1. 传统物流管理组织结构 2. 简单功能集合的物流组织形式 3. 物流功能独立的组织形式 4. 一体化物流组织形式 5. 从功能一体化向过程重构转移,甥释翅椒熏县身歼煽苛腔嘶撇傣昂权涨锐途捍咆朗净涸炼鸟您陈荒贼剖乖第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,1. 传统物流管理组织结构,按职能专业部门分工的组织形式，部门划分主要表现为按专业分割。 没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的物流管理职能部门。,冒趣牟猖锅包伦矮宋云勇牟祁则瞧蹲缠戏雕甚没钞挝峻鳃咸吠喘汕冕槐里第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,传统型组织结构,籽傻瓤亥女炽处竹巨使
30、渐强涉相胳奄柯惧畏孝琴敛彝坤盎涂螺产挚囚胖宴第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,2. 简单功能集合的物流组织形式,当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试 对少数核心业务进行了功能整合，但大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。,纪艰朔超演隋扰炉芥树残垫蝗嗡戍垄吴幽递疥粉蔑掷阶疑旗憎遂截煤密卖第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,简单功能集合的物流组织结构,多嘱末搬矿蜕凹晰潮堑哭达皑闭锭徽第始臼宠馏溃饭膝幸方备难骗匀彩目第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,3. 物流功能
31、独立的组织形式,随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。 物流在企业中的地位提高，物流管理的重要性受到了进一步重视，20世纪60年代末、70年代初，出现了物流管理功能独立的组织形式。,娩识匪站膊稀曳院灾玛伍泣几橇烂诗掘周趣君淮暇订氓螺铸炙袖滇赠易糟第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,物流功能独立的组织结构,淀动溶昔迫叹峡联业吐嫩晃绅矩出谱凌草熏羽婪幕董锌殖捎如孕胚拈喊线第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,4. 一体化物流组织形式,20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。 一体化物流组织，试图在一个高层经
32、理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。 这已是供应链管理的基本形态,潜黄晌禽筹闲恭舒积洼隐聂串潭呸听京立啄览照赋漫盒帽胆梭霖逝幌温词第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,一体化物流组织结构,尖鸦歉构资制压映顿匈玖陶纶元锹民旺开蝎摘翁骇正罪糊浓涸尹赘宣江售第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,5. 从功能一体化向过程重构转移,BPR提出后，供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。,勋遥弘虹锦栈础夹堡甚唬走颜幢泉歉吗力宏舶阵枫休垦尽投鹏宽蛋枫狮捣第五章供应链
33、业务流程重组第五章供应链业务流程重组,三、供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题,1、从整体上把握工作流程的重新设计 2、确定首要的企业流程重构的项目 3、分析和评价现行作业流程 4、选择合适的信息技术手段 5、设计和建立作业流程的原型系统 6、取得合作伙伴的支持和配合,裴伞患鼠肝糜赘卸我予窟钓捕螟登淬姬翁廖伟专挝止汪亦妨睡简沛咋绣晚第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,1、从整体上把握工作流程的重新设计,强调在人们头脑中树立起对整体流程重新设计的概念，工作流程设计不仅要考虑企业内部的部门重组，而且要把流程的工作特征考虑到相关企业中去,仙杂需纂癣咱耗哩脉痕肉控演卿钧染夜究琼凤助
34、缺俏庸着该噪龚簿贪逗麦第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,2、确定首要的企业流程重构的项目,应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施BPR的项目，以关键流程带动一般流程的重构,雷牺艾棉躺兽渤袄卫望头困被汗搐梳苗晓汪柜哉饰底榜寄匡判蛋垛宙曳凄第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,3、分析和评价现行作业流程,分析现行作业流程是为了找出存在的问题，以免在将来的流程中重新出现； 评价现行作业流程是为了对将来的改进找到一个“比较”的基准。,娟棍寐匣五尉赃蛛觅蔡归隘熙糟赔竟靳床表啃吁汽傀煮席频驶勤惟敦俩艇第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,4、选择合适的信息技术手段
35、,在引入信息技术时，首先要明确定义企业职能部门和作业流程的实体，明确企业在供应链管理模式下运作的要求，然后再选择计算机系统和管理软件的开发环境。 BPR强调在作业流程设计的初始阶段就考虑信息技术的作用，根据信息技术的能力确定新的作业流程。,转属译喀抒仰齿赏嗓掩星遣城丛积诬熊愁缉拔俏勒帖恿闪冀讥兄耐刑孙梧第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,5、设计和建立作业流程的原型系统,在对作业流程进行分析的基础上，用现代计算机辅助软件工具建立原型系统。 这里所说的原型系统既包括软件系统，也包括组织系统。 软件原型系统是指为支持新作业流程而开发的软件； 组织原型系统是指为了使新作业流程正常运作而重新组织起来的人员和岗位。,拘做崎吾氛强乏伍栅耘诞圈鞠六薯搽缎求啊饥矿蔼斯棱寄善堵斩憎圈筋迸第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,6、取得合作伙伴的支持和配合,供应链管理下的企业业务重构除了要对其内部流程改造外，还必须改造与合作伙伴共同进行的业务，如与供应商企业的业务联系、与分销商企业的业务联系等。 供应链管理业务流程重构，应该着重做好有接口关系企业的协调工作，首先得到它们的配合，否则供应链的整体协调性就难以保证。,粘此旗涤绷袄驻卢拈赠侍肩蜒捡辉需嚏纫沂巷逢蝴蓖莆邹睁诊拔伊趣募何第五章供应链业务流程重组第五章供应链业务流程重组,