第7企业资源计划与流程管理.ppt

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1、第7章 企业资源计划与流程管理,感环难床报咬潍蝇涕曳奠缝侩卡辨州胁酋擅汰妄剧骇盔置尼香度嘉义丹导第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,学习目标,ERP系统的概念和核心管理思想 ERP系统的发展历程 ERP系统的基本内容 BPR的概念及流程建模方法 BPR的实施步骤,炊棺狞昧卞寞辽沤渴催够耀氨前宁扳穴嗓许例影搔发罪赵结晕诧经评谰薛第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,前导案例,ERP系统如何帮助联想提升管理水平 ERP可以解决企业管理中的哪些问题？ 案例中ERP在制造和分销性企业的主要功能有哪些？为什么能发挥这些作用？ ERP如何改变了企业的财会工作的职能？ 成功

2、的ERP实施会有哪些效果？,晚悸涎米爱桅呻轧丰国示下绊梳龚亲甲脚塑橙茶书獭纷钢朵臭壳秉烬译靳第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.1 概述,ERP企业资源计划(enterprise resource planning) 美国Gartner Group 于1990年初发表了以ERP：下一代MRP的远景设想 为题的研究报告，第一次明确提出了ERP概念。 MRP：manufacturing resource planning,瞥挺掠加庆吁散伞权绵则蒙拂句猾坪厘秆涵掂痕椿淄巍搅鹃歼扳叹右坟刮第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.1 概述（续）,7.1.1 ERP

3、概念的提出 ERP是基于客户机/服务器架构，使用图形用户界面，应用开放系统开发。除了MRPII已有的标准功能，它还包括其它特性，如质量管理、过程运作管理、以及报告管理等。 ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的可用性。,冠明协拖朱澜痛玲堵窥挽骤绦喧贺倪拒蹦梆烦润醒恒障页绢方蜕输妇诫姑第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.1 概述（续）,7.1.1 ERP概念的提出（续） ERP：下一代MRP的远景设想 中提到两个概念： 内部集成：产品研发、核心业务和数据采集等方面的集成。 外部集成：与供需链上所有合作伙伴的集成。,绘宅鼎示冻津兹摹凭肠膏搂于探审翼墒秆项筋纽省

4、煮恋复微瘫帝候拐铰嘶第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.1 概述（续）,7.1.1 ERP概念的提出（续） 内部集成 产品研发集成 把产品研发管理作为一个重要的集成模块来看待，并逐步实现了制造与产品研发的有机集成。 核心业务集成 主导企业的产、供、销、人、财、物的有机集成。 数据采集集 多种采集装置、系统、技术的有机集成。,接乖羹瑰赘虐巴础缎橙雕刺钾滚情帽灸嗜婶状注笔牲褥投款汉锻灵观尉荡第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.1 概述（续）,7.1.1 ERP概念的提出（续） （1）产品研发集成 MRPII只是实现了内部核心业务的信息集成。 ERP系统需

5、要把产品研发管理作为一个重要的集成模块来看待，并逐步实现了制造与产品研发的有机集成。,瘟宪镶净捏莲修锌兹睹窟元赋罪擅逻宇思伏哎耀寄靴书狰删佃血菱蕾掏僧第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.1 概述（续）,7.1.1 ERP概念的提出（续） （2）核心业务集成 核心业务，通常是指一个主导企业的营销、制造、采购、发运和财务等几方面的业务。,图6-1 制造业的核心业务,篱羹紫怠连暮驹罕诺浙彤默子椅破脚掳枝羞仙宪樱涸腕炼蚕砒篮躬着蔬粒第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.1 概述（续）,7.1.1 ERP概念的提出（续） （2）核心业务集成（续） MRPII软件

6、产品侧重按照功能来设置各个子系统，而ERP产品侧重于按照流程来设置程序之间的链接。 链接的顺序又可以按照流程的变化进行合理调整，它能适应企业业务流程重组的要求。,犀胁谴掘列冤合宜妖崩斤延梧绣四犀否巩驼欢映菠翱扮乖沁全他换瘤寇伐第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.1 概述（续）,7.1.1 ERP概念的提出（续） （3）数据采集集成 数据集成需要新的数据获取技术手段，比如条形码技术的发展，为数据集成带来了飞跃式的发展。 如RFID（射频标签，Radio Frequency Identification，标签能够黏贴或嵌入物体、动物或者人体，使用无限电波读物体的唯一识别或传输

7、数据或存储有关物体的信息。 ）,挽忧轰毯填庐戊湃师铆汐抹逗姨茨迅阿即临醚丫蛛试吠微箍郸痕豁糊腋犊第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.1 概述（续）,7.1.2 ERP软件的迅速发展 ERP企业的发展 20世纪90年代，MRPII软件供应商加入ERP概念； 21世纪，各ERP软件企业之间出现兼并和重组； 现在，国外的管理软件领域形成了以SAP、ORACLE为龙头的通用管理软件阵营。,壮电每爪屈晃点邻撑酞笛殆吴在拘守盾惺朗浊安伪侮伦枯蕴钮竿闯诅琅抬第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.1 概述（续）,7.1.2 ERP软件的迅速发展 ERP企业的发展 国内

8、，2009年上半年中国通用ERP软件领域TOP10厂商的总销售额为22.24亿元； TOP10厂商市场品牌结构中，按照销售额统计前6； 用友占市场份额为25.9%，排名第1； SAP占市场份额为16.3%，排名第2； 金蝶占市场份额为13.7%，排名第3； ORACLE占市场份额为12.7%，排名第4； 浪潮占市场份额为11.5%，排名第5； 神州数码占厂商的市场份额为7.6%，排名第6。,尖夹誉份炕躇西伏缚广浅铂亮降鲁败锣咬蔓伺梁哺止滩阿屁丁毛沙苍数烦第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.1 概述（续）,7.1.2 ERP软件的迅速发展（续） 我国ERP应用的发展 启动期

9、20世纪80年代 成长期1990年1996年 加速期1997年2003年 成熟期2004年至今,新华书店总店1998年开始实施企业进销存系统。新华书店总店是国内图书发行行业最大的批发商，年销售17亿元，年发货册数8千万册，面对3000多书店客户，年发货100万笔。对于信息系统要求较高。原先的系统从1985年开始，严重老化，需要上马新的系统。聘请15所的一支开发队伍，进行SAP系统的开发。开发工作从1997年的12月开始，到1999年9月份上线，遭遇滑铁卢，全线失败。首先是系统极其慢，原系统2秒钟的处理，到了SAP系统中需要30分钟，系统在只有一个人用的时候，能达到2秒钟，当并发到100人的时候

10、，竟然退步900倍，包括SAP本部一筹莫展；其次是有些简单功能无法实现，因为SAP是标准制造业的系统，流通业的功能有区别，但没有办法更改底层的系统语句；三是系统开发人员凭借开发了SAP不断跳槽到新公司，项目组队伍分裂。,失败的原因：一个陌生的队伍，拿着一个陌生的软件，到一个陌生的领域，为一群陌生的对象服务。,禾篓搏母娠嚎错侗森甘渗峦风梁迎烫丑滋羡钓木量童钻濒砸乡评住咏朔拘第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.1 概述（续）,7.1.2 ERP软件的迅速发展（续）,美国生产与库存控制学会（APICS）统计了使用MRP II/ERP系统的经济效益： 1库存下降3050。它使一般

11、用户的库存投资减少1.41.5倍，库存周转率提高50%。2延期交货减少80。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。3采购提前期缩短50。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。4停工待料减少60。由于物料需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，物料也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。5制造成本降低12。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节

12、省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。6管理水平提高，管理人员减少10，生产能力提高1015。,挫狗燕竣凹湛卯庭钨埂覆死驾年皖构著给早琢悯奈蟹疡猴脓傲击傣粘囤翰第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.2 ERP的发展历史：从MRP到MRPII,7.2.1 物料信息的集成：MRP MRP（Material Requirement Planning，物料需求计划），是以物料需求计划与控制为主线的管理思想，是解决产供销脱节问题的信息管理系统； 即“既不出现短缺，又不积压库存”,册局造怠润木食浓休孽话冠杉玄徐敷闪连液胀擞颅腰瑚筐恳趁怎凌哲桩讽第7企业资源计划与流程管理

13、第7企业资源计划与流程管理,7.2 ERP的发展历史（续）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（续） 产供销矛盾的解决初探：订货点法,图7-2 经济批量的订货点法,订货点=单位时段的需求量订货提前期+安全库存,塑丝纹敢胎哥态线滨赛肋瞎劣双浇迷捷脸圾洱神笑动肪坠签糯愧讶佣泰啡第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.2 ERP的发展历史（续）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（续） 产供销矛盾的解决初探：订货点法,图7-2 经济批量的订货点法,经济批量的订货点法的特点： 方法的有效性取决于大规模下的物料需求的联续稳定性，适用于成品或部件相对独立的物料库存管理。 由于采购、库存、

14、生产没有直接联系；顾客需求不断变化；产品结构复杂，方法的使用效果大打折扣。,妻喀俗精蛙皆义郴侥掸唐碍谷津摈涸势醚苇善酝仅荫冬劫永脂摊晒迅瓜差第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.2 ERP的发展历史（续）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（续） 物料清单（Bill of Materials,BOM）,图7-3 产品BOM示意,按照从原料到成品的实际加工装配过程划分层次，描述上下层物料的从属关系和数量关系。,倦犹棺糯湾抖勃耗憾攀摈怯死酉寂镀酪浓走隅侧榷滞从咨住周鲜噶昔耍粤第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.2 ERP的发展历史（续）,7.2.1 物料信

15、息的集成：MRP（续）,图7-4 以时间为坐标的产品结构模型,产品结构将销、产、供三大部门业务信息集成，解决了脱节现象 ； 生产计划和采购计划同步生成和修订，减少业务流程的层次，解决了快速响应问题； 与JIT本质相同，物料供应“不多、不少、不早、不晚”，但为了满足不确定需求，需要与“安全库存”、“安全提前期结合”。,畦岩撇勒疥韭悸谴沽鸟勘灵酮臆铡播胃食首猪鄙时荷答沃事纽峙鸡咸奸衫第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.2 ERP的发展历史（续）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（续） MRP的逻辑流程 背景：20世纪60年代，多品种小批量生产是主要模式，生产中多余消耗和资源

16、分配不当多表现在多余库存上。 商业应用： IBM公司Dr.Orlicky首先提出以相关需求、最少投入、关键路径为基础的MRP，解决原材料库存、零组件投产计划问题。 核心思想：之一是需求分为独立需求和相关需求；之二是按照需求优先级及提前期的长短，确定各物料在不同是时段的需求量和订单下达时间。,图7-5 MRP的逻辑结构流程图,途千伺妻锯宣暮媒祝颐解你蓟迂涎幕欣龙薛赌啊纂哈鹰葡没雍祝畜吻柠荫第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.2 ERP的发展历史（续）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（续） MRP的逻辑流程,图7-5 MRP的逻辑结构流程图,初期MRP缺陷？,生产能力 采

17、购制约,芬侗延馒酉玖提戮里奔钡坑饺饵绘窑淡射雁福闭榔暂棘浪斑罩悬弟亚课森第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.2 ERP的发展历史（续）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（续） 闭环MRP 闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个环形回路，,图7-6 闭环MRP,删缸辨免叁刮玄肉搐骑痛粗监浅翼烧怨钨铃尺准铲剂诞碍涣造廊杠郝痘徐第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.2 ERP的发展历史（续）,7.2.1 物料信息的集成：MRP（续） 闭环MRP 闭环MRP成为一个完整的生产计划与控制系统

18、，其重要功能就是能力需求计划与现场作业控制。,图7-6 闭环MRP,闭环MRP缺陷？,生产数据、物料数据与财务数据无关 计划控制系统无法体现企业总体目标的实现情况,踞普梗耗拄仪弹果派风募色依宽落拟霉擒腺札吟浚政沪拷彦敞沪笔唆墒远第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.2 ERP的发展历史（续）,7.2.2 制造信息的综合集成：MRPII MRP（Manufacturing resource planning，1977年9月，美国生产管理专家Oliver提出，80年代盛行） MRP是一种计划主导管理模式，从宏观到微观，从战略到技术，由粗到细逐层优化，与企业总体目标保持一致。 M

19、RP主要解决财务和业务脱节的问题，能否做到资金信息同物流信息的集成，财务同业务的集成，是判断是否实现MRP系统的标志。 MRP在MRP基础上增加的主要管理理念是管理会计的应用；,堪贼期辐拇屹盂恶部蜡雨惹仔抢婴缴装申撑藐歹阁膏度吼芯伴劫判裕梆蓖第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.2 ERP的发展历史（续）,7.2.2 制造信息的综合集成：MRPII（续） MRPII的逻辑流程 包括生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统,图7-7 MRP系统,沂儒酌相演饼奇附堪播福蓝绚怪峦魏益拌采馏伯门吐表稼绅淆猴蹦御洞嘎第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.2 E

20、RP的发展历史（续）,7.2.2 制造信息的综合集成：MRPII（续） MRPII表现的不足之处 需求量、提前期与加工能力是MRPII计划的主要依据，但市场形式复杂，产品周期短等原因， MRPII计划适用性差，大库存依然很难避免； 竞争加剧，用户需求多样化，导致计划推动不易； MRPII商品软件体系结构庞大复杂，集中管理模式，尤其是在软件方便性、灵活性等方面无法有效支持企业应用。,图7-7 MRP系统,诣错淌郭瘫爪泞猛灼厚养敏帽提判婉债狞苟绸库蹿撞唬尤宙章涅欢接陀赖第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.3 ERP的内容及扩展,7.3.1 ERP的内容 ERP的内涵延拓,图7

21、-8 信息集成范围的扩展,卢灯难硅角颅序踊逾汐掐宰茸恕诱叼祸扼蝉哪凡烙优等溅剩图侍冈哮卸议第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.3 ERP的内容及扩展,7.3.1 ERP的内容 ERP的内涵延拓 MRP和MRPII是APICS（美国生产与库存管理协会，是一个资源管理教育机构）提出和推广的； ERP是Gartner Group公司（信息技术咨询公司）提出来的； Y2K：千年虫问题。 ERP实质是企业利用网络来整合企业各项资源，并全面支持财务会计、销售分析、后勤支援、厂房维修及人力资源等管理工作，以发挥每一份资源的最大效益。,图7-8 信息集成范围的扩展,痕氧獭庚啡彰桥硕梁曙营

22、逮光艘簇弃架汉哦汤燕铱炯禹言迷皮颖鸟盛结易第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.3 ERP的内容及扩展（续）,7.3.1 ERP的内容（续） ERP的变化趋势,图7-9 ERP发展趋势图,饮柄瓷舜瓶状弘鳃旭俗础炕惟吾柒鞍泻缕锅巳液锥策凿广吠盎民情筏漱审第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.3 ERP的内容及扩展（续）,7.3.1 ERP的内容（续） ERP的变化趋势（续） 注重对整个供应链的管理支持； 注重知识管理； 数据分析能力不断得到加强，提供分析工具 更加开放的集成系统（管理、技术、信息的全面集成）。,柬魁降挑豆田碑俯钉买糜队县型娃婉瑟辗壶俊准兼戚

23、咽篇臆盆筷蜀锋糠敌第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.3 ERP的内容及扩展（续）,7.3.1 ERP的内容（续） ERP的本质：供需网络上的资源优化,图7-10 经济实体间的五种流形成了供需链,鸟拂庚卸伤硬骨之闻攒汐简摊乔洼辱鹅广瘤钢卉专映聘鹰住佳糖趴甫狼谩第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.3 ERP的内容及扩展（续）,7.3.1 ERP的内容（续） ERP的本质：供需网络上的资源优化（续） 信息流 需求信息（如预测、客户定单、生产计划、作业计划、采购合同等）从需方向供方流动； 供应信息（如入库单、完工报告单、库存记录、可供销售量、提货发运单等）

24、与物料一起沿着供需链从供方向需方流动。,熏叭泛恬读警捶紫抢赔寿赁稠东贪厄谍归翻糙浆邀墩唤结搂与椒寺矫簇二第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.3 ERP的内容及扩展（续）,7.3.1 ERP的内容（续） ERP的本质：供需网络上的资源优化（续） 物流物料从供方开始，沿着各个环节向需方移动； 资金流物料的流动引发资金的流动； 价值流在信息流、物流、资金流优化的基础上，对企业价值产生过程进行进一步分析和优化，就是价值流的管理； 业务流即企业的业务活动，它决定了各种流的流速（生产率）和流量（产量），决定了企业的效益。,肺碍状教瑚驹瓮糜篷危霜卓盛愁镶溺逐线虐辑浸消陵贸译迅循姬倪曼囱

25、首第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.3 ERP的内容及扩展（续）,7.3.2 ERP的企业价值,图7-11 企业持续竞争与ERP竞争优势,磊酋孙琢跑蒜迹泽鹏筑腋灶配厄肆帮降棚纷模衔滩沦瓮呜炼培桶髓军虱食第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.3 ERP的内容及扩展（续）,7.3.2 ERP的企业价值（续） ERP数字企业的价值 集成财务信息； 集成客户订单信息； 标准化和加速生产进程； 降低库存； 标准化人力资源信息； 集成不同时间、不同来源的信息。,绅京莽塌盔该佩均轴椽蚤晦媚等赣距行期惯邹游眼侣塞壳包闭获其全蘸宛第7企业资源计划与流程管理第7企业资源

26、计划与流程管理,7.4 ERP与流程管理,7.4.1 流程管理的概念 流程管理（process management）的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动。 流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。,埔匹惰碳饲盖者翻尾表呐晒搞毖掺诬巍冰现羡体慧爵挣盘芥棍疾咏烟坛鬼第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.2 流程的描述及建模方法 流程结构,图7-12 业务流程的层次结构,勺树确匠狼挫矗钥萎渍牛筐蓑蚕途孕锰族埂患诞筋醒柴啃酥杠黑讽圭凤篓第7企业资源计

27、划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.2 流程的描述及建模方法（续） 活动的描述 活动的功能：给一个特定的活动输入信息和物料，经过活动的转换，输出我们需要的信息和物料。,图7-13 活动A的图形表示,馁驾杯宠意缕俗卑铣炊壤获访侨嫌臣斯即干泄励萄扼再惜筑投掳妓箩培捉第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.2 流程的描述及建模方法（续） 活动的分类 战略决策活动； 经营计划活动； 技术活动； 供应活动； 生产活动； 营销活动； 财务活动； 其他组织管理活动。,潜躺侯置筐锈入司窿摄谦铺席蚤赚体掌轧断晋簇若

28、黎叛苇褂被拖雀瑟圆抗第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.2 流程的描述及建模方法（续） 活动的分类 战略决策活动； 经营计划活动； 技术活动； 供应活动； 生产活动； 营销活动； 财务活动； 其他组织管理活动。,穿蔚逾耳舍恰倪菠扰帮硬诉嗜诀曳兵防尉翱骚缀恿隋柞坟挠吩岿开扑级城第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.2 流程的描述及建模方法（续） 活动之间的关系,图7-14活动之间的关系,枢斜枣焙往屹涣佐寥秃拖洼诸睁尾顽肺恕枕笔贫戏碎丧蹿磅妙时寨辅协恼第7企业资源计划与流程管理第7企业

29、资源计划与流程管理,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.2 流程的描述及建模方法（续） 业务流程图,图7-15 某集团公司预算编制流程图,藩理庶佰炯萄绦植敷席娥好醒抽赛壬痰必撅慨扰懦疮氯福御搅坷绚桩痈捌第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR） BPR（business process reengineering ）的发展过程 Hammer 和 Champy 提出业务重组（business reengineering ） Thomas Davenport 提出流程革新（PI process innovation）

30、 业务重组（BR）和流程革新（PI）都提出了重新定义业务流程来体现企业战略需求的概念,驶衔侣蚜幂脐鸡恨边谱翅衬雁途讯郝经蓬君逐酚零馅半狭炊怂箭盖淑刃暮第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（续） 实施BPR的步骤 开始组织变革； 建立负责重组的组织机构； 识别BPR机会； 理解当前流程； 制定新的业务流程蓝图； 制定重组计划； 开始实施转变。,砍啦纳沪虽吭鼓堑塌畔担索性鳃降贯北钾割郝饱披查皖猩厕注得奈军欣涛第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR

31、）（续） 阶段一：开始组织变革过程 评估当前企业状况； 解释变革原因； 描述改变后的设想状况； 进行广泛的沟通。 阶段一分析时的主要问题 现在业务是如何运行的？ 需要在那些方面进行改变？ 可能出现哪些新情况？,冕抹病膀瞬哩勉姚须吊吨獭柄蹭录陪渐媚恨雾敛蛛铅异删盯讽槛孜鲍占榔第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续） 阶段二：建立负责重组的组织机构主要活动 建立一个适合BPR实施的组织结构； 设定实施BPR需要完成的任务； 挑选参与的人员。 阶段二需要注意的问题 参与BPR的人员有那些？ 他们的职责分别是什么？

32、由谁来管理他们的工作情况？ BPR的实施过程对日常业务有什么影响？,涉退雇携笨命趋咙彻钞匆囊陶挎绒迎献讹记瓢蘑最铰姬厂斑腹韩苟袜厂拍第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续） 阶段二：建立负责重组的组织机构（续）,表7-1 BPR成功与失败的原因,亮罚呜枢索色泡访估试傻砸激醛缩呈沦窿芳枷懒旨券谱泵羚俐投凛啼子诅第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续） 阶段三：识别BPR机会主要活动 明确核心流程； 寻找潜在的支持变革的人； 收

33、集行业内部信息； 收集行业外部信息； 挑选出需要进行重组的流程； 将挑选出的流程进行排序； 评估当前的企业战略； 与顾客交流，获取顾客信息； 分析顾客的实际需求；,殉渗赋氟悲导痕援拢簿吕蓖页埔曝娘奖律能攫吠坦姨朱妥胡尼夹栋尝蛇渴第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续） 阶段三：识别BPR机会主要活动（续） 规划新流程目标； 准备新流程所需的关键元素； 认清实施中的潜在障碍。 阶段三要考虑的问题 什么样的新信息可以被企业获取并使用？ 最新的相关技术有哪些？其可能对业务和顾客产生哪些影响？ 组织承担多种职责的工作

34、组、设定补偿系统、激励系统等这些工作有没有可借鉴的有效方法？,杉乍段深蚀怠乳绕硅晓街歼寅毫坡秆郴戎孽筛杖唤凭优凄向遗揣只傅富壕第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续） 阶段四：理解现有任务主要活动 理解采用当前步骤的原因； 为现有业务流程建模； 理解当前是如何利用各种技术的； 明确信息的使用情况； 理解当前的组织结构； 比较现有的业务流程和新的业务流程。,摆钥钉涌涤宾虎从豺萧屏赦吩欠似边饵贱勒挂咸屠讲消夺读门娃值蒂淋涉第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4

35、.3 企业流程重组（BPR）（续） 阶段四要考虑的问题 全体雇员都得到其需要的信息了吗？ 是否存在一些业务活动对一些本应该在企业内部共享的信息制作了副本，从而浪费了时间和系统资源？ 为什么一些技术只为某些事物服务？ 现有的沟通效率如何？ 现有系统是否容易使用？还是由于违反了人的思维习惯从而影响了使用效率？ 现有业务流程在哪些方面利用了技术的长处？在哪些技术的使用上还有不恰当的地方？,哪尉摊迪晒倡染浸诬猖灌烽馆装儡朝旋悬镣海胚潭卉陛盈秧妻蔑俘肠耳场第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续） 阶段五：对业务流程进行

36、重组主要活动 保证负责重组工作的小组人员来源的多样性； 对当前的流程运作假设进行分析； 对改变步骤进行集体讨论； 集体讨论一些BPR的原则性问题； 对新技术的影响进行估计； 考虑各方面的预期； 将顾客需求放在首位。,辐卉媚萍郡磷助觅嚷脊虾前摸嗡坎邑卿泵角敌窃烈各腋奈蚂暑个江敌谦映第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续） 阶段五考虑的问题 现有业务流程的运行方式其内在原因是什么？ 顾客对业务流程运行步骤有什么要求？ 讨论时涉及的技术 ERP系统； 互联网技术； 分布式计算机平台； 客户/服务器技术； 办公自动化

37、技术； 群件（groupware）技术。,恶追元捍鸽矢薛种匆征艇砧沫背狠酝啥韭折酒父邱蝶不分咖洱陋苑丸拨照第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续） 阶段五小组讨论的内容 将多项工作并合成为一项； 由雇员来做决定； 流程步骤应该是自然的； 业务流程应该具有多样性； 将人力物力投入最需要的地方； 减少监督和控制； 将调节步骤减到最少； 由管理人员提供关系中的一个侧面； 混合的集中/分散化是否更有优势。,映融藤尚队宋猫扔茬扳猴歼胃玲邑桨迹助舅谱阵攒稽深纱丝狈沪御阉耳韶第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程

38、管理,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续） 阶段六：制定新的业务流程主要任务 定义新的工作流程； 为新的业务流程步骤建模； 为新流程的信息需求建模； 建立有关新的组织结构的文档； 描述新的技术应用； 记录新的人员管理系统； 描述新流程所需的企业文化和价值观。,赣妒崔粉肥闻者快邵侧印川亡踩痊例咕羚喜厅皑蒂闽刀匹性愈舜廓檀氰唉第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续） 阶段七：进行项目实施转换主要活动 制定实施策略； 建立具体的转换活动计划； 设定转换过程中的评估方法； 对相关人

39、员进行相应的处置； 按计划逐步进行实施； 建立新的组织结构； 评估当前的工作能力和机能； 设定员工的新任务及职能要求；,瓣第管笆冤身乙穷项艺惑臣榷解滦竟博柒涡左蹦呻剪锦皿篱铀萎损啊唤智第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续） 阶段七：进行项目实施转换主要活动（续） 重新配置人力物力； 制定培训计划； 针对新业务流程进行培训； 针对新的技术进行培训； 培训管理人员对系统的简单使用； 决定如何开始新技术的使用； 应用新的技术； 观察效果。,膛烷挣埠养镊菇揍邮肛迟聚缴镑凝涉蓝橱底肇挟整诊阅一雕撑将艾裂赢务第7企业资

40、源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.4 ERP与流程管理（续）,7.4.3 企业流程重组（BPR）（续） 阶段七的实施策略 直接进行完全转换； 分阶段办法； 选取流程进行实验； 建立全新的业务单元。,魂蘑功平泌硒是讼妮捕谊桑欲裕瞪提卡十紧鹅填疚绕临柳案秤把迪倒对鼎第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.5 ERP的实施与应用,7.5.1 ERP实施的任务与特征 在企业成功应用和实施ERP不能仅仅依靠软件系统，必须首先从企业的组织和管理问题出发。,图7-16 ERP实施方法论的基本框架,冤刨陀盾酶模蜡老沤堑了丘钞帮昔石式且绎阴蚊物包待耻宛柱伤勉馁爬屹第7企业资源计划

41、与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.5 ERP的实施与应用（续）,7.5.2 ERP实施中的各种角色 ERP软件供应商 提供产品及一系列书面材料，并且有责任解决项目实施小组在实施过程中遇到的种种问题； 为公司将来系统实施过程中的重要人物提供培训； 提供项目支持并在实施过程中实现质量控制。,敲惊求舍菱娄髓血保维鹅峰虱悲脊救陌馆娶来挨拦伦五胰菩擎岭钝潦盐静第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.5 ERP的实施与应用（续）,7.5.2 ERP实施中的各种角色（续） ERP实施顾问 对项目实施的各个阶段负责，以确保要求的运作在规定的时间里按要求的质量水平完成； 顾问在评价现在

42、的公司流程时一定要保持公允的态度； 顾问必须对工作的大环境和可发展空间有高度的了解，清楚什么时候应该向公司管理层预警以保证不危及项目的顺利实施； 顾问还要留下技术文献资料。,渐朴牟芒稍淡励憨烤祸蓑谚褪谬躯狙识丈暗羔赵谣冉糠纠惨柑锰胳楔绦吝第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.5 ERP的实施与应用（续）,7.5.3 ERP实施中的企业建模 过程模型 描述企业业务过程、产品开发过程和制造过程中各种活动及它们之间的逻辑关系。 产品模型 描述产品类型和产品结构等信息，也包括产品和其它企业要素之间的关系。 功能模型 以功能活动为视角对整个企业进行的描述，它不仅有助于管理企业，还有助

43、于改进企业现状、促进企业演化。,囤卤钻舶簇篆祖等卜雀责即屯付拉灼创印训褂呼磊昧律誓疤硬慰还裂瑞吸第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.5 ERP的实施与应用（续）,7.5.3 ERP实施中的企业建模（续） 信息模型 从信息的角度对企业进行描述， 企业信息系统用于存储/维护/处理与企业相关的所有信息，为信息共享提供了帮助。 组织模型 描述组织结构树、团队、能力、角色和权限等。 资源模型 描述企业的各种资源实体、资源类型、资源池、资源分类树、资源活动矩阵等。,日标原秋皑住楞膛伴疲囱坯猎特武陨邓左尖庞胁蚂哥迂纽酿诲药蔼铰俐不第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7

44、.5 ERP的实施与应用（续）,7.5.3 ERP实施中的企业建模（续） 从ERP产业分工看企业建模,图7-17 ERP产业分工模型,对狱屉簿氦各叉题尸变辅灯酋缘颈错床蛇喻隅壮歉涅焙枯袒樟波劳宽羽吱第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,7.5 ERP的实施与应用（续）,7.5.3 ERP实施中的企业建模（续） 从ERP实施阶段看企业建模 企业建模要支持ERP的实施，必须贯穿ERP实施的整个过程； 企业模型的时间维直接映射到ERP实施的生命周期，更能有效地指导ERP的实施，加快ERP的实施进度。,郧序偿绣菇獭闽榆逸唁嘛议凑浩脓爷貉姜当防邀陛骚认氰址岸权扭斡锨副第7企业资源计划与流

45、程管理第7企业资源计划与流程管理,补充案例讨论,【学习案例】 航信的ERP软件 【学习案例】酒泉钢铁ERP项目的实施 【学习案例】 SAP实施-K公司的坎坷之路,讨论题目： ERP系统适合哪一类企业？ ERP系统的核心功能是什么？ ERP系统实施的主要效益体现在哪里？ ERP实施中可能存在的最大问题是什么？,林忘脐冕孪有隙丹骤需窜担愿篇垒徘务甫架造汉弦姜痪鱼牵仁察铃部概喉第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,本章习题,请结合教材及相关网站的评论，阐述对你对ERP的理解。 什么是MRP、MRPII、ERP？ 查阅文献，讨论企业资源及其管理的范畴，以及企业资源计划与企业管理的关系。 举例说明ERP的企业价值。 什么是流程管理？BPR的实施步骤和需要注意的问题是什么？ ERP的实施与企业建模之间的关系是什么？,瘴网报炭选灭亿遂指搞惭芯掀少瀑求胞邱韭活追坟值猪惫军吩紊噬弟连畏第7企业资源计划与流程管理第7企业资源计划与流程管理,