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1、恒伟公司的员工培训计划恒伟股份有限公司是国内知名的大型家电生产厂家，其代表产品恒伟微波炉除在国内市场上占有很大份额以外，还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司进行股份制改造以后，现有人员3400人左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。1997年底，公司与中国科技大学商学院合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了200多人，使得机构更加富有效率。1998年，公司又与中国科技大学商学院合作，研究公司下一步人员培训该如何做的问题，其目的是将公司建成学习型组织，将公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。因为目前国内微波炉行业的竞争已经白热化，几家大型微波炉厂家竞相角逐。如何在
2、未来获得竞争优势，是每个微波炉厂家都面临的课题。恒传在进行ISO9001认证前后已进行了多年的培训，并对部分管理人中山装是行了MBA的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司中大的决策变动而变动，计划性较差，随时性和变动性很大。而且公司也感到将来中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。有鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。一、公司已有培训体系与人员结构1. 公司三级培训体系如下表所示一级培训二级培训三级培训内容具有共性的培训对本部门或本分厂所涉及的专业技术进行培训，包括岗前、岗中、岗后培训重点是针对操作工人进行的具体任务（1）
3、新员工进厂培训（2）整个公司计划进行的培训（3）二、三级培训做不了的培训（4）关键岗位培训（1）本部分系统的人员工艺、技术培训（2）公司下达的培训任务（3）职工的岗前培训（1）一般人员上的上岗培训（2）公司下达的培训任务组织者公司的人力资源部各部门各分厂各部门各分厂培训量大中小师资由人力资源部统一任命，比较规范师资选择不很规范，稳定性较差师带徒，规范性就更弱种类各级培训都有基础培训与提高培训，并进行不同形式的考试与考核。有些培训在公司内部做不了的或者是由国家规定必须到国家规定的机构进行培训的，则由公司派出学习与培训。教材部分是公司自己编写的，部分是采用外部的。公司自编教材更新速度不够快。而采用
4、外部的教材，则因各个教师的取向而定，相互之间差异性比较大。对公司已有的培训体系有以下说明：培训计划的制定。每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要而进行一定的调整，从而制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要而进行适时的调整与改变。公司还与安徽大学合作，建立恒伟经济学院与恒伟未来学院，每年都要为公司进行人员培训，尤其是对中高层管理人员的培训。2.恒伟公司人员分布一览表（见下表）人员类别数量类别与范围说明1.公司决策层9公司一级领导2.公司中层管理人员132公司各职能部门管理骨干与管理人员3
5、.车间主任26各车间的正副主任4.车间班组长99各车间的正副班组长5.车间管理人员27车间里的事务性管理人员6.科技人员114研究所的研究人员与车间的技术员7.销售人员340销售公司的人员，内勤50，外勤2908.售后服务人员91维修人员，内勤50，外勤419.一线生产工人2395生产线的工人10.重要辅助技能岗位242锅炉、计量、焊工、叉车司机、污水处理等合计3475二、公司已进行的培训在过去几年中，恒伟已进行的主要培训有：（1）围绕ISO9001的实施与达标认证，公司对全体人员进行了有关质量保证与质量管理体系的培训，并针对每个岗位的要求进行了技能培训。（2）新员工进厂培训。每年新分进来的大
6、学生与从外单位调进来的人员，都要进行进厂，时间大约为两个星期，内容包括恒伟文化、恒伟精神、恒伟概况、微波炉基本知识、规章制度等；然后是到各个岗位上进行实习培训（实习培训由实习单位组织进行，这种培训直接为新进人员上岗工作服务，通常与其将从事的工作密切相关，大部分人员的实习岗位就是将来工作的岗位）。（3）公司从1997年初抽调了几十名中层管理人员进行课程培训，这一培训是由人力资源部组织与管理的。（4）配合公司管理中引入电脑的举措，在公司的管理层进行了普遍的电脑培训。三、公司已有培训存在与面临的问题（1）由于这些职工过去在塑料总厂的有效工作时间每天不到四小时，而进入恒伟后每天要正正规规地工作八小时，
7、这样他们就有些不适应。公司中部分车间管理人员在管理方法上又较简单，结果造成部分新进入的职工思想波动，同时对原公司职工的思想也产生了冲击。此外公司又在昆明兼并了一家企业，开出了一条生产线，这样在本部之外又有一个生产地点。公司打算对这些新进入公司的人员进行系统而有效的培训，以使这些人员完全融入恒伟的文化之中。（2）公司的生产工艺设计与规定都很完备，但工艺方面的问题还是时有发生，给企业带来较大损失。公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，有发生，给企业带来较大损失。公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，对每个职工的操作要求不是太高，关键是工艺的贯彻和工作责任心问题。而在一线工人的调查会上，有的工人认为
8、自己的工作很忙、很累，有的认为业余文娱活动太少，有的职工认为他们的积极性与主动性还没有完全发挥出来。此外一线职工中正式工对车间管理人员将他们与临时工一样看待有想法。临时工都是农民，没有什么技术，主要就是体力好，而正式工有一定的技术，要正式工与临时工一样干体力活他们认为不是很妥。公司希望利用培训与教育来解决这些问题。（3）中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，提高了办事效率；但同时也使每个人的工作量增加了，各个岗位都是一个萝卜一个坑，离不开。这对于对他们进行培训来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。如公司在年初抽调了几十名中层管理人员进行课程培训，由于他们都是
9、各部门的骨干，所以很多人常常没有时间参加，效果自然也就不理想。公在对管理人员进行培训时还面临一些其他困难；部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单独培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高。这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。（4）销售人员常年在外且分散于全国各地，一部分是由公司其他部门与岗位转过去的，这些人对公司的文化有一定的认同感。另一部分人则是进入公司后直接进入销售岗位的。第二部分人中大多是大学毕业分配来的，也有的是从别的企业或公司转过来的；他们来了以后，一般就进行一个月的业务培训与恒伟文化的教育，对恒伟还没有很深入的体验与认识，对恒伟文化的认
10、同还比较浅，就又被派往全国各地，常年在外，基本上很少回来，因而缺少对恒伟本部的深入了解与感受的机会。销售人员工作地点非常分散,一个省常常只有七、八个销售员，每个人要管很大一片地方，很难抽身回来接受公司的培训；但他们在市场上又会遇到这样那样的问题，如竞争对手新的竞争举措、经销商的变化、银行改制等等，他们需要学习新的知识与技能，但公司又不能将他们拉回来集中培训；这就使得一些问题反复出现而得不到解决，如有的问题在同一个地方反复出现，有的问题解决了，在彼地又出现。另外一些老的销售员在外面时间一长，养成了一些不好的工作习惯，还有些销售员则有一些思想问题，觉得自己付出很多，公司却没有给他充分的回报；这些因
11、素没有及时得到解决，不仅影响了老的销售员的工作，而且对分去的销售员也产生了不好的影响。（5）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。对他们两类人员的培训该不该有所区别呢？此外还有新老技术员培训的差异问题；老的技术人员中很多已经接受过培训，但需要提高；新进来的技术人员则需要从基础的东西开始进行培训。在过去的培训方法中，有的是请国内的专家来交流，但效果不理想；有的是派人员到外面培训或者国外学习，但人员又不能太多；这就是技术人员下一步的培训困难较大。（6）公
12、司的一线职工有正式工与临时工。临时工的聘请季节性较强，他们大都是农民，流动性较大，培训了很长时间，弄得不好他们走了，前面的培训也都白干了；所以现在的办法是对他们进行很短的进厂培训，然后放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗实习。往往放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗实习。往往是公司因此而培训了一批农民工，但他们的稳定性较差，有些已经成为熟练工，流走以后，对公司产生一定的损失。这是下一步培训所必须解决的问题。（7）对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训。这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情
13、况。由于过去的培训系统不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果。到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。（本案例摘自于厉以宁、曹凤歧主编中国企业管理教学案例。）讨论参考题：如何决定公司的培训需求及各层次的名额？各部分人员培训的内容是什么？怎样体现出三年培训的渐进性、层次性与针对性？各部分人员该如何培训？包括在哪儿培训、由谁来培训、培训应该使用什么教材、进度与时间如何安排。如何激励与约束各类人员参与培训，以及如何确保培训的效果？如何评价培训的效果？（从三个层次来分析
14、；对员工个人培训效果的评价；对员工所在部门的评价；对整个公司培训效果的评价）如何对培训进行管理，并使之形成有效的培训管理体系与制度？包括对培训教师、培训教材、培训管理主体、培训档案（如成绩、评语、试卷等）等的管理以及对培训计划、组织、指挥、协调与控制等培训过程的管理。案例提示：1. 现代人力资源管理理论认为，任何培训可以划分为四个步骤：确定培训需求、建立培训目标、实施培训、培训评估。确定培训需求在技术上主要包括组织分析、任务分析与人员分析。恒伟公司人员众多、岗位复杂、工作繁忙，而且公司没有做好详细的培训需求调查工作，因而很难有计划、有目的地对员工开展培训，因而也就难以形成有效的培训制度和系统的
15、培训体系。2. 恒伟公司应当根据培训目标制定各类人员的培训计划，同时要兼顾思想素质和业务素质两方面内容的培训。公司在制定培训计划时，要考虑到与工作的互相衔接，但也必须保证每类人员的培训时间，必须转变观念，树立培训与其他工作同样重要意识。一 恒伟公司实施教育培训的必要性分析:随着中国加入WTO，我国企业所面临的市场竞争日趋激烈，越来越多的企业开始重视人力资源的开发管理，员工培训在企业的重要性得到了极大的提升。人已成为企业自身战略目标实现的关键因素，企业中人才的数量和质量决定了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一。企业管理层必须认识到培训和培养员工是任何意义上的人力资源管理的动力中
16、心如果没有把培训看作是实现经营规划的重要组成部分，那就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任，很难适应激烈市场竞争的需要。为了尽快建立学习型组织，更好的解决微波炉行业面临的问题，可以说恒伟公司实施的员工培训计划是及时可行的，但同时在培训实施的过程中，也面临着许多的问题，这些问题解决的成败也直接影响到公司培训的成败。二 恒伟公司实施教育培训的培训需求分析： 在案例中，恒伟公司缺乏对公司实施具体的培训需求分析，对于什么是组织的目标？什么是达成这些目标的工作？什么行为对于负有工作完成责任者来说是必须的？什么是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的？是技术、知识或者态度？这种种都缺乏系统的调查以
17、及深入的公司探讨，其仅仅由各部门，各分厂及车间分别上报下一年的培训计划并汇总调整，可以看出公司缺乏一套完整的培训体系，到底公司开展培训的目的是什么？什么样的人需要参加培训？什么岗位的人参加什么样的培训？因此我认为解决需求分析应从以下三个方面入手：组织分析。主要通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。恒伟股份有限公司是一家大型家电生产厂，其代表产品恒伟微波炉在国内外响誉盛名，因此对于公司未来发展的方向，以及公司整体的绩效，都应该有一个总体的大致方针，针对现状或者是未来可能性的风险，找出存在的问题以及可能
18、遇到的问题来进行分析，并由此确定培训的长远需求。工作分析。工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。恒伟股份有限公司工种繁多，首先我们应该选择合理有效的方法，对各个职位所要履行的工作任务做出准确描述；再次，确定完成每项工作任务所需要的知识、技能和态度；最后，通过个人的实际行为状况与期望的行为标准的比较分析，找出差距及其原因，最终明确是否存在教育培训的现实需求以及这种需求的性质。人员分析。工作者分析主要是通过分析工作人员个体体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。首先是要对员工的工作绩效做出评价，找出存在的问题及
19、其产生的原因；其次根据人员的职位变动佳话，将人员现有的实际状况与未来的职位需求进行比较，以确定是否存在解决将来问题的教育培训需求。三 恒伟公司实施教育培训的培训内容分析：树立公司文化特色，培育公司统一理念。企业文化永远是一个公司的灵魂所在，没有文化的支撑，企业就像一只失去航标的船，没有了方向，即使每个浆手努力的划船，但由于缺乏统一的目标，只会来回转悠，没有前进，只有后退。在公司的重组工作过程中，公司应该有明确的规章制度：不论新老工人都要参加培训。只有这样才能形成统一的意识，万众一心；在以后的工作中互相帮助，互相支持，最后才能形成统一的文化理念，把这种氛围传播开来。精神激励与物质激励并重，正激励
20、与负激励相结合。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求包括物质方面的也包括精神方面的，当人的物质需求得到满足时，就会有更高的精神追求，案例中我们可以看到，公司很多员工都不愿意参加培训，或者说缺乏责任心，临时工与正式工竟然没有站在同一条线上，他们为什么会这样？就是缺乏优胜劣汰的机制，如果一方面给他们树立危机意识，一方面注重物质激励的结合，这些问题都是可以迎刃而解。管理人员不愿意参加培训，那么也许明天你就可能面临下岗，正式工不努力，不积极，也许哪一天就会被辞掉，临时工如果表现好，我们也可以将他纳为正式工，给他奖励，因此，一旦人才机制的制定并最终严格执行下来，我相信员工只有保持积极向上的精神，只有通过各
21、方面的培训提高自己，才能保证自己不被淘汰，从而导致自我价值的实现。注重通才的培养。社会需要人才，更需要复合型的人才，恒伟公司所面临的两类技术人员，无疑就是潜在的巨大资源，车间技术人员和研发技术人员应该说所面临的问题存在很大的相似性，他们互相沟通，互相学习，对于更好的发现问题，并及时解决问题，有很相当重要的作用。我想将这两类技术人员安排在一起培训根本就不存在矛盾，更是给了他们一个互相交流的机会，不仅能打破个人知识的局限，同时也能给公司带来意想不到的效果。全员培训与差异培训相结合。 恒伟公司实施教育培训应该以普遍性为基础、在内容和人员等方面具有一定差异和具有较强针对性的教育和训练。因为由于工种的不
22、同，每个员工的工作业绩都是有所不同的，所以应该根据组织成员的实际水平和工作职位来确定培训的内容，是培训更趋于个性化，更有针对性，做到因人施教，因需施教；另外，因为在价值创造中，组织中的每个人，每个职位的贡献是存在重大差别的，教育培训应当向关键的职位或岗位倾斜，应该特别加强组织中的中、高层管理人员和技术人员的教育培训。 如何决定公司的培训需求及各层次的名额？ 公司在培训需求方面还是比较粗放性、经验性的特点，对于岗位的针对性相对较弱，而且公司的这三级培训模式不能够截然分开，要相辅相成，形成一个系统循环，尤其是要发挥好2、3级培训的特点；名额的分配也不是硬性指标，而要根据岗位的需求特点以及培训的可离
23、度（工作忙时无法实施培训，离开岗位参加培训可能度很低），创造培训的各方面保障机制，如人员兼任或临时替补机制。各部分人员培训的内容是什么？怎样体现出三年培训的渐进性、层次性与针对性？ 对于高层侧重于理念、文化、创新思维方面，而且不仅仅单一参加MBA 培训这种模式，而且这种模式成本很高，可以结合创建学习型组织的大趋势，给高层传授一种方法，发现问题、分析问题，解决问题的方法和动力，以及带领团队的的能力； 对于中层关键是技能方面，如管理技能、技巧，人力资源管理技能、技巧，带领团队的的技能、技巧，激励下属的技能、技巧，同样训练发现问题、分析问题，解决问题的方法和动力； 对于基层员工侧重与技术性操作问题，
24、对于工艺流程的操作技术的娴熟性，对于成本节约的的理念、工作效率提高的方法，对于科学工作方法和工作态度的问题。另外是岗位技术问题。 三年的培训要形成逐步渐进的模式，不能过于冒进和完成单一制度硬性指标，培训是长期性，渐进性问题，要逐步提升，每年可以制定一个培训主题。逐步形成“工作学习化，学习工作化”和在“做中学，在学中做”的学习型组织的特征。三、员工培训的内容员工培训的内容必须与企业的战略目标、员工的职位特点相适应，同时考虑适应内外部经营环境变化。一般地，任何培训都是为了提供员工在知识、技能和态度三方面的学习与进步。1、知识的学习知识学习是员工培训的主要方面，包括事实知识与程序知识学习。员工应通过
25、培训掌握完成本职工作所需要的基本知识，企业应根据经营发展战略要求和技术变化的预测，以及将来对人力资源的数量、质量、结构的要求与需要，有计划、有组织地培训员工，使员工了解企业的发展战略、经营方针、经营状况、规章制度、文化基础、市场及竞争等等。依据培训对象的不同，知识内容还应结合岗位目标来进行。如对管理人员则要培训计划、组织、领导和控制等管理知识，还要他们掌握心理学、激励理论等有关人的知识，以及经营环境如社会、政治、文化、伦理等方面的知识。2、技能的提高知识的运用必须具备一定技能。培训首先对不同层次的员工进行岗位所需的技术性能力培训，即认知能力与阅读、写作能力的培训。认知能力包括语言理解能力、定量
26、分析能力和推理能力等三方面。有研究表明，员工的认知能力与其工作的成功有相关关系。随着工作变得越来越复杂，认知能力对完成工作显得越来越重要。阅读能力不够会阻碍员工良好业绩的取得，随着信息技术的发展，不仅要开发员工的书面文字阅读能力，而且要培养员工的电子阅读能力。此外，企业应更多培养员工的人际交往能力。尤其是管理者，更应注重判断与决策能力、改革创新能力、灵活应变能力、人际交往能力等的培训。3、态度的转变态度是影响能力与工作绩效的重要因素。员工的态度与其培训效果和工作表现是直接相关的。管理者重视员工态度的转变使培训成功的可能性会增加。受训员工的工作态度怎样？如何形成？怎样受影响？是一个复杂的理论问题
27、，又是一个实践技巧。通过培训可以改变员工的工作态度，但不是绝对的。关键的是管理者工作本身。管理者要在员工中树立并保持积极的态度，同时善于利用员工态度好的时间来达到所要求的工作标准。管理者根据不同的特点找到适合每个人的最有效的影响与控制方式，规范员工的行为，促进员工态度的转变。培训需求内容：（1）组织分析，是要在给定公司经营战略的条件下，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。（2）人员分析，包括弄清工作绩效不令人满意的原因是哪方面的问题、明确谁需要培训、让员工作好接受培训的准备。（3）任务分析 ， 包括确定重要的任务及需要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式以帮
28、助员工完成任务。 培训需求结果：（1）需求评估过程可获得谁需要培训和受训者需要学些什么等方面的信息。（2）帮助决定公司是从供应商或咨询者那里购买培训还是利用内部资源自行开发培训。 培训需求分析的方法 1、访谈法：通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需 求的信息。2、问卷调查法 ：以标准化的问卷形式进行培训需求调查。3、观察法：到工作现场观察员工工作表现，发现问题并获取信息数据。4、绩效分析法 ：对个人或集体的绩效进行考核，分析潜在需求。5、工作任务分析法：依据工作说明书，确定员工达到要求所必须掌握的知识，技能和态度。6、员工个体培训需求分析法 ：通过对员工的绩效考核，职业生涯发展规划等分析
29、，确定员工的个体培训需求。7、前瞻性培训需求分析模型 ：通过对企业的未来发展的展望来分析员工培训需求。 各部分人员该如何培训？包括在哪儿培训、由谁来培训、培训应该使用什么教材、进度与时间如何安排。 各部分人员的培训问题，建议高层培训有外部带动，自己延续、强化的方式；对于中层要内外结合的模式；对于基层培训要内部为主，外部为辅的模式，对于新员工的培训可以形成程序化和模式化，条件成熟可以制作多媒体影音资料，可以解决人员不多拼凑的培训模式，不利于新员工的成长。如何激励与约束各类人员参与培训，以及如何确保培训的效果？ 这个同样从培训需求的科学分析上、培训内容上、培训老师的培训模式上 、培训组织保障机制上
30、、培训有效、系统评估上，以及培训效果复制机制尤其绩效酬配合的的综合来分析。如何评价培训的效果？（从三个层次来分析：对员工个人培训效果的评价；对员工所在部门的评价；对整个公司培训效果的评价） 培训的评估不同层面评估方式是有区别，从反应评估、学习评估、行为评估到结果评估和投资回报率的不同方法在每个层面上是有所区分的，这里就不详细阐述，需要你自己琢磨了。如何对培训进行管理，并使之形成有效的培训管理体系与制度？包括对培训教师、培训教材、培训管理主体、培训档案（如成绩、评语、试卷等）等的管理以及对培训计划、组织、指挥、协调与控制等培训过程的管理。“ 关于培训的质量体系控制方面，一定要注意几个关键，一是流程完善；二是机制保障；三是资源保障（人财物）尤其是建立一支素质过硬的内部兼职培训师体系（这里我有一系列成熟培训方法，在很多单位成功运作，可以详细沟通），要建立自己的培训正常运转系统。这是一个空间、时间交叉的立体系统。