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1、人才的差异化管理有一个故事讲的是一群商人在一条船上谈生意， 船在行进中出了故障， 渐渐下沉，必须让乘客跳水。船长深谙世事，知道这些商人的文化背景不同，必须采取不同的方式分别去说服他们。 于是他对英国商人说： “跳水是一种体育运动”，英国人崇尚体育，听罢即跳；他对法国商人说：“跳水是一种时髦，你没看见已经有人在跳了吗？”法国人爱赶时髦，遂跟着跳下； 他对德国商人说： “我是船长，我命令你跳水”，德国人严于纪律，服从了命令；他对意大利人说：“乘坐别的船遇险可以跳水， 但在我的船上不行”， 意大利人多有逆反心理， 说不让跳他偏要跳；对非常现实的美国人，船长就说：“跳吧，反正有人寿保险，不跳就死定了”
2、；对中国商人则说：“你家中还有80 岁的老母，你不逃命怎么对得起她老人家的养育之恩！ ” 从这一不无夸张的幽默中， 我们可以悟出受不同文化、环境熏陶的人，其人生哲学、追求、价值观迥然各异，对其管理也应有所不同。因才施管，才能有的放矢，提高人才管理的绩效。人才管理要因才施管，首先就要会识别人才。识别人才的差异关于人才，有各种各样的论述， 各个时代有不同的标准。 首都经贸大学黄津孚教授从学术的角度将人才定义为： “人才是指在对社会有价值的知识、 技能和意志方面有超常水平， 在一定条件下能做出较大贡献的人。 ”他认为， 人才与一般人没有质的区别， 只是有的在知识方面， 有的在技能方面， 有的在意志方
3、面表现出超常水平， 人才不一定是高学历的知识分子， 优秀的普通劳动者也可以是人才。这里讲的人才， 不是人才学中突出其杰出性而定义的人才， 不是以学历教育划分的人才， 也不是人才预测、 人才规划中为了统计方便， 使用学历加职称的人才范围，而是指从事或有能力从事管理岗位工作或专业技术岗位工作的人， 相当于人才资源概念涵盖的范围。 正如管理学家泰勒所说， 不同的人， 只要工作对他适合或只要他能够胜任此岗位的工作， 他就是第一流的工人， 就是人才。 按照这样的思想，我们可以将一个组织内的人才分为四类：1. 开拓型人才：指那些能吃苦，勤奋向上，对环境适应能力极强的人。1 / 42. 创新型人才：指那些思
4、维敏捷、博学超群，自己有明确目标，并能努力实现目标的人。3. 实用型人才：指在既定条件下，能按照上级的目标、步骤努力完成任务的人。4. 平庸型人才：指给予了良好的条件、明确的目标与步骤，仍不能胜任工作的人。按照我们前面的界定，这类人本不能叫做人才，这里权且叫做人才吧。这四类人才的特点是， 开拓型人才由于具备相当的能力， 能承担重任， 在实践中显得有些恃才傲物， 不善于与人合作， 但对组织的贡献可能最大， 对组织的忠诚度最高；创新型人才思维敏锐，富于想像，不安于现状，当环境条件变得不利于其专长发挥时， 极容易跳槽， 对组织的忠诚度较低； 实用型人才比较循规蹈矩，也有用武之地，对组织的忠诚度仅次于
5、开拓型人才，是最稳定的群体；平庸型人才懒于承担责任，不听指挥，很难与人合作，对组织的忠诚度也最低，但因自身的弱点和毛病在任何组织都不受欢迎，因此，跳槽倾向最弱。按照“二八原则”，一个组织 80%的业绩是组织内 20%的人才创造的，可以将这 20%的人界定为开拓型人才和创新型人才，实用型人才也很重要，平庸型人才越少越好。如何进行差异化管理人才管理的关键是激励。 美国哈佛大学詹姆斯教授对激励问题的专题研究结论是：如果没有激励，一个人的能力发挥不过 20%30%，实施激励后，其能力则可发挥到 80%90%。可见激励得当，一个人可顶四个人用。因此，建立良好的激励机制，根据不同的人才，采取不同的、恰当的
6、、适度的激励措施是管理成功的关键所在。对于开拓型人才，由于其很重视自我价值的实现， 管理者应为他们创造机会，充分放权，根据每个人的专长、能力水平、兴趣爱好，确定最佳工作岗位，使其感到自己找到了理想的表演舞台。 同时，帮助其拟定一个体现企业和个人共同发展的生涯发展规划， 使其看到自己的发展前景， 增强努力进取、 与人合作的内在动力。应大胆地把他们推到管理、科研、生产的重要岗位，赋予必要的参与权、2 / 4决策权、处置权，使其看到自己在一步步走向成功。真正做到“用人不疑，疑人也用”，最大限度地给予其施展才能的空间。对于创新型人才， 经常进行有效的沟通， 了解他们的内心世界和需求， 为其创造发挥特长
7、的良好条件， 提高其对组织的忠诚度和与人合作的意识， 克服浮躁心理，增强稳定性，真正解决好“用好人、留住人、吸引人”这一深层次的关系组织命运的问题。 管理者要有一定的预见性， 要在其有跳槽意向之前进行有效的沟通，提高其相应待遇并创造良好的工作环境。如果等到其跳槽意向已经明确后才亡羊补牢， 效果就差了。 因为他们既然已经向你表示了跳槽意向，那就表明他们已决定放弃你对他们的信任度，此时即便你对他们示好， 他们也会怀疑你以后是否还会高度信任之，对你的信任度没有信心，会使他们不敢回头。而且，明确的跳槽意向会使员工自身与领导同事之间产生一定的隔阂，若是因为你提高相应待遇而留下来，又可能被同事们耻笑为见利
8、忘义，处于两难的尴尬境地。再者，员工在有明显跳槽意向后被劝回，会带来一定的反面示范作用， 会有更多的员工以跳槽为噱头要挟企业为其提高待遇。对于实用型人才， 要发挥其对工作认真负责、 勤勤恳恳的优点， 进一步提高其工作积极性， 尤其要注重其创造性的发掘。 有关研究表明， 许多人都具有创新的潜质，这可以说是人的本质特征。 人的创造性没能释放的很大原因是心理障碍，缺乏自信心，总觉得自己不行。因此，应有意识地通过如团队培训这种形式，营造一种使每个成员与人坦诚交流的氛围， 形成一种自由的、 直接的、开放的沟通，增强成员的彼此互动，提高他们的开放和接纳度，激发其创造性。对于平庸型人才， 当然一辞了之最省事
9、。 但在组织内这类人才不可避免。 对其不可能一辞了之。 因为这样做， 既会伤害员工的感情， 又会让在职员工人人自危。马克思曾经说过：只能用爱来交换爱，用信任来交换信任，用尊重来交换尊重。管理者要实施感情投资，要看到人是有思想感情、有追求的，在取得成绩时总希望得到别人的肯定； 在遇到困难时总希望得到别人的帮助和支持； 在失利时总希望得到别人的宽容呵护。 总之，他们需要得到关心， 需要领导重视他们的存在和价值。实践证明，一个组织内管理人员对下属的期望高， 其下属的表现就可能是优秀的； 反之，其表现就不佳了， 这就是“皮格玛利翁”效应在组织管理中的应用。为此，管理者首先要加强与下属的沟通，找到他们工
10、作积极性不高、情3 / 4绪低落的原因。如果是对组织的某些制度、措施不满，要给予解释或改进，争取理解和支持；如果是因为自身的原因，要其限期改正，实在不行再考虑辞退。正如美国管理大师德鲁克所说的：改善落后的比提高先进的更利于提高整体绩效。对管理者的要求现代管理区别于传统管理的本质在于， 人在企业中的核心地位的确立。 管理者的主要作用在于建立有效的激励制度， 这种制度既能激励员工为企业的目标做出积极的贡献， 又能满足各种各样人的需求。 同时，这种制度能使人才始终有一种危机感，使人能经常保持一种进取精神和竞争意识。 为此，管理者应树立以人为本的现代管理意识， 但又不是简单地把员工看成“组织的人”， 是“对象”或“工具”，而应把企业变为“人的组织”。 在管理方法上变“制度驱使”为“面向个人”的差异化管理， 尊重员工的个人价值， 变“以物易人”为“以心换心”。同时培育健康向上的企业文化，创造民主、自由、宽松、和谐的体制环境，在企业内部形成一个尊重知识、尊重人才、尊重个性自由的文化氛围。4 / 4