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1、1、首先是建立绩效管理体系的时机：建立绩效管理体系应对在业务相对稳定，人员相对稳定，业务流程相对完善的情况下进行，创业初期不能也无法建立绩效管理体系。因为绩效管理体系是在目标指标都非常明确的情况下进行，但是初创期变化太大，很多都是无法预估的，因此制定的目标指标有太多的不可控和不可预见性。甚至可能会出现几倍甚至更多的增长。2、建立绩效管理体系的顺序建立绩效管理体系应遵循自上而下的顺序，首先有单位的指标和目标，然后到具体办公室，最后是落实到个人。顺序如果反了，绩效考核就失去了意义，个人目标如果实现不了，就会影响到最终目标的实现，单位的目标可能实现不了，而且推行起来也会很难。3、建立绩效管理体系的预
2、热任何一个制度推行过程中都会遇到阻力，因此在正式推行之前最好有试运行或一个时间段的评估，提前预估一下执行后的情况，会出现哪些问题，提前做好准备。这样才能保证绩效管理体系和单位的总体目标吻合，减少绩效管理体系建立带来的人员流失等问题。2、设计自己的KPI人力资源专业里面，会用“服从”作为关键素质来衡量职工。今天这个关键素质已经过去了，取而代之的关键素质是“投入”。今天管理层最大的挑战就是怎样提升员工对工作的投入。驱动力(丹尼尔平克 著)一书里提到过，如果要职工投入工作，最好是让他自己设定工作目标。领导可将具体的思路、策略给职工解释清楚，然后让职工回去根据他对我策略的理解，设计自己的工作目标。这样
3、也是了解下属最好的办法。3、个人提升计划有效的“绩效评估”流程应该包括个人的提升计划。在思科的绩效评估流程里面，除了评估业务目标之外，还要“评估”个人提升计划的进度。作为上司，其责任包括与职工一起来制定每年的提升计划，然后按照计划帮助其完成。4、沟通机会“绩效评估”是一个很好的与职工沟通的机会，有效的沟通尽可能应该在一些宽松的环境里面进行。覆盖所有绩效需要沟通的内容，而沟通的出发点不光是要知道进度怎样，更重要是了解员工处理事情的情况。5、沟通心态做绩效评估时候，很难避免讨论到有些下属“需要改善”的地方。当谈论到这些问题时候，最重要是用真诚态度，对事不对人，最终还是希望其能成功。其实每次上司与下属的时候，都是上司做下属教练的机会。作为上司，其的责任就是将下属的潜力尽量发挥出来，所以一切的沟通，反馈都是以这个目标来出发。同时，下属通常没有太多机会与上司沟通，下属往往担心上司是否知道自己在做什么，所以不要放过这个机会让下属表现一下他过去的业绩。就是你已经知道他的功劳，但是你能够制造一个机会让下属直接表达还有得到你的认可，这个比什么激励机制都更有激励作用。最后，单位的问题是系统问题，要想有效解决问题，我们不能单从某个问题本身出发，而是先做整体分析，再看某个具体问题。也就是说，要先了解整片森林，再决定砍哪棵树，以及怎么砍。