中国银行巴彦淖尔市分行组织变革与岗位管理研究.doc

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1、分类号一日在学期间研究成果使用承诺书学院和导师的知识产权，作者在学期间取得的研究成果属于内蒙古大学。作者今后使用涉及日本文从中国银行巴彦淖尔分行的市场发展战略、企业流程再造以及组织结构变更入手，以中国银行巴彦淖尔分行人力资源改革的实际过程为例，系统阐述了中行巴彦淖尔分行人力资源改革的目标、任务和意义，阐述了中国银行巴彦淖尔分行人力资源改革的总体框架、改革目标及主要任务、以及人力

2、资源管理改革方案的设计及实施过程。这次人力资源改革最根本目的，是继续深化人力资源改革，进一步实现人力资源战略化管理，特别是对如何进一步规范化职位管理体系，建立科学的绩效管理体系以及公平合理的薪酬管理体系提出了较为具体的理论依据、实施原则和解决方法。最后提出了中国银行巴彦淖尔分行人力资源管理改革实施方案的重点、目标及原则，并就实施中可能出现的问题给出了解决办法。目实行全员岗位聘任制积极稳妥

3、推进市场化薪酬体系与此同时，中国银行巴彦淖尔市分行韵录虺浦行邪脱迥锥中在业务发展过程中面临着市场竞争能力减弱、客户满意度下降、利润水平下滑等诸多问题的考验，具体表现为：一是分行机构庞大，部门设置过多、管理职能分散，从而导致业务流程过长、客户满意度下降；二是员工人数虽然多，但是各层级、各岗位人员配置及分布不合理，没有很好的做到人岗匹配，导致业务前端对市场的反应能力下降

4、；三是人力资源结构矛盾突出，三支队伍即经营人才、专业人才和操作型人才的结构性缺口较大，造成工作效率较低。本文在研究中主要运用的方法为：的资源。中国银行兴旺发达的重要途径之一就是发挥好人力资源的作用。这就要求中国银行的人力资源管理能力与水平要不断地提高。人是社会中的人，这是现代管理理论的观点。用特定的方法，去尽可能地发挥人的主观能动性、积极性以及创造性是现代管理理论认为管理的基本目

5、的之一。如何调动员工的积极性是管理的首要问题，是现代管理学重要学派之一行为科学学派的认为。近十几年来，力资源管理在企业管理中的地位日益提高，这源于人力资源管理工作的大转变，即开始从保护、甄选员工到规划企业发展、牵头企业变革。具备齐心合力、配合默契、协同作战的团队，才具备竞争力，企业人力资源管理研究的重要内容之一是怎样增强内部组织的合力，使企业拥有现代化的、有强大竞争力的

6、团队。各部分的内容分述如下：企业是一生命体，而其中的每个人都是这个生命体中的一分子。所以，人力人力资源管理的基本目的之一，就是使用特定方法，充分发挥人的主动性、积极性和创造性。管理的首要问题是：如何调动员工的积极性。充分调动员工的积极性发挥其创造性才能为企业创造更多的价值。年以后，人力资源管理工作的角色发生了重大的转变，从企业员工的甄选者与保护者，向企业发展的

7、变革者和规划者转变，从而提高人力资源管理在企业管理中的地位。在激烈的市场竞争中，企业能够占领人才的 “制高点”，就能够赢得经营战略先机。市场经济发展规律证明，企业间竞争是智力资本与人才素质的竞争。高素质人才有三类，一是精干敬业且团结的员工队伍；二是具有创新能力的管理与专业技术人才；三是具有经营战略头脑的领袖人才。这三种人才是拥有市场和核心竞争的先决条件。现代化的人力资源管理

8、理论为企业选拔、配置高素质的人力资源奠定了理论基础，为企业赢得人才制高点，在市场竞争中立足提供了很好的决策依据。企业拥有和谐与合作的工作状态，是企业稳健发展的先决条件。因此，人力资源管理应起到润滑剂的作用，发挥好沟通与协调等功能。内部协调既包括正向协调，也包括对矛盾的管理。要多倾听、多沟通，用倾听与沟通的方法化解矛盾和冲突，创建良性循环内部协调系统，形成和谐团结，且

9、有竞争力的组织。同时，人力资源管理是企业品牌创建的关键，内部品牌的建立，可以通过人力资源管理来实现。好的人力资源管理是企业形成内部凝聚力的关键，而提高员工的综合素质对于提高现代人力资源管理也至关重要，员工素质得到了提升，自觉主动地遵单位目标再划分肢解为部门目标，将部门目标最后划分肢解为个人目标。在目标划分肢解过程中， “权、责、利”应对等明确，且所有目标环环相扣、方

10、向一致，默契配合，成为统一、协调的目标管理链锁体系。因此，目标管理是通过专门设计，将组织总体目标进行层级分解，并转换为单位、员工分目标。换言之，也就是企业总目标若想实现，须每个人完成自己的分目标。第二章人力资源管理相关理论概述现在，合理的薪酬水平、薪酬结构共同影响着薪酬战略，薪酬水平、薪酬结构、薪酬基础决策如何共同影响薪酬战略，薪酬战略组织目标、组织战略如何匹配的问题

11、是我们更关注的，而中国银行原有薪酬确定主要依据是：行龄、工龄、职称、职务等，与岗位绩效联系不大紧密。第二章人力资源管理相关理论概述排序法主要采用以下两种做法。分为直接排序与交替排序法，前者按岗位说明，根据排序标准，由低到高或由高到低排序。后者是先从需排序岗位中，首先选出价值相对最高的，排在第一位。其次选出价值相对最低的，排在末位。第三再从剩下的岗位中，选出价值相对最高的排在

12、第二位。接下来，再选出剩余的岗位中价值相对最低的排在倒数第二位，依此类推。第三章中行巴彦淖尔分行人力资源管理改革的必要性第三章中行巴彦淖尔分行人力资源管理改革的必要性己需要决定机构设置和人员配备，并有权辞退员工，但运用很少。发放的工资和奖金不与银行业绩挂钩。中国银行是给国有企业服务的国家专业银行，放贷无风险，不愁还贷，因为当时的国有企业生产的产品供不应求，资金周转速度快。因此

13、，在这特殊经济背景下，银行及老百姓普遍认为国有银行是 “老大 ”，致使大量关系户进入中国银行。随着国有商业银行业务经营的发展，业务品种的增加与服务创新，机构及营业网点数量不断长，人力成本也相应不断增长，给中国银行进行股份制改造及上市带来了繁重压力，改革的成本大大增加。在的行员等级工资制度下，国有商业银行的工资档次、标准全国是统一的，员工工资既不与所在分支机构的效益

14、挂钩，也不与当地社会的平均工资水平相关联。此外，国有商业银行在建立科学的员工绩效评价体系方面始终难以突破。因此，员工之间的分配差距较小，没有充分体现与所负责任和所在单位经营绩效紧密挂钩的原则，不利于调动员工的积极性。在这种薪酬制度下，人力资源的个性特征和竞争有时完全被掩盖，给人力资源造成极大的浪费。促使商业银行走向市场，这既给商业银行改革和发展提供了机遇

15、，同时也提出了严峻的挑战。其中突出的问题就是人才问题。商业银行要适应市场化的要求，必须建立起与之相适应的现代商业银行制度，实际上是人才的竞争，谁拥有了大批宝贵的人力资源，谁就拥有了占领制高点的实力，这就迫切希望早就和培养一支掌握现代知识和专业技能的金融人才队伍。市场价值也在发生正大变化，特别是广大青年员工越来越迫切地要求更新知识，完善自我，希望从事具有创造性、挑战性的工作。与此

16、同时，由于人力资源是商业银行资产的重要组成部分，作为领导者同样具有责任其不断的提高增值。因此，人力资源开发既是员工的迫切需要，也是领导者的重要责任，这就要求不断挖掘开发员工的潜力，提高员工素质，力保中行巴彦淖尔分行可持续发展。中行巴彦淖尔分行机构流程再造及功能性转型第四章人，平均年龄岁。资产总量为亿，负债总量为亿。巴彦淖尔市分行转型前组织架构图：巴彦淖尔市分行转型前组织架

17、构图化流程，强化经营性网点服务水平与营销能力，提升市场竞争力。中行巴彦淖尔分行机构流程再造及功能性转型的操作风险。监督、会计核算与档案管理、授权管理、协调各信息系统等。负责个人支付业务和产品，包括个人汇款、同城票据清算、银行卡票据清算、光票托收、旅行支票等业务的后台清算、联行清算等业务。在运营部内设现金中心，负责对辖现金的出入库及网点尾箱出入管理，集中配送重要凭证与现金

18、，负责日常营业中现金缴调、上门收款、离行式自助加钞与清机、延伸服务接送款等。服务价格、财务预算、统计、统筹管理、管理会计、税务处理、固定资产管理、以及中间业务管理等职能。上、擞 0婵中行巴彦淖尔分行机构流程再造及功能性转型第五章完善职位管理体系实行岗位聘任制最少职数。职位设置需节约成本，尽量减少或缩短职位间信息传递环节，第五章完善职位管理体系实行岗位聘任制提高企业工

19、效和竞争力。人事相宜。选聘合适人员，安置合适职位。等面的要求及责任。任职条件：即从事该职位必须具备的年龄、学历、工作经历、能力素质、性格特点、掌握技能和其他特殊要求等。值，即薪酬的标准。第五章完善职位管理体系实行岗位聘任制第五章完善职位管理体系实行岗位聘任制操守；经营管理职位的晋升为上级副职的，其在下级正职职位工作应至少满三年以上；第五章完善职位管理体系实行岗位聘任制第

20、六章建立以市场竞争力为核心的绩效管理体系动集体与个人为达成目标，作出的有利的积极行为，形成组织目标所预期利益。绩效管理可以从两个角度论述，首先从广义上看，绩效管理包含目标管理、工作分析等一系列基础性工作，主要包括绩效的目标设定、计划、实施管理、考核、反馈以及绩效结果利用等基础性工作，狭义上，有绩效的计划、绩效实施与过程管理、绩效结果与绩效反馈面谈四个布骤，此过程为一个循环过程。

21、绩效管理实施主要包括：绩效目标、绩效计划的设定、绩效的实施、考核和反馈，针对考核结果的改进与奖励等环节，各环节环环相扣，有效结合，持续循环管理。从而体现他作为企业整体绩效与部门绩效及员工个人绩效，有机结合的管理方法的定义以及体现他作为一个企业激励约束机制重要环节的定义。绩效管理主要达到以下目的：的有效运行提供保障。以及员工带来益处。一是通过绩效目标的设定、绩效过程的实施、绩效

22、结果的运用以及绩效结果的反馈，能够让绩效考核作为管理者重要的管理手段的职能体现出来，可以改进和提高管理者的管理能力，促进工作产生加大成效，同时促进了被考核者的绩效改进，最终使组织绩效整体得到提升。其次，绩效管理为员工薪酬确定、奖金发放、人员配置等提供了有利的支撑，提供了具体的依据与评判标准，员工能够得到有效激励，保证各项分配的公平公正。三是对绩效目标进行分解后，让各

23、个管理层级通过绩效管理手段来实现战略目标。标、业务单元及组织目标。个人目标的达成，会促使管理职位目标达成，进而使升他们对企业目标的理解和认同感，促使他们每一个人都能够向共同目标努力前他们共同努力为目标奋斗，才能帮助管理层完成和实现目标。性，知晓自我决策的范围，正确认识各项工作的衡量标准。益的发挥。年终总评。业务发展指标针对重点核心业务设置，主要包括客户存款、客户基础、转型第一组为旗

24、县支行：乌拉特前旗支行、乌拉特后旗支行、杭锦后旗支行、五第二组为城区支行：车站支行、新华东街支行、新华西街支行、胜利路支行、胜利南路支行、胜利北路支行、团结北路支行、建设南路支行、新区支行、营业；蒺瀚鹂蓊戮溺期躐龋黼溺荔鬻燃滴穹一鞑棵拧髦衅兰内部管理指标一第六章建立以市场竞争力为核心的绩效管理体系年支持保障部门绩效指标框架理部门、运营部门、综合管理部门、

25、人力资源部门。表考核等级确定标准灾黾勘高值一本单位业务量最低值员工考核等级确认的约束性条件：核心业绩与行为表现情况，核心业绩指标完成率考核期内收到三份及以上提示改进型员工行为表现记录单期管理、职位聘期管理等相关规定，采取调整岗位、诫勉谈话、离岗或在岗培训等方式，监督其提高能力，改进绩效；对当年考核等级连续两年距离要求有较大差距的，按照职位聘任管理规定或聘任协议约定解聘现职位，

26、并根据员工绩效管理办法和劳动合同规定，开展为期三个月的绩效改进期管理，改进期内仍无效果或绩效进步都不明显的，依法解除劳动合同。第七章实行市场化的薪酬管理体系现感。在现实的人力资源管理工作中，薪酬成为员工的期望与不满最直接的体现。如前面所提到的绩效失效的几个方面，例如努力与收益不匹配，缺乏与自己业务能力或专业技术相适宜的平台供自己锻炼等等。员工对薪酬的抱怨主要可以归集为两个原因

27、：一是员工对薪酬的认识存在一定偏差：二是中国银行正在向商业性、市场金融化的转轨过程中，距离建立完全符合现代化商业银行经营特点的薪酬模式，仍有一段路程。在当前的薪酬制度中，虽然已经打破了原有的旧体系，实行了宽带薪酬制，但在运行过程中尚存在着一定的问题。特别是对薪酬难以真正有效与市场接轨，缺乏竞争力，灵活性不足。在一定程度上仍有旧式工资模式的影子，职务、资历、工龄在某种程度

28、上还占据着较为主导的因素。薪酬是指企业雇佣劳动者进行不同的劳动付出，而付给劳动者的货币或实物。薪酬既包括工资、奖金等直接薪酬，也包括社会保险、住房公积金、企业年金以及各类福利等间接薪酬。传统的薪酬确定标准随着商业银行的经营性质的改变以及市场化程度的不断提高会逐渐淡化，薪酬分配的确定会直接影响到我行的战略目标，利润目标，以及个人的自我价值。薪酬方案的价值导向越来越

29、明确、直接。薪酬分配模式中以市场为导向型的，会随着企业竞争中人才资源竞争战略地位的提升，其确定市场薪酬制度的根本目标是通过薪酬设计方式去吸引和留住人才。因此人才的稀缺程度很大程度上决定了其薪酬水平的制定。以市场为导向型的薪酬分配模式，主要以地区及人才市场薪酬调查结果为依据的。为了保持薪酬的市场竞争力，需依据供求关系进行薪酬水平的市场定价，以此再确定企业自身笙主主壅堑壹

30、堑垡箜堑型篁里堡墨体中所具有的相对价值低，那么薪酬也低。实施此种薪酬模式，第一是要科学、有效、系统评估职位在企业中的相对价值，这是最为重要且关键的内容。第二其要职位管理体系要建立的规范、科学，包括职位的设置、序列、说明书等。这属于分配体系中的关键内容。第三，员工要具备与职位要求匹配的的职位胜任能力，再胜任不了的情况下，却挣与能够胜任岗位员工相同的工资，显然是有

31、失公平的。一般而言，实行以职位价值体现为基础的薪酬分配模式，对于二线职位和职位职现公平公正。从而使员工对我行的事业作出贡献。年以前，我行实行的是更多考虑职位、工龄、学历、职称等因素的员工等级工资制。员工本身从事职位的相对价值没有更好的体现。但是由于不同的职位所面临的工作压力、市场风险和所承担的责任义务，以及对员工自身能力水平的要求都有很大的差异。在实际工

32、作中，差异能否体现在薪酬制度上，关系着薪酬制度的公平合理化问题。如果薪酬水平一视同仁，对于那些岗位业绩贡献突出、专业技术要求高、工作复杂程度及压力大的员工来说，一是有失公平，二是起不一是取消了 “以职级和资历定薪 ”的传统做法，实行 “以岗定薪 ”分配模式，确保薪酬水平与其不同职位的相对价值一致。不同部门的正副职主任的薪酬标准体现了差异性，构建了不同职位的基本薪酬与浮动薪酬的差异化比例。比如

33、：财务管理岗位管理人员基本薪酬和浮动薪酬的比例分别为和，公司与个人营销岗位管理人员目标年薪中的基本薪酬和浮动薪酬比例分别为和；体现了岗位业绩导向。薪酬等级的分类管理主要按照经营管理、专业技术、技能操作三个序列进行。助理经理：九级至十级。的团队内部产生的不平衡感，进而提升全行的绩效目标。结束语中行巴彦淖尔分行在过去二十六年的发展过程中，一直实行传统的行政化人事管理制

34、度。通过对我行的历史演变过程以及内外部环境的分析得出：中国银行巴彦淖尔市分行要在同业的竞争中立于不败之地，并取得发展，就必须实施改革创新，必须在流程整合与组织机构优化的基础上进行不断的变革与再造，建立符合市场需求的用人、育人、留人机制。中国银行巴彦淖尔市分行人力资源管理改革的基础目标，是实现从传统的人事管理模式向战略人力资源管理的转轨。转变人力资源管理体制和激励约束机制。倡导诚实、协作、拼搏、奉献和绩效、和谐的企业文化，打造高素质的员工队伍。以市场为导向，以客户为中心，加强精细化管理，提升综合竞争能力，跑赢市场，争做巴彦淖尔市最好银行。

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