广州地铁建设事业总部发展战略.doc

1、广州地铁建设事业总部发展战略2建设事业总部的使命与目标分析2.1广州地铁总公司的发展历程广州筹建地下铁道的设想始于1958年。1960年夏天，广东省地质局以中山路为东西线、起义路为南北线进行地质勘查。1965年初，广州地下电车工程指挥部成立，按人防功能修建成“九号工程”。1979年6月，广州市人防办设地下铁道筹建处，拟结合人防修建地铁。1984年6月，地铁筹建处归市建委管理，广州正式筹划建设地铁。广州地下铁道总公司在1992年12月正式成立，担负着广州市快速轨道交通系统建设及运营管理的重责，同时经营以地铁相关资源开发为主的多元化产业。1993年12月28日，地铁一号线正式动工。广州地铁经过了1

2、7年的高速发展壮大，员工人数由200人发展到现在约14000多人。截至2009年底，广州地铁开通5条线路(一号线、二号线、三号线、四号线、五号线)，共约巧0公里运营里程。到2010年亚运会前，广州地铁将开通8条线路，共约235公里运营里程，日均运送乘客约250万人次。届时，广州城区内地铁的覆盖率会达到每600米范围内一个地铁站，地铁将会成为人们出行的主要交通工具。亚运会为广州地铁带来前所未有的机遇，使广州地铁得到迅速成长的机会。在1998年底广州首条地铁线路开通运营后，广州地铁聘请管理顾问公司，逐步展开企业改革工作，在1999年完成公司所有部门的大刀阔斧的管理组织架构调整。针对新线建设依然是其

3、核心任务这一实际情况，为应对工程建设大规模、高速度的发展形势，按照投资合理、质量满意、确保进度的原则，成立了全面负责广州地铁建设管理的建设事业总部，以建立一体化的建设管理模式并形成新的建设管理组织框架。广州地铁总公司从成立到现在经历了二个发展时期:第一，创始期(1992一1999年)。从广州地铁总公司正式挂牌开始，到一号线建成运营。各项业务(包括建设、运营、资源开发等多方面业务)刚刚开始起步发展，创始期建设、运营管理经验不足，客运量较小市场份额低，资源开发规模小。第二，高速成长期(2000一2009年)。总公司的管理体制、组织架构、业务组合、人力资源管理、内部监察体系等各个方面进行了全方位、深

4、层次的改革。经过改革，总公司实行了以建设、运营和附属资源开发为核心业务的事业部制一体化管理模式，整个公司面貌焕然一新，大规模、多条线地铁同时建设局面到来，同时运营业务、资源开发业务也开始快速发展。总公司的企业管理水平迅速提升，以诚信和创新价值观引领的现代化企业管理体系框架建立起来。高速成长期内建设任务重，客运量不稳定，公司呈跳跃式快速上升趋势，市场份额增长较快，积累了丰富的建设、运营管理经验，地铁相关资源经营收益大幅增加。现阶段，国企改革正在全面展开，广州市拟在六大行业组建龙头企业集团，交通行业是其中之一。广州地下铁道总公司己率先进行改革，拟整体转制为公司制企业，并通过股份公司上市，以便开展多

5、种经营，筹集资金投入地铁新线建设，组建能实现“融资一建设一再融资”良性循环的地铁集团。本次改制是适应政府创新城市建设投融资体制改革，形成多元化投融资格局，扩大轨道交通建设资金来源渠道的需要，也是广州地铁打造未来核心竞争力、规范公司治理结构、实现企业健康和可持续性发展的需要。企业改制的总体思路是:组建集团公司一成立有限公司一实现整体上市，其过程分三个阶段:第一阶段(2009年):集团及有限公司成立;第二阶段(2010年):制订集团、有限公司以及各业务模块、职能模块的战略规划;完成新的绩效考核体系的建立并实施;完成集团及有限公司薪酬体系的建立并实施;修改、补充、完善各项管理规章制度。第三阶段(20

6、11一2012年):对第一、第二阶段变革情况进行评估和完善，并做好有限公司整体变更为股份公司工作，争取2012年上市。企业改制完成后，组织架构上出现调整，如图2一1、2一2所示。2.2建设事业总部的发展历程从1992年广州地铁总公司成立至1999年，建设工程部门一直包含在总公司职能部门中，并没有独立出来。随着公司迅速的发展和建设任务的不断增加，在1999年进行企业改革和机制创新的条件下，按照模块运作要求，对原来分管工程建设的业务处室进行重新整合。新成立建设事业总部作为业主代表，实行“一体化”管理，全面负责地铁工程建设管理，实施从初步设计、工程招标、设备采购、土建施工、机电安装、建筑装修，直至工

7、程验收一条龙全面跟踪管理，初步形成了既符合现代化企业制度，又具有广州地铁特色的工程管理机制。建设事业总部成立之初，员工编制只有102个，人员来自不同部门，人员素质参差不齐。随着新建线路的不断增多，建设任务剧增，人员也逐步扩大至500多人。组织架构也发生很大变化，由原来6个部室分解成为现在的14个部室，专业分工更加细化。目前，广州地铁建设事业总部承担了广州所有地铁线路的建设任务，建设线路由原来的一条剧增至现在的八条线路，工程量翻了几番。除此之外，建设事业总部还承担了佛山地铁的建设任务，并且同时参与昆明、东莞RZ线、深圳九号线的咨询管理。业务范围逐渐扩大，由单一的建设业务扩展到地铁代理承建、管理咨

8、询，企业角色由原来单一的广州市地铁业主代表延伸至佛山地铁代理业主、咨询管理顾问。建设事业总部的发展可划分为四个不同的时期(见图2一3)，在不同时期，具有不同的特点。2.3建设事业总部的使命广州地铁总公司采取建设、运营、资源一体化管理模式，对下属公司和事业部贯彻同一企业精神和理念。在17年的发展壮大过程中，经过多次企业改革和探索，广州地铁总公司和下属部门明确了企业使命和愿景，并逐步形成了有广州地铁特色的新企业文化。使命:以人为本，科学地建造和经营地铁;开发资源，创效赢利;为客户提供安全、快捷、优质的服务，进而贡献社会。愿景:对城市轨道交通的建设、运营和附属资源的综合开发实行事业部制的一体化管理，

9、走自主经营、自我约束、自我完善、自我发展的道路，逐步实现自负盈亏;不断提高经营管理效率和社会经济效益，为员工提供实现人生价值的表现舞台，让客户享受不断增值的优质服务;树立广州地铁的优秀品牌，争取成为我国城市轨道交通行业的成功典范。核心价值观:烙守诚信、服务顾客、尊重员工、管理科学、品质效益、学习创新。建设事业总部作为广州地铁总公司的一个下属事业部，服从总公司一体化管理，遵循总公司的使命和企业愿景、核心价值观，与总公司统一步伐，发挥最大的协同作用。2.4建设事业总部的发展目标根据总公司的发展目标要求，建设事业总部的总体目标是:建立一直精简高效的建设管理团队，树立广州地铁建设第一品牌。强化建设管理

10、业务与地铁运营、资源开发等业务的协同作用和长期影响，支持总公司整体目标的实现。注重建设管理业务的核心能力培养与知识积累。通过与总公司设计、咨询业务进行组合，承接其他城市轨道交通和城际轨道交通的建设管理、设计、咨询、监理等业务，同时与外部力量建立战略联盟，积极拓展外部市场，实施业务的战略转型，创建优秀现代企业、成为世界一流的城市轨道交通建设及咨询管理单位。该目标划分为三个时期分三步走:第一步(1992一2010年):在这个时期内同时经历了初始期和高速成长期，组织架构经历多次改革及调整之后，规模迅速扩大并趋向完善和稳定，人员配备完整，聚集了大量的地铁建设专业人才。建设任务从一条线路到八条线路同时建

11、成开通，建设里程超过ZO0km，同时开始扩展至代理承建、咨询管理等业务范畴，积累了丰富的地铁建设和管理经验，工程管理水平大幅度提高，成为全国一流的地铁建设单位，逐步建立广州地铁建设品牌。根据目前进展状态，今年年底基本完成战略第一步。第二步(2011一2020年):这个时期也就是本规划期内的十年，处于发展转型期。线网进一步扩大，建设任务每年平均有3一5条线路同时在建，后期建设任务逐渐减少，建设里程超过300km。地铁行业代理承建、咨询管理业务发展成熟，业务比例上升至与建设任务各半。公司成为全国一流的地铁建设、咨询管理单位。第三步(2021一2030年):公司处于稳定成熟期，广州地区的建设任务基本

12、完成，地铁代理承建、咨询管理业务发展成第一主要业务，同时逐步涉足城市轻轨建设。公司综合实力和经营效益均属内地同行业第一，建设管理的各项效率和效益指标到达世界先进地铁公司的水平，广州地铁建设事业总部挤身世界一流城市轨道交通建设及咨询管理单位的目标得以实现。3建设事业总部外部分析3.1宏观环境分析3.1.1政治环境国家在中华人民共和国国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要中明确:重点建设客运专线、城际轨道交通、煤运通道，初步形成快速客运和煤运运输网络;优先发展公共交通，完善城市路网结构和公共交通场站，有条件的大城市和城市群地区要把轨道交通作为优先领域，超前规划，适时建设。在扩大内需新政策环境下，政

13、府以加大重要基础建设投资的方式启动内需，从而带动整个国民经济的发展，是十一五时期内的一个基本经济政策。显然，地铁建设会成为其中的重要建设内容。我国要用30年时间，在100多个城市，总计建成4万多公里的理想轨道交通体系，从“十二五”开始实施更加积极的建设方针，区分轻重缓急，紧张有序地加快城市轨道交通建设。一般地说，城市人口越多，对轨道交通的需求越迫切。广州市在“十一五”规划中确定了以建设现代化大都市为总目标，加快建设活力广州、文化广州、祥和广州、生态广州的发展指导思想。在轨道交通网络建设方面，按照“交通疏散型”和“规划引导型”理念建设城市轨道交通，着重向重点发展区域延伸，力争覆盖各区，并与重大城

14、市基础设施相衔接，到2010年建成235公里左右的城市轨道交通网络。积极参与广佛、广珠、广莞深城际轨道交通建设，推动形成以广州为中心的珠江三角洲城际快速轨道交通网络。广州市是广东省的政治经济文化中心城市，将与经济中心城市深圳一起外联港澳、构成大珠三角区域发展战略的骨架。省市领导己深刻认识到交通阻滞将严重影响投资环境，成为广州市二十一世纪经济发展的瓶颈，并对整个大珠三角发展战略产生负面影响，是必需解决的燃眉之急，已将从根上本改善交通状况、建设城市立体交通网络列为中短期的战略目标。3.1.2经济环境轨道交通是一项投资巨大，建设期长，运营回报期也很长的公益事业，所以很难吸收民间投资和其它企业投资，主

15、要投资者是政府。因此，目前地铁建设对于资金的大规模需求必须要有持续增长的经济作为保障。近几年来，我国经济始终保持着持续快速的发展，“十一五”的前四年，我国经济增长率分别达到n.6%，13%、9.6%和8.7%，预计人均GDP到2020年和2050年前后将分别达到3500美元和1万美元左右。预计在未来的10年，中国经济增长速度将保持在7.2%以上，后30年将可能保持在5%，经济总量将分别于2010年和2020年达到2万亿美元和4万亿美元，并将于2035年前后达到10万亿美元。十七大报告首次提出2020年人均GDP比2000年翻两番的目标2。在国内经济保持高速增长的影响下，轨道交通具有良好的发展环

16、境。我国城市轨道交通建设速度迅猛。1995年至2008年12年间，我国建有轨道交通的城市，从2个增加到10个，投资以每年100多亿元的速度在推进。迄今为止，己有10个城市开通了31条城市轨道交通线，运营里程达到835.5公里。近期，国务院又批复了22个城市的地铁建设规划，总投资达8820.03亿元。近万亿元商机带来广阔的市场空间:。国务院批准地铁建设有3项指标城市人口超300万、GDP超1000亿元、地方财政一般预算收入超100亿元。目前全国有近50个城市达标，我国轨道交通建设未来发展有着巨大潜力。城市轨道交通建设规模越来越大(部分城市轨道交通建设规模如表3一1所示心)。随着线网建设的扩大，从

17、原来的一条线到现在的八条线同时在建，亚运会后还有十五条线路的建设任务。面对如此庞大的线网建设，每年需要近百亿的资金投入，建设资金将很难得到保证，并且即使政府有能力解决资金的来源问题，但必定会大幅度增加政府债务压力，资金来源的稳定性将有可能受到影响。因此，现行的广州地铁建设投融资体制的改革势在必行。为此，总公司现在推行企业体制改革，成立集团股份公司，并打算在不久将来公司实现整体上市，以此扩大融资渠道，保证建设资金来源，实现“融资一建设一再融资”的良性循环。技术环境地铁工程所涉及的专业技术涵盖了城市规划、土木工程、机电设备、信息技术及环保卫生等众多领域。在地铁建设过程中，各专业项目之间需要进行相互

18、协调、密切配合，以保证满足地铁的各项设计要求，充分发挥地铁的全部功能。我国已有40多年的地铁修建史，尤其是近十多年来的快速发展，丰富和创新了我国地铁规划、设计、施工、管理运用、防灾救灾设备维修的技术方法及工作制度。由于我国地域广大、地质情况多样，地铁修建技术也必然极具复杂性和高难度。地铁建设施工主要分三个方面:第一，土建工程。经过近40年的发展，我国地铁土建工程修建方法已由最初单一的明挖法发展到现在的明挖、暗挖、浅埋暗挖、矿山法、盾构法、高架法等多种方法并存，施工技术不断发展提高，已初步形成了专门的学科体系。在城市地下铁道的建设中，因埋深条件、周边环境条件等因素的限制，在建筑物密集的繁华市区和

19、特殊地质地形区段普遍要求采用暗挖法施工。目前我国在暗挖法施工中，矿山法暗挖施工是应用较普遍的施工方法。但因其施工工艺复杂、施工期间的安全性和工程进度及投资难于控制、不能从根本上解决隧道渗漏水问题、建成后在运营期间的安全隐患较多等因素，矿山法暗挖施工在地下铁道的建设中已受到越来越多的局限。而盾构施工法以其良好的防渗漏水性、施工安全系数、对周围环境的影响极小等优点，在地下铁道的建设中己成为重要的可选施工方法之一，在许多场合已成为首选方法。尤其是随着近年国内盾构设备技术水平的提高、盾构设备在工程成本中所占比重的下降，盾构法施工的综合工程造价己接近甚至低于矿山法暗挖施工，特别是在地层条件差、地质情况复

20、杂、地下水位高等情况下盾构法已具明显技术经济优越性。从长远来看，盾构隧道技术在包括城市地下铁道在内的基础设施建设中应用前景十分广阔，成为以后地铁施工的一种趋势。广州市区域地铁施工也是主要运用盾构法，现开通的150多公里的线路中，有超过100公里是使用盾构工法修建的，占了70%以上。广州地铁拥有了世界上所有的先进设备，并掌握了其施工操作方法和技术，隧道修建的长度、速度、质量、科研理论均己接近世界先进水平。尽管如此与国外还是存在着不小的差距，从施工角度来看，中外盾构技术的差距表现在:国外的盾构工法种类多且全，国内的工法比较单一;断面多样化、高速施工、近邻施工、长距离、成本控制成为国外盾构技术发展的

21、主流;国内近年来大断面、大深度、近邻施工的技术逐渐成熟，与国外差距不大;国内在复杂断面、成本控制上相对落后。第二，机电工程。地铁机电设备安装工程属地下作业，周围工作场地窄小，通风差，环境湿度大，亮度差，一般为岛式站台，结构复杂工作面广，处于市内繁华路段，交通、场地对施工极为不便，协调工作量多。专业施工交叉进行，并且互相制约，区间较长材料运输难度较大。机电设备安装工程与主体结构、牵引供电、通信、信号、接触网、自动售检票、扶梯、屏蔽门、公共区装修等系统和专业都有接口，存在接口的衔接和交叉施工的问题。机电施工工期的控制除了在施工技术方面之外，还有管理技术的配合。各专业间的协调和科学合理的调度安排，大

22、大加快机电施工。第三，信号系统工程。信号调试标准高低直接影响线路开通运营的服务水平，现阶段最高信号系统标准是列车自动控制(ATC)，主要包括列车自动保护子系统(ATP)、列车自动监控子系统(ATS)、列车自动驾驶子系统(ATO)。目前，全国已开通的地铁线路全部采用ATP人工组织模式行车，相对于国外多数采用ATO自动驾驶模式行车还有一段差距。2010年底广州地铁珠江新城集运系统线路将以高标准列车自动驾驶ATO模式开通运营。在往后的建设中，地铁信号系统的发展趋势主要体现在三个方面:一是通信网络技术在地铁信号中的应用，形成了以通信为基础的ATC系统;二是随着通信安全性、可靠性的提高和通信手段的多样化

23、目前普遍采用的站间ATO方式将向全程无人ATO方式发展;三是利用先进的网络技术与计算机技术，单一的ATS系统将向集成化的综合地铁控制系统方向发展。3.1.4社会环境一个国家轨道交通建设的发展，与其城市化水平紧密相关。二三十年来，我国城市化进程明显加快，城市化率由1979年的17.9%，提高到2008年的45.68%。到2008年底，全国城市总数达655个。预计到2020年，中国的城市化率将达到60%。城市化进程加速，带动机动车数量增加迅猛，导致交通拥堵。我国私人汽车拥有量由1985年的28.5万辆，激增至2008年的3501万辆。按照国际大都市汽车保有量饱和标准300万一400万辆来看，北京

24、上海、广州等大城市的汽车保有量已经逼近饱和。缓解城市交通拥堵，发展轨道交通是根本出路。在世界主要大城市中，轨道交通运输量占公交运量的50%以上，有些甚至达700k以上。巴黎1000万人口，年客运量12亿人次，轨道交通承担70%的公交运量。这一比例在莫斯科是55%。伦敦共有9条地铁线，总长500公里，日运300万人次，能满足400/0的出行人员的需要。日本东京大都市圈现有280多公里地铁线，轨道交通系统每天运送旅客3000多万人次，承担全部客运量的86%。城市轨道交通建设，对缓解城市化进程带来的交通压力意义重大。6地铁具有运力大、节约土地等其他道路交通无法比拟的优点，对优化城市空间结构起着巨大

25、的积极作用。目前开通的一、二号线密切链接了广州多个新旧城区，带动新旧城区经济、文化发展;三号线贯通了广州和番禺，解决了番禺居住城区工作的交通矛盾，更多人愿意迁居番禺，把人员集中居住城市中心向边区分散;四号线连通番禺、大学城与市区，促成教育产业区域发展;五号线大大缓解了中山大道的公交压力，加快了广州东进速度。一、二号线更多的是解决市中心交通问题，并催熟市中心地铁经济，三、四、五号线则带动周边土地开发而催生新的地铁经济，己经符合严格意义上的TOD(交通引导发展)模式了。地铁使得广州在空间上扩大了，在时间上缩小了。广州日后的轨道线网遵循广州空间结构布局规划，为把广州建设成为带动全省、辐射华南、影响东

26、南亚的现代化大都市提供硬件保证。根据广州空间调控体系的要求，按照立足长远、整体规划、有效控制、分布实施及新区先行、带动老区，积极推进城市空间布局调整，构筑由一个中心城区，南沙、萝岗一新塘、花都三个副城区，增城、从化两个片区组成，沿珠江水系发展的多中心、组团式、网络型的城市空间架构，形成节点带动型“南拓”、集中生态型“北优”、组团整合型“东进”、区域联动型“西联”，并同时把中心城区打造成现代化精品城区。3.2行业环境分析(l)潜在进入威胁国内地铁建设行业进入高速发展期，行业发展空间大，必然吸引竞争者进入市场。不过，地铁建设项目投资大，国内地铁每公里耗费建设资金4一6个亿，一条线路的建造成本高达百

27、亿;建设周期长，一条线路从立项到建成开通一般需要4一8年时间;施工技术复杂，地铁建设工程涉及上千个专业施工，技术含量高，施工步骤错综复杂;工程质量要求高，地铁是百年工程，并按防空洞标准建造，在战争时期可用于战略设施用途，质量水平控制严格。参与地铁建设的潜在竞争者必须拥有地铁线路建设经验和各专业大量的技术型管理人才，因此地铁建设行业进入壁垒高，除了各地地铁公司外普通的企业根本无法单靠企业本身的力量涉足地铁建设业务。现在除了少数几个大城市的地铁公司有能力竞争地铁承建业务之外，各地城市的地铁公司例如宁波、南昌、长沙、成都、东莞、深圳等地地铁公司，处于发展初期，组织架构不完善，队伍建设不完整，施工经验

28、不足，而且企业本身必须集中力量专注本地地铁建设，因此在规划期内仅凭企业个人力量在对外扩展业务的能力有限。但是未来潜在竞争者更加有可能以一种合作的方式进入地铁承建市场，即地方性地铁公司与一些规模巨大实力雄厚的建设集团联合，例如中铁集团、隧道集团等，他们同样拥有大量地铁施工管理人才，并在承包地铁工程过程中，积累了一定的技术和经验，地铁公司和建设集团同时抽调专业的管理人才，凭借地铁公司线路建设制度化的管理经验，专门就某一个项目成立项目公司，合作承建地铁，按比例分配利润。(2)购买者力量目前，地铁建设投资的主体是政府，各地地铁公司代表政府充当购买者。由于建设资金多数来源于政府财政，巨大的地铁建设投资使

29、得政府财政压力增大，政府部门对于地铁建设成本十分关注，同时政府也十分关注地铁的社会效益，为了实现更多的社会效益，政府会选择牺牲一部分成本，增加预算获取社会效益，推动社会发展。市场上，能够选择承建地铁提供相关服务的公司不多，购买者讨价还价能力相对较弱。但是，因为地铁建设对社会造成很大影响，是市民关注的焦点，所以政府购买者在选择合作伙伴的时候，会相当谨慎，更倾向于有丰富地铁建设经验和经营经验的公司，并在成本和社会效益中间取一个平衡点。(3)供应商力量地铁建设供应商分别有建设工程承包商、设备供应商、材料供应商。地铁建设虽然招投标门槛较高，承包商基本都是国营大型公司，但可供选择的企业也很多，如隧道股份

30、宏润建设、粤水电、中国中铁、中国铁建、上海建工、中国建筑有限公司等。除了拥有盾构机一类特殊施工机械资源的承包商具有一定议价能力外，总体而言议价能力较低。设备国产化后，拥有国外先进核心技术的企业不多，选择范围有限，倘若选择国外设备，成本比国产设备高出很多，因此设备供应商的议价能力较强。在材料供应方面，据目前粗略估计，2010年地铁建设能够拉动全国使用总量1/4的混凝土和1/6的钢筋需求，其他建设材料也同样受益。建设材料技术含量低，产业内厂商众多，地铁建设购买材料量大，材料供应商宁可低于市场价格出售材料，通过量大形成效益，材料供应商讨价还价能力弱。(4)替代者2008年全国私人汽车保有量达350

31、1万辆，民用汽车保有量达5099万辆8，其中大多数的车都在城市里行驶。按照国际大都市汽车保有量饱和标准300一400万辆来看，北京、上海、广州、深圳等大城市的汽车保有量已经接近饱和状态。私人汽车纵使数量多，但占用道路资源多，而且承载人员少。由于道路数量有限，而机动车辆数增长迅猛，普通的地面交通存在着比较严重的拥堵现象，许多特大城市和大城市中心城区在高峰期间的行车速度甚至低于每小时10公里。我国的城市大多存在乘车难问题，个别特大城市每天的客运量已突破100万人次，而一般大城市在客运主流通道上高峰期需要运送乘客1一3万人次。如此巨大的客运任务，绝大多数城市还只能用汽车和无轨电车来承担，以至在客运高

32、峰期间，车上乘客密度高达每平方米挤10一12人。如果一个城市的道路交通网络发达，并且交通顺畅，选择地铁建设的可能性就会减小。但由于城市化进程加快，越来越多的人涌入城市生活，导致公共资源不足，私家车数量的剧增，导致城市交通更加拥堵。目前，国内有的大城市开始兴建BRT快速公交、扩充现有交通道路、增加公车数量、优化公车线路，希望通过这些措施改善交通，疏导人流。但受城市发展限制地面空间始终有限，地铁逐渐将会成为城市交通的最佳方式。(5)行业内竞争强度现阶段，全国地铁建设处于发展期，在未来10一20年内，将保持增长趋势，进入高速建设期，地铁行业市场广阔。各个城市地铁公司大部份目前处于成长阶段，少数前期开

33、始地铁建设的企业积累了大量的施工管理人才和施工经验，开始发展成熟，但相对于如此之大的地铁建设市场，竞争强度相对较小，竞争者数量有限。但在未来10年，随着线网建设的扩充，地铁建设企业逐渐发展成熟，市场逐步开放，投融资渠道多样化，地方性地铁公司不再拥有垄断性建设资源，建设资源需要通过市场竞争获得，可以预见竞争的强度将会迅速增大，企业间的竞争越来越激烈。综上所述，地铁建设行业五力对比状况如表3一2所示。3.3竞争对手分析地铁建设作为城市轨道交通的主要设施，将会遍地开花，城市化进程将大大加快地铁建设的步伐。地铁建设行业的有力竞争者是各城市地铁公司，但是在规划期内，多数地铁公司处于发展初期阶段，无法形成

34、竞争优势。目前，最有力的竞争对手是上海、北京和香港地铁公司，香港地铁公司是香港政府全资拥有的一家公用事业企业，但并不由政府直接经营，由港府委任有关人员组成董事局，按“商业原则”进行地铁的修建、运营和管理。在投资、筹资体制方面，香港政府对官办企业的投资力求“花小钱、办大事”。在经营管理体制方面，采取两权分离、自主经营模式。在香港，地铁公司是一家“官办民营”的企业，既接受政府和市民多方面监管，又在不受行政干预的环境下运行。香港地铁实现盈利主要是依靠票务收入、沿线物业开发、地铁商业以及地铁广告等其他收入，成为世界赢利最好的地铁企业，已经形成规模经济，并且在世界地铁行业品牌效应高。香港地铁的经营模式成

35、为国内各地地铁公司争相学习模仿的榜样。早期，上海港铁建设管理有限公司是香港地铁(上海项目管理)有限公司及上海投资咨询公司的合资企业，香港地铁公司已承接了上海轨道交通杨浦线(8号线)投资顾问和上海轨道交通申松线(9号线)业主代表的工作，很早便开始涉足地铁承建业务。2004年在深圳成立港铁轨道交通(深圳)有限公司，投资60亿元展开深圳市轨道交通4号线二期的工程设计、建筑、和沿线的房地产发展以及全线开通后30年经营权。2006年在北京成立京港地铁有限公司，投资额约46亿元人民币以即P模式。建设和运营北京地铁4号线，发展与铁路相关的商业活动，特许经营期限为30年。这种业务扩展模式如果在深圳和北京取得成

36、功，将有可能向全国范围拓展。但是这种模式投入资金巨大，资金压力大，回报周期长，不可能同时在多个城市开展。北京地铁以2008奥运会为契机，地铁线网建设基本稳定。到2010年，初步建成交通设施功能结构较为完善，承载能力明显提高，运营管理水平先进，基本适应日益增长交通需求的“新北京交通体系”框架。优先发展公共交通，轨道交通运营里程达到270公里，日运量达到500万人次以上，中心城公共交通出行比例达到40W0。北京地铁建设及运营管理的模式是设计、建设与运营是“三权分立”，其特点是结构清晰，专业化程度高，但不易使各部分充分协同。地铁建设运营由负责筹融资、项目建设及运营管理的4个公司独立实施，分别是北京市

37、城市设施投资公司(规划和投资)、北京市轨道交通建设管理有限公司(建设管理)、北京地铁营运有限公司(营运)，以及投资公司控股的项目公司如城铁公司、八-通公司、9号线项目公司、10号项目公司、京港铁路公司(4号线PPP公司，30年特许经营权)等，北京市国有资产管理委员会负责三大公司(正局级)的监管。北京地铁实现低票价政策，政府财政补贴占营运成本的40%左右。负责地铁工程建设管理的北京市轨道交通建设管理有限公司于2003年H月成立，经过近多年的发展，由当初190多人发展到近400人的地铁建设项目管理的专业队伍，已具备较强的地铁项目建设管理能力。上海通过2010世博会加快轨道交通建设，2010年，上海

38、将建成n条线、运营里程超过400公里的轨道交通基本网络，规模将跻身世界城市前三位。预计2012年上海市轨道交通运营总里程可达510公里左右，到2020年上海将建成970公里的城市轨道交通网络。上海地铁实行计程中等票价政策，营运收入(含资源开发)与营运成本持平，略有盈余。2000年4月，上海市政府实施轨道交通融资、建设、运营、监管体制“四分开”改革，上海地铁建设有限公司由此成立。其后，上海地铁建设公司接受各线路项目公司的委托，先后成为了5条线路的业主代表，对工程实施建设管理。2002年，为进一步促进建设管理领域内的竞争，上海又新成立了久创建设管理有限公司，引进了港铁建设管理有限公司和中铁建等建设

39、公司。这3家公司也相继各自承担了1条轨道交通线的建设管理任务，从而改变了原先上海地铁建设“一家独大”的市场格局，在一定程度上形成了轨道交通建设管理市场的适度竞争。在2004年9月，上海地铁建设有限公司并入上海申通股份有限公司，完成了新一轮的上海轨道交通公司体制改革。目前国际上的地铁公司经营机制大致有两种:一种是“一体化”经营机制，它是将地铁的投资、建设、运营、物业开发于一体，由地铁公司负责统筹协调。其优点是效率高、成本低，便于使地铁与物业达到最有机的结合。“一体化”经营机制在“国有国营”或“公私合营”的体制下比较普遍，也比较容易施行，香港和广州地铁就是采用这种经营机制。另一种是“专业化”经营机

40、制，它是将地铁线路的投资、建设、营运、物业开发分别由相应的专业化公司负责承担，各公司之间可以是以资产为纽带的企业集团形式，也可以是完全相互独立的市场化契约管理。上海、北京地铁公司属于“专业化”经营机制，其特点是结构清晰，专业化程度高，但不易使各部分充分协同。4建设事业总部内部分析4.1组织架构与职能分工4.1.1总公司的管理体制广州地铁总公司是国营企业，直接受市政府的领导和监控，市政府对地铁公司实行行政式的管理体制。在这种“政企不分、责权不明”体制之下，企业缺乏经营管理的自主权，尚未成为真正的法人实体和市场主体。在推行国企体制改革的新形势下，地铁总公司成立集团公司，准备通过整体上市，改变现有的

41、管理体制。总公司实行事业部制。对于各事业部来说，总公司是一个产业型的企业集团。总公司本部是决策机构，通过决策和监督作用控制各事业部的经营行为，并承担全部经营风险。各事业部是总公司在经营上的一个分支机构，是总公司的“内部法人”，实行内部独立核算。总公司本部是投资中心，建设事业总部是成本中心。在职能上，建设事业总部直接受总公司指挥和监控。地铁事业部架构使总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作。各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展。业部内部之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管

42、理部门过问。事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。但地铁事业部架构需要较多素质较高地专业人员来管理事业部，管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高，事业部间竞争激烈，存在人为障碍，可能发生内耗，协调也较困难。4.1.2建设事业总部组织架构与职能分工广州地铁1999年调整了建设管理组织架构，成立了全面负责广州地铁建设管理的建设事业总部，以建立一体化的建设管理模式并形成新的建设管理组织框架。建设事业总部采用扁平化组织架构。扁平化组织结构能够提高一管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大管理幅度。但各部门之间因为没有从属关系，部门之间协调困难，容易互相推卸责任，并为

43、各自争取利益。建设事业总部的主要任务是从前期到土建、机电、信号、验收全过程管理。按“机电统一管理、土建分线管理”的原则，建设事业总部目前一共分为14个部室，其中10个工程部门，4个综合管理部门。建设事业总部架构如图4一1所不。前期部、总工室、土建一五部、系统部、车站设备部、车辆段是工程部门，主要负责地铁建设的前期征地拆迁、设计咨询、土建机电工程施工等工作。其中土建一一五部分部门分别负责一或两条线路的土建施工，其他机电部门不分线负责机电施工。总体部、质量安全部、合同预结算部、综合部主要负责工程进度监控、数据资料归口、质量验收、工程安全管理、合同管理和文秘等综合工作。这一管理模式从组织结构、核心流

44、程及人力资源配置三个层次进行重新设计，重新定编定岗定员，使部门职责更加明确，分工更加合理，促进了工程建设中设计与施工更好地衔接，有利于工程质量、工程投资、建设工期的控制和人力资源的优化。4.2资源与能力分析4.2.1建设管理权广州地铁总公司是广州市政府全资大型国有企业，直属市政府领导。由于广州地铁行业的特殊属性，使得建设事业总部拥有广州区域所有地铁线路的建设管理权，这是建设事业总部特有的经营资源。随着线网规划的不断扩大，其经营资源不断增加，从20n年至2020年，广州地铁新建设线路里程超过300公里，总建设里程达到666公里。广州地铁公司通过多年与市政府建立良好的沟通渠道和合作关系，同时凭借自

45、身品牌效应和强大的建设力量，建设事业总部在广州区域建设管理权具有较大的垄断性，外部竞争者很难跨过壁垒进入本地市场。同时广州地铁凭借工程建设管理的丰富经验和良好声誉，以总承包的身份获得的广州市以外的首个轨道交通建设项目广佛线的建设管理权。目前，建设事业总部的业务收入主要来源于建设管理费(含地铁代理承建的建设管理费)。一号线发生管理费2.09亿元，二号线发生管理费为2.03亿元。未来十年总投资额将超过700亿，按工程费用的1一1.5%测算，可使用的建设管理费约为7一10亿元。4.2.2人力资源地铁建设工程巨大，施工步骤复杂，需要大量高素质的具有丰富施工管理经验的技术人员，保证建设工期。建设事业总部

46、截止2009年底，拥有员工512人”，呈逐年递增趋势。如图4一2所示。4.2.3技术创新能力建设事业总部致力于提高中国城市轨道交通的自主创新能力，瞄准世界先进技术的发展方向，不断追求技术进步，开展科技创新。因为地域和周边环境不同，对施工技术要求也不一样，地质条件对施工更是造成困难重重。正是在这样的困境中，建设事业总部通过技术创新，克服一个又一个困难，创造一个又一个奇迹。广州地铁二号线是中国第一个轨道交通国产化项目。二号线在盾构技术方面攻克了复合底层施工难关，在机电系统方面实现国内五个第一:第一个应用地铁站台屏蔽门系统;第一个全非接触式IC卡的自动售检票系统;第一个地铁集中供冷系统;第一个架空刚性悬挂接触网技术;第一个使用国产化A型车辆。二号线通过技术的创新提升了工程的总体水平，节约了工程投资，缩短了建设周期，实现技术的重大跨越。三号线同样攻克一系列难关，四次隧道掘进过珠江、七次盾构过地质断层带。经过三号线的锤炼，国内盾构施工完全依赖外国技术力量的历史从此一去不再复返。三号线在技术革新方面:首次采用120公里快线制式，是国内首条采用“Y”字型运行的线路;首次采用集成防灾报警等八大系统的主控设备;首次采用环线通信的移动比赛信号系统;首次在地铁区间采用侧式疏散平台;首次采用复合材料电缆支架。四号线既有地下盾构，又有地上高架