ERP环境下的企业集团内部控制探析.pdf

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1、实务研究2008.5 ERP 环境下的企业集团内部控制探析 李艺君 内部控制制度在企业集团的生产 经营管理活动中起着重要作用， 而近 年来ERP的广泛应用对内部控制产 生了巨大冲击。 本文以控制环境为出 发点，分析ERP环境下内部控制五要 素的变化及企业集团内部控制在新环 境下所面临的风险， 进而对此提出完 善对策， 以使具有复杂产权结构和组 织层次的企业集团在ERP环境下实 施有效内部控制。 一、引言 内部控制是现代企业管理中的一 个重要内容， 是为了保证企业的正常 经营活动所采取的必要的管理措施， 伴随经济环境及科学技术的不断变 化， 面临巨大挑战的企业集团迫于生 存及发展更是日趋重视内部

2、控制。 而 信息化浪潮使得企业集团的生产经营 活动也在悄然变化。ERP作为企业信 息化建设的核心组成部分， 是一个信 息高度集中的管理系统， 不仅能帮助 企业提高管理竞争力， 引发企业管理 活动各个方面的变革， 也会深刻影响 企业内部控制制度。 企业集团本身就 具有复杂性， 它由许多涉足不同行业 的子公司组成， 有着较单个法人企业 更复杂的产权结构和显著不同的制度 安排。 因此如何使规模庞大的企业集 团在ERP环境下实现有效的内部控 制便成为重要课题，值得深究，本文将 对此做一番探讨。 二、ERP环境与企业 集团内部控制 1992年，美国COSO委员会发布 了具有革命性的研究报告：内部控 制整

3、体框架，该报告提出内部控 制包括控制环境、 风险评估、 控制活 动、信息沟通和监督五个要素。其目标 是经营的效果和效率、 财务报告的可 靠性和合规性， 内部控制作为企业集 团这一制度结构中的一种制度安排， 它在企业集团中的形成过程反映了单 个要素主体和企业组织的共同合理行 动， 其目标必然服从于企业集团的战 略目标，而实施ERP的企业集团会选 择与其战略目标一致并适合自身管理 的软件， 以把客户需求和企业内部经 营活动以及供应商的资源融合在一 起， 从而充分调配平衡企业内部和外 部资源， 对不断变化的市场需求做出 快速反应，提高市场竞争力。随着企业 信息化进程的深入和ERP在企业中 的广泛应用

4、， 企业集团内部控制体系 结构正在发生深刻变化， 首当其冲的 便为控制环境。 正如COSO在内部控 制概念中所说， 内部控制环境是构建 其他因素的基础， 为其余四要素的高 速运行提供平台， 是内部控制运行的 基础， 尽管信息技术仅是改变控制环 境要素之一， 但它的飞速发展给内部 控制的冲击却不容忽视， 在企业集团 中， 控制环境主要是指集团的企业文 化、组织结构、管理体制、授权和分配 责任的方法以及母公司管理层的管理 哲学和经营管理风格、风险理念、风险 偏好、 控制意识和人力资源等。ERP 的实施会首先对其产生革命性的影 响， 并带动对风险评估等其他四个因 51 实务研究2008.5 素的共振

5、， 所以以控制环境为出发点 并依次分析其他四要素的变化来探讨 ERP环境下的企业集团内部控制事 半功倍。 （一）控制环境 ERP的实施直接影响控制环境。 在ERP环境下， 企业集团的管理结 构呈现出扁平化、 流程化的特征，原 来对信息进行传递、处理和协调的垂 直部门， 其部门职能由ERP系统代 为实现， 组织结构边界日益模糊化， 组织结构也变得更具柔性，组织结构 得到优化，为内部控制的实行创造有 利环境。 开放性的信息交流平台使得 母子公司的沟通更为无障碍，使得决 策者和执行者能够快速获得所需要 的信息。 集团内部控制层次明显减 少，角色和操作员授权使得控制责任 更加明确，效率更高。 由于系统

6、能够 轻而易举地对操作员实现交叉授权， 还能增强企业内控的灵活性。ERP 全面集成企业的所有资源信息，为企 业提供计划、决策、控制与经营业绩 评估的全方位和系统化的管理平台， 是一种先进管理理念，这也在很大程 度上补充甚至改变企业原有的管理 哲学和风格，是企业“软控制”的一大 变革。 （二）风险评估 在ERP环境里，风险评估的科学 性和技术含量提高了。风险发现、风险 分析和风险处理被赋予了新的理念和 方法，企业集团可以及时准确地分析、 辨认分布在不同行业的母子公司在实 现所定目标过程中可能遇到的风险并 适时加以处理。 （三）控制活动 ERP系统增强了控制手段的灵 活多样性和高效性。ERP注重的

7、供应 链管理能优化企业集团核心业务流 程，初步进行知识管理，较好地实现企 业资源的优化配置， 不但能快速准确 地处理大量信息， 还能克服手工管理 中主观随意性大、计划性差等困难，并 在企业内部形成新的控制理念： 内控 体系可以依靠信息系统对其进行合理 设计来达到控制目标， 而不仅仅依赖 手工核准、审批。 比如库存管理，通过 详细分析测算来确定系统中库存的最 大和最小量，制定合理库存计划，同时 自动生成采购计划， 这既可以最大限 度地实现零库存，减少库存资金，加快 资金周转， 又能满足正常的生产经营 活动需要。 （四）信息与沟通 ERP环境下财务处理效率显著 提高， 这不但能更好地为内部控制 提

8、供量化指标， 还能加快财务信息 在企业各层级各部门的流通， 提高 了 内 控 效 率 。 通 过ERP系 统 的 实 施， 财务系统与分销和制造系统高 度集成， 所有供产销的数据都直接 从 其 业 务 活 动ERP系 统 完 全 实 现 了物流、资金流、信息流的“三流合 一”，能为企业提供集成的信息共享 与使用， 实现了经营管理信息的共 享和透明， 使企业的信息系统具有 开放性、实时性和电子化的特征，企 业的内部控制呈现出新的特点。 在 ERP环境下， 网络连接企业各职能 部门， 实现了各种业务流程的一体 化处理，有效打破了单一的、封闭的 业务模式， 信息需求者能够实时获 取各种信息。 于是，

9、内部控制由顺序 化控制向并行化控制发展， 相对开 放的信息系统为上下级的有效沟通 修筑了高速轨道， 使部门内员工及 各部门各负其责、各取所需，也使各 级经营决策者能够全方位、 深层次 地了解业务经营的各个环节， 随时 掌握内部控制的执行和生效情况， 提高管理决策的速度和灵活度，减 少因管理信息的延迟带来的损失， 提高经济效益。 （五）监督 ERP的应用为企业提供了丰富 的管理信息， 利用这些信息和资源可 以设计一套动态绩效监控体系， 适时 监督，提高内部控制效率，能更好的实 现内部控制目标。首先，资金监控和往 来款项的管理力度增强。 财务部门可 实时掌握每天经营销售情况的资金回 笼和往来赊销额

10、度， 通过对往来款的 及时清账， 运用系统及时掌握每天资 金流增减变化情况， 加快资金的循环 周转利用，节约了财务费用。 其次，成 本费用控制职能得到强化。 利用ERP 系统可对企业流程中的成本变化情况 进行跟踪，每个工序、每个环节只要产 生增值， 系统就立即动态地进行成本 跟踪，可实现对各项成本费用按月、按 单位进行分析控制， 引导成本费用回 归正常， 监督其余环节的执行情况并 适当修正， 从而提高企业的经营管理 水平。 52 实务研究2008.5 三、ERP环境下企业集团 内部控制存在的风险 从前文的分析不难看出ERP对 集团内部控制各要素的革命性优化， 可以归纳为：ERP环境下的内部控制

11、 能够有效弥补手工操作中难以克服的 缺陷，极大地提高了工作效率，为内部 控制的加强提高了技术和时间上的保 证，同时克服人为因素的干扰，作到一 丝不苟、铁面无私。 但ERP的推行对 内部控制而言就像一把双刃剑， 既有 带来的优势， 也为企业集团内部控制 带来了风险。 （一）实施风险。 企业集团往往存 在固有的管理特征，再加上急于求成 的心态或价格方面的诱惑，从而选取 的定位在中小型企业的ERP软件， 这种软件对集团而言往往效果不尽 如人意，比如信息离散，集约化程度 不高，远程处理能力差，仅限于局域 网的部门级应用等，如此集团就会面 临重新投资，重复建设的实施风险。 （二）控制环境风险。ERP环境

12、 下，伴随企业内部控制层次的减少，领 导不再是等级中的“塔尖”，而成为行 动的核心， 企业的内部控制不再是基 于权利的需要， 而是基于信息的科学 性和企业健康发展的需要。 若企业无 法将ERP的现代管理理念融入企业 管理思想和管理模式， 内部控制将无 法实现。同时ERP实行的是流程化的 管理， 打破了原来职能部门的条块分 割， 实现了企业资源的统一管理和共 享。 这样导致企业所处的内部控制环 境发生了变化， 过去手工状态下的控 制风险由于ERP系统的引入而变得 更加复杂。 （三）业务流程风险。ERP彻底改 变了传统会计模式下单一化、 顺序化 的信息传输方式，消除了重复、不增值 环节， 实现了会

13、计信息与业务信息的 同步， 在优化业务流程的同时也使一 些有利于内部控制的审计线索消失。 另外，ERP系统的实施需要对原有的 业务流程进行优化和设计， 改变了集 团的组织结构。 如果不能很快建立起 新的、有效的业务流程，必然影响企业 的内部会计控制， 给企业带来不利影 响。 （四）数据风险。ERP实施后，数 据的安全性主要受到两方面的威胁： 第一，计算机系统风险，人为因素（如 操作失误） 或外部不可抗力 （如火 灾），将导致数据丢失甚至系统瘫痪。 由于ERP具有数据逻辑化，信息自动 生成化，高度集成化的特点，面对这 些风险企业无法实施控制，所以一旦 出现故障损失惨重。 第二，数据库被 修改的风

14、险。 企业集团的ERP系统 都有专用的数据库，通常业务处理人 员的操作均会在操作日志中留下详 尽的审计痕迹，但对于ERP支持中心 精通数据库的技术管理人员来说修 改数据库却是小菜一碟，并且不留痕 迹，这就加剧了数据被人为破坏的风 险。 假如数据的准确性、完整性不能 保证，ERP系统的实施则是没有任何 意义的。 四、ERP环境下完善企业 集团内部控制的对策 （一）谨慎选择ERP软件。 由于集 团企业规模大，分支机构多，分布区域 广， 管理工作量大而复杂， 在引入 ERP软件时要综合考虑、 分步实施、 小步快跑， 选择适合自身内控特点和 管理要求的软件， 如果确实没有一开 始便适应企业全部需求的软

15、件， 可要 求软件供应商对集团进行深入调研， 在仔细剖析企业集团的内控和管理现 状的基础上，与ERP系统结合，设计 适合集团需求的、 有特色的业务流程 管理模式。 （二）增强新环境意识,转变管理 观念。ERP实施既是技术的实施，更 是管理的革命。企业实施ERP要关注 观念的变革与创新,将ERP的管理理 念引入管理过程， 如此就必然涉及企 业业务流程、组织机构设置、人员配置 等方方面面的配套改革， 也必然涉及 各方面利益关系的调整， 而这些仅仅 依靠集团内的几个部门领导的参与是 不够的， 需要企业对母子公司的全体 员工对适应ERP的实施进行培训，让 企业员工全面认识ERP带来的先进 管理理念并熟

16、悉ERP系统的结构和 运作要求，树立以风险控制为导向，以 供应链管理为核心的控制思想， 改变 原有的陈旧管理观念， 提高系统操作 能力和管理水平。 （三）在ERP环境下，企业集团 应将事前、事中、事后会计控制相结 53 实务研究2008.5 合，完善内控。 事前控制包括预算控 制和授权控制。前者使得在发生经济 业务时，系统能自动将实际情况与预 算目标进行比较，对不符合目标的业 务操作进行否决或提请授权机构决 策。后者是在不相容职务分离的原则 上对访问进行控制。 在ERP的环境 下更要坚持不相容职务分离原则，也 就是要进行职务分隔，来确保不同的 机构和岗位之间权责分明， 互相制 约，相互监督。

17、但由于计算机本身具 有无可质疑的诚实， 因此在ERP环 境下企业应从分离程序开发、程序操 作和程序维护等入手进行内部控制。 访问控制的目的是保证只有经过合 法授权的人员才可以接触公司的财 产，ERP环境中的访问涵盖多层次 的风险，针对这些风险的控制包括在 技术层面上设计限制个人访问权限 的技术，限制访问电脑的程序，数据 处理中心的物理安全，保证数据文档 充足的备份以及提供灾难后的恢复 能力等，即只能在员工有与其工作有 关的需要时才能授权其访问相关的 数据、程序和禁区。 事中控制主要是 对操作程序进行控制，主要包括业务 操作控制与会计系统控制，并要保存 好会计记录。ERP系统下传统意义 上的日记

18、账、 分类账等都不存在，但 一样存在保留审计轨迹的要求，内部 控制人员一定要掌握企业数据库管 理系统的操作原理，了解这些数据对 会计记录的影响以及各处文件结构 的审计轨迹。而事后控制则可以确保 检查报告的客观性、可靠性，降低检 查成本，提高检查效率，有利于企业 及时发现在目标实现及制度执行过 程中的各项偏差。 （四）强化风险管理意识，降低实 施ERP系统的内部会计控制风险。在 集团运用ERP系统之初就重视ERP 将给企业带来的系统风险， 并对不适 应经营环境的企业内部控制体系做出 评估和改进。实施ERP后企业所遇到 的主要业务风险来源于重组后的业务 流程，企业应基于风险管理的原则，在 ERP实

19、施过程中通过定期风险评估， 寻找对重点业务流程影响最大的环 节，并对这些流程进行描述和分析，对 ERP流程中的每个活动进行追溯，描 述风险特征并确定相应的控制区。 （五）强化内部审计监督。企业的变 革和ERP的实施对集团内部控制的发 展起到了推动作用，风险管理和内部控 制的结合又通过企业内部结构及要素 的变化促使审计模式不断更新。基于企 业业务流程的变化，审计业务流程也要 进行相应调整。ERP环境下，审计业务 程序主要包括两大块，一是了解控制环 境并实施风险评估，二是执行进一步审 计程序，将控制性测试和实质性测试统 一起来，作为实施风险评估程序的补充 程序，用以评估财务报表整体层次和认 定层次

20、的重大错漏报风险，以此来提高 集团内部控制效果。 （六）完善内部会计控制规范。 我 国现行的 内部会计控制基本规 范 还存在如整体上未涉及内部控制 环境等不足， 然而完善的会计控制规 范是推动企业内部控制建设的法律保 障，同时也是企业加强内部控制建设， 进行内部会计控制评价的标准。 因此 政府应充分研究和借鉴国际先进经 验，加快内控制度建设，建立一套操作 性强、 适用广泛的内部会计控制标准 体系。 参考文献： 1牛鱼龙.ERP知识与应用M 海 天出版社2004 2王又花.基于ERP的内部会计控 制分析J 中国管理信息化2007，1: 13-14 3刘燕.会计信息化对企业内部控 制的影响J财会通

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